Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
МАТЕРІАЛЬНЕ СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІ
ЗМІСТ
Вступ
Протягом свого життя людина прагне досягнути своєї мети. Стимулів, які при цьому управляють її вчинками дуже багато. Вони з’являються в результаті взаємодії людини з природою та соціальним середовищем. Людина живе у цьому середовищі і залежить від нього у своїй життєдіяльності. Відносини, що виникають, спонукають її до діяльності. При цьому виникають потреби (стани напруженості), що пов’язані з відчуттям дефіциту. Психічна напруженість є “силою”, що стимулює активність, яка направлена на пошук предмету потреби та на її задоволення. Потреба, що знайшла свій предмет, перетворюється у мотив, безпосередній стимул діяльності.
Без задоволення найнеобхідніших фізіологічних потреб люди просто не можуть існувати. Економіка повинна надавати можливості для їх реалізації. Проте не можна орієнтуватися тільки на задоволення матеріальних потреб, адже це буде загрожувати занепадом духовного життя і моралі людей. Масовий комфорт, постійне настирливе прагнення до матеріального достатку часто викликає скорочення духовних потреб людини. Але, з іншого боку, важко розраховувати на високу моральність і духовну культуру людини, якщо вона не має можливості задовольнити найнеобхідніші власні потреби і потреби своєї сім'ї.
Характерною ознакою сучасного світу стало наростання соціальних очікувань і домагань людей. Науково-технічний прогрес посилює динамізм усієї системи людських потреб. Становлення відкритого суспільства і економіки в Україні дає змогу українцям залучатись до сучасних західних стандартів споживання. Разом з тим в Україні відсутній достатньо високий рівень розвитку економіки, знижується ефективність виробництва і продуктивність праці, а отже відсутні і грошові доходи, які б відповідали цій "революції потреб".
Актуальність теми. При вирішенні виробничих завдань велику роль грає мотивація персоналу, саме тому керівнику необхідно мати уяву про наявність у трудовому колективі характеристик, необхідних для досягнення встановлених цілей, а також про рівень мотивації кожного працівника. Вступивши до третього тисячоріччя, ми повинні віддавати собі звіт у тому, що середовище, яке нас оточує постійно змінюється з прогресивною інтенсивністю. Особливо високий темп змін у сфері менеджменту та бізнесу. На практиці це означає, що в нових умовах будуть виживати лише ті структури, які зможуть налагодити ефективний механізм адаптації до змін, що відбуваються. Ключовою ланкою цього механізму є система матеріального смтимулювання персоналу. Оскільки лише персонал відданий фірмі, який вірить в її майбутнє та прагне допомогти їй пристосуватися до нових умов господарювання, здатен протиставити свою енергію виклику змін. В свою чергу, фірма повинна зробити усе, що від неї залежить для того, щоб підтримати високий рівень мотивації у своїх робітників, максимально задовольнити їх потреби, сприяти розкриттю потенціалу кожного співробітника. Для вирішення цих завдань практично всі базові компанії Заходу встали на шлях розробки та упровадження довгострокових та багатопланових програм розвитку мотивації робітників. Беручи до уваги об'єктивні обставини та враховуючи світовий досвід, керівники усіх українських підприємств та організацій повинні усвідомити необхідність упровадження комплексної програми модернізації всієї системи мотивації персоналу.
Актуальність даної роботи також підкреслюється тим, що на даний час створення сучасної системи стимулювання працівників на підприємстві є однією із головних умов ефективного функціонування підприємства, а так як гроші все ще залишаються для більшості громадян головним результатом роботи, то матеріальне стимулювання праці є надзвичайно актуальною проблемою сьогодення. Оскільки трудові ресурси входять до комплексу ресурсного потенціалу і саме їх робота, здібності та навички є неоціненими в роботі торговельного підприємства, основна робота якого заключається в задоволенні потреб клієнта і людський фактор в успіху роботи складає близько 60%.
Метою цієї роботи є:
Таким чином, загальною метою роботи є закріплення на практиці набутих теоретичних знань, розвиток вмінь та навичок проектування, налагодження та вдосконалення механізму матеріального стимулювання праці на підприємстві ТОВ „Трінік +”.
Завданням курсової роботи виступає пошук найбільш ефективних систем матеріального стимулювання персоналу, розкриття поняття мотивації, умов та факторів спонукаючих робітників більш старанно та ефективно виконувати свої обов’язки.
Конкретизуючи завдання сформулюємо їх наступним чином:
- вивчити поняття матеріального стимулювання праці;
- проаналізувати організацію оплати праці на підприємстві;
- зробити рекомендації по удосконаленю матеріального заохочення працівників до праці;
- зробити відповідні висновки-узагальнення.
Об’єктом дослідження стало ТОВ „Трінік +”. В даній роботі передбачається описати та проаналізувати існуючу систему планування та організації соціального розвитку колективу на прикладі ТОВ „Трінік +”, яке надає авторемонтні послуги.
Практична цінність дослідження полягає в можливості застосування його висновків у практичній діяльності ТОВ „Трінік +” при проектуванні, налагодженні та вдосконаленні системи матеріального стимулювання праці.
Інформаційною базою дослідження є законодавчі та нормативні акти України, наукові праці і методичні розробки, праці провідних вітчизняних і зарубіжних вчених–економістів, періодичні видання, статистична інформація, фінансова звітність та оперативна інформація діяльності підприємства.
РОЗДІЛ 1. Теоретичні засади організації матеріального стимулювання праці на підприємстві
1.1. Сутність та принципи матеріального стимулювання праці
Ефективність використання трудових ресурсів підприємства зале жить певною мірою від існуючої системи матеріального стимулюван ня праці. Тому перехід до ринкової економіки, зміна організаційно-правового статусу підприємства, його стратегічних цілей та завдань передбачає здійснення радикальних змін в питаннях оплати та сти мулювання праці робітників.
Матеріальне стимулювання праці в умовах ринкової економіки базується на таких принципах:
По-перше, оплата праці робітників підприємства є ціною їх робо чої сили. Оскільки робоча сила, як і інші фактори виробництва, є то варом, вона має вартість та споживчу вартість.
Вартість робочої сили визначається вартістю благ та послуг, необ хідних робітникові для відновлення його спроможності до праці. Споживча вартість визначається ступенем корисності його професії, рівнем кваліфікації, ставленням до праці.
Ціна робочої сили залежить від кон'юнктури ринку робочої сили - основного джерела формування трудових ресурсів підприємства. Рі вень оплати праці та його зміни визначаються співвідношенням робо чої сили та попитом на неї [, с.54-55].
По-друге, ціна робочої сили, а відповідно, і заробітна платня ро бітників мають мінімальну межу, що регулюється державою через встановлення та періодичне змінювання мінімальної заробітної плати.
Мінімальна заробітна плата - це законодавче встановлений розмір заробітної плати за просту, некваліфіковану працю, нижче якого не може провадитися оплата за виконану працівником місячну, пого динну норму праці (обсяг робіт).
До мінімальної заробітної плати не включаються доплати, надбав ки, заохочувальні та компенсаційні виплати.
Розмір мінімальної заробітної плати встановлюється і перегляда ється відповідно до статей 9 та 10 Закону України "Про оплату праці".
Мінімальна заробітна плата є державною соціальною гарантією, обов'язковою на всій території України для підприємств, установ, ор ганізацій усіх форм власності і господарювання та фізичних осіб.
Відповідно до статті 9 Закону України "Про оплату праці" розмір мінімальної заробітної плати визначається з урахуванням:
Мінімальна заробітна плата встановлюється у розмірі, не нижчому за вартісну величину межі малозабезпеченості в розрахунку на працездатну особу [, с.67].
Встановлена державою мінімальна заробітна плата є основою між галузевої та професійно-кваліфікаційної диференціації рівня заробіт ної плати.
По-третє, основою організації оплати праці та регулятором від мінностей в рівні заробітної плати робітників різноманітних кваліфі кацій та складності робіт є тарифна система, яка включає тарифні сітки, схеми посадових окладів і тарифно-кваліфікаційні довідники та кваліфікаційні характеристики.
По-четверте, в умовах ринкової економіки оплата праці найманих робітників здійснюється за результатами затраченої ними праці, її кількості та якості, з урахуванням наслідків та економічного ефекту господарської діяльності підприємств.
По-п’яте, в умовах ринкової економіки значно підвищується роль та значення систем договірного регулювання питань оплати праці.
По-шосте, враховуючи високу соціальну значущість оплати праці, в соціальне орієнтованій ринковій економіці застосовуються заходи державного регулювання її розміру.
Держава здійснює регулювання оплати праці працівників підпри ємств усіх форм власності та господарювання шляхом встановлення розміру мінімальної заробітної плати, інших державних норм та га рантій, умов та розмірів оплати праці працівників установ та органі зацій, що фінансуються з бюджету, керівників державних підпри ємств, розмірів фонду споживання підприємств-монополістів, а також шляхом оподаткування доходів працівників.
По-перше, заробітна плата — це економічна категорія, що відображає відносини між роботодавцем і найманим праців ником з приводу розподілу новоствореної вартості. В цьому розумінні доречнішим є поняття "оплата праці", яка, крім власне заробітної плати, включає і інші витрати роботодав ця на робочу силу.
По-друге, заробітна плата — це винагорода або заробіток, обчислений у грошовому виразі, який за трудовим договором роботодавець сплачує працівникові за роботу, яку виконано або має бути виконано. Це загальновизнане визначення, що найточніше відповідає терміну "заробітна плата" [, с.144-145].
По-третє, в умовах ринкової економіки заробітна пла та — це елемент ринку праці, що складається в результаті взаємодії попиту на працю і її пропозиції і виражає ринкову вартість використання найманої праці. В цьому розумінні найчастіше вживаються усереднені показники ставок опла ти одиниці (наприклад, людино-години) праці певної якості.
По-четверте, для найманого працівника заробітна плата — це основна частина його трудового доходу, який він отримує в результаті реалізації здатності до праці і який має забезпе чити об'єктивно необхідне відтворення робочої сили.
По-п'яте, для підприємця заробітна плата — це елемент витрат виробництва, і водночас головний чинник забезпечен ня матеріальної зацікавленості працівників у досягненні високих кінцевих результатів праці.
В умовах переходу до ринкових відносин необхідні нові підходи і рішення матеріального стимулювання, оскільки саме з людиною безпосередньо пов’язані всі намічені завдання і плани в економічній, соціальній і духовній сферах.
В системі матеріального стимулювання важливо забезпечити залежність оплати праці від результатів роботи і тим самим створити реальні переваги тим, хто краще працює. На цій основі можливим буде підвищення заінтересованості працівників у високих кінцевих результатах, що відповідають загальнонародним інтересам. Об’єктивна диференціація в цій області, обумовлена якістю і кількістю праці, - діючий стимул підвищення продуктивності праці і творчої активності. Доходи працівників повинні бути складені в залежності від того, як кожний робітник працює на своєму робочому місці, від кінцевих результатів роботи всього підприємства, галузі і народногосподарського комплексу в цілому [, с.186].
Необхідно створити міцну систему мотивів і стимулів, яка дасть змогу всім робітникам повністю розкрити свої здібності, найбільш ефективно використовувати виробничі ресурси.
Ефективність матеріального стимулювання, його корисність для суспільного розвитку держави може бути в найбільшій мірі забезпечена при оптимальному поєднанні особистих інтересів і інтересів колективу із загальнодержавними інтересами. Те, що вигідно державі, повинно бути вигідно кожному підприємству і працівнику. На ділі часто буває навпаки – робітникові все вигідно те, що вигідно колективу, і колективу часто невігідно те, що вигідно державі. Поєднання особистих і суспільних інтересів здійснюється через колективні інтереси.
Регулятором правильного поєднання інтересів служить матеріальне стимулювання, з допомогою якого здійснюється притягнення робітників до праці. В результаті функціонування системи економічних важелів і стимулів, на основі реалізації економічних інтересів працівників у них виникає матеріальна заінтересованість у досягненні визначених результатів.
Спосіб стимулювання – це той чи інший метод використання стимулів в управлінні виробництвом, порядок надання матеріальних благ в розпорядження колективам (робітникам) з метою здійснення заінтересованості в покращенні виробничої діяльності.
Якщо економічне стимулювання пов’язано з діяльністю підприємств, то матеріальне стимулювання стосується безпосередньо працівника, що діє на його інтереси через форми оплати праці. До останнього правильно буде віднести освіту і використання всіх фондів, що складаються для оплати праці, організацію заробтної плати конкретних працівників. Сюди ж відносяться і деякі натурально-речові блага, які надаються не в грошовій формі, такі як путівки в санаторії і будинки відпочинку, житло та інші блага.
1.2. Показники та критерії ефективності стимулювання праці на підприємстві
Фінансовий аспект матеріального стимулювання пов’язаний перш за все з фомуванням його джерел. Це стосується не тільки прибутку (доходу) як джерела формування фонду матеріального заохочення, але і собівартість, в склад якої входить фонд заробітної плати, використовується для виплати тарифних ставок і окладів і преміювання працівників.
Структура доходів співробітників підприємства відображена на рисунку 1.1.
Основною частиною доходу найманого персоналу підприємства є заробітна плата, яка включає:
1) тарифну частину - оплату по тарифних ставках і окладам;
2) доплати і компенсації;
3) надбавки;
4) премії.
Тарифні ставки й оклади визначають величину оплати праці у відповідності з її складністю і відповідальністю.
Призначення доплат - відшкодування додаткових затрат робочої сили через об'єктивні різниці в умовах і складність праці. Компенсації враховують фактори, що залежать не від підприємства, у тому числі ріст цін.
Надбавки і премії вводяться для стимулювання сумлінного відношення до праці, підвищення якості продукції й ефективності виробництва. Різниця між надбавками і преміями в тому, що надбавки виплачуються в однаковому розмірі кожний місяць протягом установленого періоду, а премії можуть бути нерегулярними, і їхній розмір істотно змінюється в залежності від досягнутих результатів. Таким чином, доплати і компенсації відбивають ті виробничі і соціальні характеристики праці, що об'єктивно не залежать від співробітника. Надбавки і премії відбивають результати його власних досягнень.
Типова структура прибутку співробітника підприємства може бути подана в такий спосіб:
1. Оплата по тарифних ставках і окладам.
2. Доплати за умови праці:
2.1. Характеристики виробничої сфери.
2.2. Змінність (режим роботи).
2.3. Ступінь зайнятості протягом зміни.
3. Надбавки:
Рис. 1.1. Структура доходу співробітника підприємства
3.1. За продуктивність вище норми (відрядний приробіток, оплата за роботу з чисельністю, меншої нормативної).
3.2. За особистий внесок у підвищення ефективності і прибутковості.
3.3. За високу якість продукції, виконання термінових і відповідальних завдань.
4. Премії:
4.1. За якісне і своєчасне виконання договорів і етапів робіт.
4.2. За підсумками роботи за рік.
4.3. З фонду керівника підрозділу.
4.4. Авторські винагороди за винаходи і раціоналізаторські пропозиції.
4.5. Винагороди за активну участь в освоєнні нових технічних і організаційних пропозицій.
5. Послуги фірми робітникам (соціальні виплати).
6. Дивіденди по акціях підприємства.
РОЗДІЛ 2. Дослідження діючої системи стимулювання праці на ТОВ „Трінік +”
2.1 Аналіз загального обсягу та структури фонду оплати праці персоналу ТОВ „Трінік +”
ТОВ “Трінік+” здійснює свою діяльність на основі і відповідно до чинного законодавства України та Статуту.
В 2005 році розроблено і затверджено бізнес-план на ТОВ “Трінік+” з реалізацією його протягом п’яти років.
Слід відзначити, що на ТОВ “Трінік+” з 2005 року поступово йде нарощування обсягів виконання робіт, зростає продуктивність праці.
Поступово поліпшуються виробничо-фінансові показники. Обсяг виконаних робіт склав за 2006 рік 7724,2 тис. грн і збільшився в порівнянні з 2005 роком на 18%.
Рис. 2.1. Обсяг виконаних робіт та наданих послуг ТОВ „Трінік+”
Аналізуючи дані рис. 2.1. ми бачимо, що якщо дохід зріс на 18%, то собівартість виконаних робіт зросла лише на 16%.
Рис. 2.2. Динаміка чистого прибутку
Досягнуті результати у минулому році і попередніх роках зумовлені як пошуком нових форм господарювання, так і запровадженням загалом ефективної системи оплати праці, матеріального і морального стимулювання працівників за результати їх внеску у досягнення трудового колективу.
Станом на 01.01.2007 року на підприємстві штатний розклад мав наступний вигляд (таблиця 2.1).
Таблиця 2.1
Аналіз штату працівників ТОВ „Трінік+”
|
Посади |
2004 р. |
2005 р. |
2006 р. |
Відношення 2006/2004 |
Відношення 2006/2005 |
||
|
абсол. (+, -) |
% |
абсол. (+,-) |
% |
||||
|
Директор |
1 |
1 |
1 |
0,0 |
0,0 |
0,0 |
0,0 |
|
Зас.директора по зап. частинам |
1 |
1 |
1 |
0,0 |
0,0 |
0,0 |
0,0 |
|
Менеджер по запчастинам |
1 |
2 |
2 |
1,0 |
100,0 |
0,0 |
0,0 |
|
Мастер-прийомщик |
1 |
1 |
2 |
1,0 |
100,0 |
1,0 |
100,0 |
|
Корпоративний менеджер |
0 |
1 |
1 |
1,0 |
100,0 |
0,0 |
0,0 |
|
Головний інженер |
1 |
1 |
1 |
0,0 |
0,0 |
0,0 |
0,0 |
|
Гл.бухгалтер |
1 |
1 |
1 |
0,0 |
0,0 |
0,0 |
0,0 |
|
Бухгалтер |
0 |
1 |
1 |
1,0 |
100,0 |
0,0 |
0,0 |
|
Касир-бухгалтер |
1 |
2 |
2 |
1,0 |
100,0 |
0,0 |
0,0 |
|
Кладовщик |
1 |
2 |
2 |
1,0 |
100,0 |
0,0 |
0,0 |
|
Мастер дільниці (цеху) |
2 |
2 |
3 |
1,0 |
50,0 |
1,0 |
50,0 |
|
Водій |
1 |
1 |
1 |
0,0 |
0,0 |
0,0 |
0,0 |
|
Прибиральниця |
1 |
1 |
1 |
0,0 |
0,0 |
0,0 |
0,0 |
|
Мойщик |
3 |
4 |
4 |
1,0 |
33,3 |
0,0 |
0,0 |
|
Розвальщик |
1 |
2 |
2 |
1,0 |
100,0 |
0,0 |
0,0 |
|
Ходовик |
4 |
5 |
6 |
2,0 |
50,0 |
1,0 |
20,0 |
|
Інжекторист-електрик |
2 |
3 |
3 |
1,0 |
50,0 |
0,0 |
0,0 |
|
Моторист |
1 |
1 |
1 |
0,0 |
0,0 |
0,0 |
0,0 |
|
Шиномонтажник |
2 |
2 |
2 |
0,0 |
0,0 |
0,0 |
0,0 |
|
Арматурщик |
2 |
3 |
4 |
2,0 |
100,0 |
1,0 |
33,3 |
|
Виготовщик |
4 |
5 |
6 |
2,0 |
50,0 |
1,0 |
20,0 |
|
Автомаляр |
4 |
5 |
6 |
2,0 |
50,0 |
1,0 |
20,0 |
|
Рихтовщик |
4 |
4 |
4 |
0,0 |
0,0 |
0,0 |
0,0 |
|
Всього |
59 |
20,0 |
51,3 |
8,0 |
15,7 |
Таким чином, представимо на рис. 2.3. загальну кількість працюючих на підприємстві.
Рис. 2.3. Кількість працюючих на ТОВ „Трінік+” у 2004-2006 роках
В структурі витрат діяльності ТОВ „Трінік+” витрати на оплату праці займають друге місце. Так, у 2005 році витрати на оплату праці становили 1460 тис. грн., а у 2006 році – 1736,8. У структурі загальних витрат діяльності підприємства витрати на оплату праці склали у 2005 році 30%, а у 2006 році – 31,4%.
Рис. 2.4. Аналіз елементів операційних витрат
Забезпеченість трудовими ресурсами ТОВ „Трінік+” визначається порівняннням фактичної кількості працівників з показниками попереднього періоду. Всі розрахунки за перерахованими показниками (відхилення та зміна) виконуються за формулами:
Чп = Чф – Чпр
Чп' = Чф * 100% / Чпр
Чп і Чп' – це абсолютне та відносне відхилення по чисельності працівників;
Чф і Чпр – це фактична середньорічна чисельність працівників і чисельність працівників за попередній період.
Отже, в нашому випадку вони становлять:
Чп = 59 - 51 = 8
Чп' = 59 * 100 / 51 = 115,66%
З розрахунків бачимо, що ТОВ „Трінік+” забезпечений трудовими ресурсами лише на 115,6%.
Вихідні дані для аналізу руху трудових ресурсів ТОВ „Трінік+” наведені в таблиці:
Таблиця 2.2
Аналіз руху трудових ресурсів ТОВ „Трінік+”
|
Показник |
Осіб |
|
1. Списковий склад працівників на початок 2006р. |
51 |
|
2. Працівники яких прийнято протягом року |
12 |
|
3. Працівники які вибули протягом року в т.ч. |
4 |
|
- за власним бажанням, на навчання, в армію, на пенсію, звільнено за прогули, порушення трудової дисципліни |
4 |
|
- скорочення штату |
- |
|
4. Працівники за списком на кінець року |
59 |
Для характеристики руху робочої сили розраховують і аналізують динаміку слідуючих показників:
Коефіцієнт обороту по прийому працюючих (Кпр):
Кількість прийнятих працівників
Кпр = _______________________________________________ =
Середньоспискова чисельність працюючих
= 12 / 55 = 0,218
Коефіцієнт обороту по звільненню (Кзв):
Кількість звільнених працівників
Кзв = _____________________________________________ =
Середньоспискова чисельність працюючих
= 4 / 55 = 0,072
Коефіцієнт плинності кадрів (Кплин):
Кількість звільнених за власним бажанням
і за порушення трудової дисципліни
Кплин = ________________________________________________ =
Середньоспискова чисельність працюючих
= 4 / 55 = 0,072
Коефіцієнт стабільності робочих кадрів (Кстаб):
Кількість працівників, що пропрацювали
весь рік
Кстаб = _______________________________________________ =
Середньоспискова чисельність працюючих
= 47 / 55 = 0,85
Як видно із розрахунків, коефіцієнти обороту по прийому та звільненню є досить невеликими величинами, тобто склад працюючих на протязі року мало змінювався. Саме тому спостерігається низька плинність кадрів, що забезпечує досить стабільний склад працівників.
Як вже відзначалося ну рис. 2.4. фонд оплати праці на підприємстві протягом 2006 року зріс.
Рис. 2.5. Фонд оплати праці на ТОВ „Трінік+”
Розрахуємо середній місячний фонд оплати праці на одного працівника та середню заробітну плату працівників у 2005 та 2006 роках.
У 2005 році:
Середній місячний фонд оплати праці: 1460 / 12 = 121,6 тис. грн.
Середня заробітна плата одного працівника у місяць: 121,6 / 51 = 2,38 тис. грн.
У 2006 році:
Середній місячний фонд оплати праці: 1736,8 / 12 = 144,7 тис. грн.
Середня заробітна плата одного працівника у місяць: 144,7 / 55 = 2,63 тис. грн.
Зобразимо ці дані на рис. 2.6 та 2.7.
Рис. 2.6. Середній річний фонд оплати праці на одного працівника
Рис. 2.7. Середня заробітна плата одного працюючого за ммісяць
Проведемо аналіз динаміки оплати праці кожного з працівників у таблиці 2.3.
Таблиця 2.3
Аналіз динаміки оплати праці ТОВ „Трінік+”
|
Посади |
2005 р. |
2006 р. |
Заробітна плата |
Загальна сума у фонді оплати праці |
Відношення 2006/2005 |
|||
|
2005 р. |
2006 р. |
2005 р. |
2006 р. |
абсол. (+, -) |
% |
|||
|
Директор |
1 |
1 |
4500 |
5500 |
4700 |
5500 |
1000,0 |
22,2 |
|
Зас.директора по зап. частинам |
1 |
1 |
3500 |
3500 |
3500 |
3500 |
0,0 |
0,0 |
|
Менеджер по запчастинам |
2 |
2 |
2500 |
2700 |
5000 |
5400 |
200,0 |
8,0 |
|
Мастер-прийомщик |
1 |
2 |
2000 |
2400 |
2000 |
4800 |
400,0 |
20,0 |
|
Корпоративний менеджер |
1 |
1 |
2400 |
2600 |
2400 |
2600 |
200,0 |
8,3 |
|
Головний інженер |
1 |
1 |
2500 |
2700 |
2500 |
2700 |
200,0 |
8,0 |
|
Гл.бухгалтер |
1 |
1 |
4000 |
4000 |
4000 |
4000 |
0,0 |
0,0 |
|
Бухгалтер |
1 |
1 |
3000 |
3000 |
3000 |
3000 |
0,0 |
0,0 |
|
Касир-бухгалтер |
2 |
2 |
2500 |
2600 |
5000 |
5200 |
100,0 |
4,0 |
|
Кладовщик |
2 |
2 |
2000 |
2000 |
4000 |
4000 |
0,0 |
0,0 |
|
Мастер дільниці (цеху) |
2 |
3 |
2000 |
2400 |
4000 |
7200 |
400,0 |
20,0 |
|
Водій |
1 |
1 |
2000 |
2100 |
2000 |
2100 |
100,0 |
5,0 |
|
Прибиральниця |
1 |
1 |
1000 |
1100 |
1000 |
1100 |
100,0 |
10,0 |
|
Мойщик |
4 |
4 |
2100 |
2400 |
8400 |
9600 |
300,0 |
14,3 |
|
Розвальщик |
2 |
2 |
2400 |
2500 |
4800 |
5000 |
100,0 |
4,2 |
|
Ходовик |
5 |
6 |
2300 |
2400 |
11500 |
14400 |
100,0 |
4,3 |
|
Інжекторист-електрик |
3 |
3 |
2000 |
2100 |
6000 |
6300 |
100,0 |
5,0 |
|
Моторист |
1 |
1 |
2500 |
2500 |
2500 |
2500 |
0,0 |
0,0 |
|
Шиномонтажник |
2 |
2 |
2200 |
2300 |
4400 |
4600 |
100,0 |
4,5 |
|
Арматурщик |
3 |
4 |
2200 |
2300 |
6600 |
9200 |
100,0 |
4,5 |
|
Виготовщик |
5 |
6 |
2600 |
2800 |
13000 |
16800 |
200,0 |
7,7 |
|
Автомаляр |
5 |
6 |
2500 |
2600 |
12500 |
15600 |
100,0 |
4,0 |
|
Рихтовщик |
4 |
4 |
2200 |
2400 |
8800 |
9600 |
200,0 |
9,1 |
|
Всього |
59 |
23100,0 |
19,0 |
Таким чином, із аналізу даних таблиці 2.3. ми бачимо, що на підприємстві ТОВ „Трінік+” протягом 2006 року підвищення заробітної плати складало біля 10%.
В цілому, характеризуючи рівень заробітної плати працівників, можна стверджувати, що підприємство зацікавлено у постійних кадрах і тому політика підприємства полягає у достойній оплаті праці.
2.2 Дослідження факторів, що впливають на оплату праці персоналу підприємства
Кадрова служба ТОВ “Трінік+” в своїй практиці використовує систему управління мотиваторами та демотиваторами. Це дозволяє пильніше відстежувати позитивні чи негативні тенденції в розвитку персоналу, та своєчасно на них реагувати. Також така система позитивно впливає на всю систему стимулювання персоналу ТОВ “Трінік+” в цілому, тому що вона дозволяє більш широко подивитись на потреби своїх робітників, зрозуміти їх настрої та дуже динамічно змінювати політику стимулювання залежно від цього. Нижче приведений перелік основних мотиваторів та демотиваторів (табл. 2.4 і 2.5).
Таблиця 2.4
Оцінка факторів мотивування ТОВ “Трінік+”
|
Причина |
Оцінка по 5-бальній шкалі |
|
Розмір заробітної платні |
4,25 |
|
Індивідуальна надбавка |
3,82 |
|
Премії по результатам роботи відділу, підприємства |
3,53 |
|
% від продаж |
3,50 |
|
Медичне страхування |
3,48 |
|
Підвищення фаху за рахунок підприємства |
3,20 |
|
Матеріальна допомога |
3,09 |
|
Безкоштовне харчування |
3,06 |
|
Сплати з тимчасової нетрудоспроможності |
3,02 |
|
Допомога з нагляду за дитиною до 1,5 років |
2,81 |
|
Надання службового автомобілю |
2,56 |
|
Мобільний зв'язок |
2,09 |
|
Кар’єрний ріст |
3,55 |
|
Створення приємного робочого клімату |
3,85 |
Таблиця 3.2
Перелік основних демотиваторів
|
Причина |
Оцінка по 5-бальній шкалі |
|
Безконтрольність |
3,81 |
|
Походження з поганих суспільних прошарків |
3,36 |
|
Нестача слідств існування |
3,10 |
|
Здатність всіх людей до спокуси |
2,88 |
|
Образа на підприємство |
2,39 |
Вид та кількість винагород, що пропонує ТОВ „Трінік+”, мають важливе значення для оцінки якості трудового життя. Як показують дослідження, винагороди впливають на рішення людей щодо того, поступати чи ні на роботу, на прогули, на те, скільки вони повинні виробляти, коли потрібно піти з організації, та чи має сенс залишати цю роботу. Дослідження доказують, що залежність між прогулами та плинністю кадрів та винагородою носить прямий характер. При добрій роботі, що дає відчуття задоволеності, кількість прогулів має тенденцію знижуватись. Коли робота неприємна, їх кількість значно зростає.
Оплата праці на ТОВ „Трінік+” є мотивуючим фактором, тільки якщо вона безпосередньо зв’язана з підсумками праці. Працівники повинні бути впевнені в наявності стійкого зв’язку між матеріальним винагородженням та своєю працею. В заробітній платні обов’язково повинен присутній компонент, який завісить від досягнутих результатів. На ТОВ “Трінік+” це виражається через систему виплати премій.
Окрім заробітної плати ТОВ “Трінік+” надає своїм працівникам різні додаткові пільги. Пільги можуть мати вигляд грошових виплат, соціальних допоміг, пільг певним суб’єктам, соціального обслуговування. Традиційний підхід до надання додаткових пільг полягає в тому, що однакові пільги мають всі працівники одного рівню. Однак, при цьому не враховуються різниця між людьми. Дослідження показують, що не всі службовці оцінюють належним чином такі пільги . Те, як такі пільги ціняться залежить від таких факторів, як вік, сімейний стан, розмір сім’ї, тощо. Зважаючи на це, на ТОВ “Трінік+” організована система “винагород по принципу кафетерію”. – коли працівник, може сам вибрати собі пакет додаткових пільг. Ця організація отримування пільг є дуже прогресивною та вже приносить свої плоди. Більш молоді робітники мають змогу обрати, в якості пільги, наприклад, безвідсоткову суду на придбання автомобілю або житла. Це дає змогу заінтересувати молодих фахівців в результатах своєї праці та формує в їх головах образ “дружньої організації”, що приносить ще більше задоволення від своєї роботи. На більш дорослих фахівців, у яких вже є житло та автомобіль, ця пільга не є дуже суттєвою, тому вони могуть вибрати інший пакет, наприклад організація може частково оплатити їхній відпочинок або оздоровлення в здравницях. Також ТОВ “Трінік+” предоставляє пільгове лікування в санаторіях Закарпатської області, що теж сприймається дуже позитивно і має сильну мотивуючу дію на весь персонал.
Але мотивація — це не тільки питання роздачі нагород на ТОВ “Трінік+”. Людям важливо знати, що їх очікує у випадку некомпетентного чи несумлінного виконання своїх обов'язків, які стягнення можуть бути на них на кладені за те чи інше порушення. Метод стягнень, якщо він засто совується справедливо і не є несподіванкою для працівника, мо тивує його до поліпшення своєї роботи. На ТОВ “Трінік+” цей метод стимулювання теж використовується. В якості покарання тут використовуються позбавлення преміальних виплат, або їх частки, позбавлення різноманітних пільг, пониження в посаді, або навіть звільнення. Але до цього доходить дуже рідко.
Мотивування через саму роботу базується на внутрішніх сти мулах інтересу до роботи, почуття задоволення від процесу роботи, можливості виявити свої здібності при прийнятті рішень і вико нанні виробничих завдань. Заохочення мотивують лише тоді, коли вони заслужені, і людина це усвідомлює. Вони знецінюються, якщо зву чать незаслужено. Керівництво ТОВ “Трінік+” сприяє розвитку причетності, з'ясуванню ролей і цілей, розвитку групового духу. Стиль управління керівника цього підприємства орієнтуватися на те, щоб знизити рівень незадоволеності підлеглих, поліпшити стан з регуляторами мотивації, а також збільшити рівень задоволеності, підсиливши головні мотиватори. Для збага чення праці працівникові доручають "більш складну" чи "вищого порядку роботу", більш різноманітну, значиму, самостійну і т.д.
У управлінні персоналом ТОВ “Трінік+” застосовуються наступні групи методів:
• Адміністративно-організаційні методи управління:
1. Регулювання взаємовідносин співробітників за допомогою положень про структурні підрозділи і посадові інструкції.
2. Використання владної мотивації (видання наказів, віддача розпоряджень, вказівок) при управлінні поточною діяльністю підприємства.
• Економічні методи управління:
1. Матеріальне стимулювання праці працівників: преміальні за наслідками праці.
• Соціально-психологічні методи управління:
1. Розвиток у співробітників відчуття приналежності до організації за допомогою формування стандартів обслуговування, ведення корпоративної реклами, широкого використання логотипів компанії, забезпечення співробітників фірмовим робочим одягом і тому подібне.
2. Стимулювання праці працівників за допомогою гарантованого надання соціальних гарантій (лікарняні листи, виплати допомоги і тому подібне), організації організаційних свят для співробітників і їх дітей.
Основний акцент в системі стимулювання персоналу зроблений на матеріальні методи стимулювання. Відповідно до законодавства ТОВ “Трінік+” самостійно встановлює вигляд, системи оплати праці, а також форми матеріального заохочення.
ТОВ “Трінік+” веде політику гарантування стабільності системи оплати праці: забезпечує гарантований законом мінімальний розмір оплати праці, про введення нових і зміну встановлених умов оплати праці працівники сповіщаються не пізніше, ніж за 2 місяці.
Підприємство використовує оплату праці як найважливіший засіб стимулювання добросовісної роботи. Індивідуальні заробітки працівників ТОВ “Трінік+” визначаються їх особистим трудовим внеском, якістю праці, результатами виробничо-господарської діяльності і максимальним розміром не обмежуються.
Заробітна плата працівників складається з:
• посадового окладу;
• доплат;
• премій.
Заробітна плата виплачується в терміни: 8 числа кожного місяця.
Посадові оклади керівникам, інженерно-технічним працівникам, фахівцям встановлюються директором ТОВ “Трінік+” на основі штатного розкладу відповідно до посади і кваліфікації працівника.
Конкретні розміри доплат встановлюються адміністрацією ТОВ “Трінік+” залежно від конкретних умов (ступеня тяжкості робіт і дії несприятливих чинників, об'єму роботи, її важливості для ТОВ “Трінік+”, рівня професіоналізму працівника і ін.)
Преміювання працівників здійснюється щомісячно і має на меті заохочення за якісне і своєчасне виконання трудових обов'язків, ініціативності і заповзятливості в праці. Показником преміювання є виконання встановлених місячних планів по виконаним. Основною умовою нарахування премій працівникам є бездоганне виконання трудових функцій і обов'язків, передбачених законодавством про працю, правилами внутрішнього розпорядку, посадовими інструкціями і технічними правилами, своєчасне виконання заходів щодо охорони навколишнього середовища, строге дотримання санітарного режиму цехів і територій.
Працівники можуть бути повністю або частково позбавлені премії в наступних випадках:
• невиконання або неналежного виконання трудових обов'язків, передбачених посадовими або технічними інструкціями;
• здійснення дисциплінарного проступку;
• спричинення матеріального збитку ТОВ “Трінік+” або нанесення шкоди його ділової репутації;
• порушення технологічної дисципліни;
• халатне відношення до роботи;
• порушення правил техніки безпеки і охорони праці, а також правил протипожежної безпеки;
• невиконання санітарного режиму цехів і територій - на 10% при оцінці "задовільно".
2.3 Діагностика ефективності системи стимулювання праці на підприємстві
Ефективність використання трудових ресурсів ТОВ “Трінік+” визначається продуктивністю праці. Найбільш узагальнюючим показником продуктивності праці є середньорічний виробіток продукції одним робітником:
Товарна (реалізована) продукція
Середній = _____________________________________________
виробіток Середньоспискова чисельність робітників
СРВ (2005) = 6542 / 51 = 87,1 (тис.грн.)
СРВ (2006) = 7724,2 / 59 = 130,9 (тис.грн.)
Отже, бачимо, що на одного працівника припадає 87,11 тис. грн. у 2005 році і 130,9 тис. грн.. – у 2006 році.
Аналізуючи фінансову звітність підприємства, іншу статистичну звітність по трудовим ресурсам, спостерігається наявність постійної заборгованості по виплаті заробітної плати і перерахуванням. Так, станом на кінець 2005 року заборгованість становила 84 тис. грн., а у 2006 році – 168,4 тис. грн., що майже в 2 рази більше.
Рис. 2.4. Аналіз поточної заборгованості ТОВ „Трінік+”
Порядок організації оплати праці і матеріального стимулювання вводиться з метою здійснення координації та єдиного підходу до формування оплати праці працівників.
Постійно удосконалюється система преміювання працівників на ТОВ “Трінік+”, яке проводиться щомісячно з фонду оплати праці за конкретні результати роботи.
Премії на ТОВ “Трінік+” виплачуються тільки при виконанні визначених показників та умов преміювання.
Оцінка виконання показників на ТОВ “Трінік+” проводиться за підсумками роботи за місяць, з початку року. Конкретний період визначається керівництвом підприємства самостійно, виходячи з погоднокліматичних умов та інших факторів.
На підставі звітних показників ми можемо визначити структуру оплати праці.
Заробітна плата на ТОВ “Трінік+” зростає, що нам говорить про розвиток підприємства і правильно обраний шлях щодо визначення системи матеріального стимулювання працівників, але все ж таки слід ще розглянути і шляхи удосконалення оплати праці.
Але, останнім часом можна відмітити послаблення уваги керівництва на ТОВ “Трінік+” до процесів мотивації продуктивної праці, хоча в сучасних теоріях менеджменту мотивація займає одне з основних місць. Практичне застосування досягнень теорій мотивації є важливою передумовою для виживання підприємства в умовах ринку.
Мотивація - це процес стимулювання окремої людини або групи людей до діяльності, що направлена на досягнення індивідуальних та загальних цілей організації. Для формування позитивного відношення до праці необхідно створювати такі умови, щоб працівники сприймали свою працю як усвідомлену діяльність, що є для них джерелом самовдосконалення, основою їх професійного та службового зростання. Система мотивації повинна розвивати почуття належності до організації. Правильне відношення до праці та позитивна поведінка визначаються системою цінностей працівника, умовами праці та застосовуваними стимулами.
До факторів, які обумовлюють поведінку працівника на ТОВ “Трінік+” і які повинні враховуватися у практиці мотивації його трудової діяльності, відносять в першу чергу: фізичний тип особистості (вік, стать тощо), рівень самосвідомості та освіченості, професійна підготовка і психологічний клімат у колективі, вплив зовнішнього середовища тощо.
Формування дієвої системи мотивації повинне спиратись на постійний аналіз і вдосконалення відносин між роботодавцями і найманими працівниками, керівниками та їх підлеглими, конкуруючими робочими групами, що виконують сполучені функції.
Система мотивації на рівні ТОВ “Трінік+” повинна базуватися на певних вимогах, основними з яких є:
РОЗДІЛ 3. Удосконалення системи матеріального заохочення і шляхи посилення його стимулюючої ролі
3.1. Основні напрями підвищення ефективності стимулювання персоналу
Забезпечити вплив на поведінку персоналу через матеріальні стимули на ТОВ “Трінік+” найдоцільніше в найприйнятнішому напрямі можливо за умови дотримання певних вимог до розробки системи преміювання, а передусім до визначення показників і умов преміювання та їх розмежування.
Насамперед розглянемо спільність і відмінність умов і показників преміювання та як найдоцільніше розподілити «навантаження» між ними.
У найзагальнішому, дещо спрощеному вигляді умови - це ті показники, досягнення яких дає лише підставу для виплати премії. Розмір же премії залежить від показників преміювання, тобто від їх рівня, динаміки тощо.
Умови і показники преміювання на ТОВ „Трінік+” поділяються на основні й додаткові. Основними вважаються показники й умови, досягнення яких має вирішальне значення для розв'язування проблем, що стоять перед колективом або окремим працівником. Додаткові показники й умови преміювання мають стимулювати інші, менш значущі аспекти трудової діяльності. Виконання умов преміювання не є підставою для збільшення розмірів винагороди. У разі невиконання основних умов преміювання премія не сплачується, а за невиконання додаткових умов премія може сплачуватися в менших розмірах (у межах до 50 %).
У разі перевиконання як основних, так і додаткових показників розмір премії збільшується. У разі не виконання основних показників премія не сплачується, а невиконання додаткових є підставою для зменшення винагороди.
Вибір конкретних показників і умов преміювання - річ надзвичайно складна й відповідальна. Головна вимога полягає втім, що як показники, як і умови преміювання мають відповідати завданням виробництва і реально залежати від трудових зусиль певного колективу або певного працівника.
Принципово важливо, щоб показники і умови преміювання на ТОВ „Трінік+”, які закладаються в преміальну систему, не суперечили один одному, а отже, щоб мотивуючий вплив одних на поліпшення окремих результатів діяльності не спричиняв погіршання інших. Якщо ж суперечностей між двома показниками не уникнути, то мають бути передбачені певні умови, що дозволяють узгоджувати різноспрямовані інтереси. Так, якщо потрібно одночасно стимулювати зростання продуктивності праці та підвищення якості продукції, то зняти суперечності можна, передбачивши відповідні умови виплати премії.
Для того, щоб показники й умови преміювання справляли стимулюючий вплив на поведінку персоналу ТОВ „Трінік+” (окремих виконавців) і відповідали завданням їх діяльності, важливо визначити рівень(вихідну величину) показників і умов, що дають підставу для сплати винагороди.
З урахуванням конкретних завдань, виробництва показники (умови)преміювання можуть бути:
а) спрямовані на підтримання вже досягнутого(гранично високого, прийнятного або допустимого) рівня, наприклад, виконання виробничого завдання, забезпечення нормативного рівня якості, збереження нормативного рівня якості, збереження досягнутого рівня завантаження устаткування тощо;
б) спрямовані на подальше поліпшення результатів діяльності - зростання (приріст) порівняно з попереднім періодом або відповідним періодом минулого року, перевищення середнього рівня показника на даному виробництві, перевиконання виробничого завдання тощо
Важливою складовою побудови преміальної системи є обґрунтування розмірів премії. Його мета - забезпечити відповідність розміру заохочення величині трудового внеску колективучи працівника. Під час вирішення цієї проблеми (і в цьому полягає основна складність) мають враховуватися безліч чинників: значення конкретного показника для вирішення виробничих завдань, кількість одночасно стимулюючих показників, їх вихідні рівні і можливості подальшого поліпшення, «трудомісткість» одиниці зростання чи досягнення певного рівня показника.
3.2. Розробка бюджету витрат на матеріальне заохочення персоналу
Бюджет витрат на матеріальне стимулювання визначає необхідний робочий час, потрібний для виконання запланованого об'єму виробництва, яке розраховується множенням кількості одиниць продукції або послуг на норму витрат праці в годину на одиницю. У цьому ж документі визначаються витрати праці в грошовому виразі множенням необхідного робочого часу на відповідні годинні ставки оплати праці. Якщо до моменту складання бюджету накопичилася значна кредиторська заборгованість по виплаті заробітної плати, то необхідно передбачити графік її погашення.
Так, якщо на підприємстві є заборгованість по виплаті заробітної плати у сумі 168,4 тис. грн., то слід протягом 2007 року здійснити наступні виплати по її погашенню (рис. 3.1.).
Рис. 3.1. Графік погашення заборгованості по виплаті заробітної плати на ТОВ „Трінік+”
Як ми бачимо, з рис. 3.1. у ІІ кварталі 2007 року пропонується виплатити половину всієї заборгованості для того, щоб впевнити колектив підприємства у тому, що підприємство дійсно має намір повністю погасити всю заборгованість перед працівниками і таким чином, стимулювати їх працю і впевненість у тому, що за виконану роботу підприємство сплачує заробітну плату у повному об’єму.
На далі, керівництву підприємства слід не допускати заборгованості по заробітній платі, так як це є сильним демотиватором праці, який в кінцевому випадку відіб’ється в край негативно на показниках роботи підприємства.
3.3. Шляхи зростання фінансових можливостей підприємства з формування запланованого фонду оплати праці
Об'єднуючи всі запропоновані і вже існуючі на підприємстві економічні заходи стимулювання ми можемо привести наступний перелік форм отримання економічного доходу працівниками, покликаними стимулювати їх трудову діяльність:
1. Заробітна плата (основна заробітна плата і додаткова: премії і надбавки).
2. Бонуси (разові виплати з прибутку організації (винагороди і премії).
3. Участь в прибутку (встановлена частка виручки з якої формується заохочувальний фонд).
4. Плани додаткових виплат (субсидування ділових і особистих витрат залежно від результату праці).
5. Ощадні фонди (організація ощадних фондів для працівників організації з виплатою відсотків).
6. Відрахування до пенсійного фонду (створюється власний, альтернативний державному пенсійний фонд, куди проводяться відрахування).
7. Асоціація отримання кредитів (установка пільгових кредитів).
Всі дані форми стимулювання повинні застосовуватися для визначення матеріальної винагороди, при цьому витрати на персонал не носитимуть характер різко зростаючих. Впровадження таких необхідно здійснювати поступово, при цьому одна форма може бути джерелом для іншої (наприклад, ощадні фонди - джерела кредитів).
Удосконалення в систему оплати праці необхідно розробити для кожної категорії персоналу ТОВ „Трінік+” і внести до положення про оплату і преміювання праці на підприємстві. Пропоновані умови преміювання матимуть більш диференційовану дію на кожного їх співробітників і зможуть стимулювати роботу окремих категорій працівників.
Економічні методи управління повинні в пропонованій системі в реалізовуватимуться таким чином: керівники проекту складають план і склад грошових виплат і іншого матеріального стимулювання залежно від результату праці кожного працівника, грунтуючись на загальному переліку форм стимулювання, розроблених в створюваній системі оплати праці.
При розробці і удосконаленні економічних методів управління підприємством управлінському персоналу ТОВ „Трінік+” необхідно враховувати, що найбільша ефективність дії економічних методів в менеджменті досягається при їх поєднанні з іншими методами (підкріпленні економічних методів організаційно-розпорядчими і доповненні матеріального стимулювання соціально-психологічною мотивацією).
Для впровадження пропонованої системи матеріального стимулювання і підвищення професійного рівня середньої і нижчої управлінської ланки ТОВ „Трінік+” на первинний період впровадження нової системи оплати праці необхідно створити матричну структур управління проектом. Організацію зміни ситуації, що склалася, необхідно доручити керівникові, позначеному як "керівник проекту". У круг його обов'язків входить: планування трудових витрат на момент підвищення попиту, забезпечення інформаційного зв'язку між відповідальними особами і управлінцями більш високого рівня, впровадження нової системи стимулювання праці персоналу, здійснення контролю за виконанням виробничих завдань і організації роботи відповідальних осіб.
Відповідальні особи займаються роботою по безпосередньому впровадженню елементів системи мотивації серед певних категорій працівників.
Для здійснення організації роботи учасників проекту необхідно налагодити ефективний інформаційний потік між ними, і особами, які мають в розпорядженні всю необхідну для впровадження проекту інформацію. Винагорода, що отримується керівниками проекту повинна співвідноситься з результатами впровадження даного проекту і представляється собою сукупність матеріального і морального стимулювання.
Після створення нової системи стимулів можливо або збереження учасників проекту в штаті підприємства (при цьому їх робота може носити сезонний характер), або їх вивільнення (при цьому учасники проекту організовують навчання оперативних керівників прийомам роботи з новою системою мотивації).
Оцінюючи економічну ефективність впровадження розробленої системи оплати праці, відзначимо, що основний економічний показник, на який впливає нова система мотивації праці, - це продуктивність персоналу впродовж цілісного виробничого процесу. Зростання продуктивності праці, додаткова зайнятість працівників в періоди збільшення попиту при існуючому технологічному процесі дозволить збільшити об'єми виконання робіт і збуту продукції.
Основні витрати на проектовану систему матеріального стимулювання полягатимуть у відрахуванні відсотка від суми приросту виручки підприємства на формування змінної частини оплати праці за системою участі працівників в прибутку підприємства. Планований відсоток відрахувань, заснований на підставі даних обліку підприємства рівний 4,68% від приросту об'єму реалізованої продукції, що складе при нормативному рівні рентабельності виробничої діяльності 30 % від приросту прибутку підприємства. Відповідно, 70 % досягнутого приросту виручки підприємства складуть економічну вигоду від впровадження нової системи оплати праці ТОВ „Трінік+”, тобто забезпечать приріст чистого прибутку підприємства.
Для досягнення запропонованою системою матеріального стимулювання потрібного ступеня ефективності необхідно доповнити економічну систему стимулювання адекватними соціально-психологічними заходами стимулювання.
Аналіз діяльності підприємства показує, що на підприємстві не яких заході щодо поліпшення положення і пошуку внутрішньовиробничих резервів стимулювання останнім часом не проводиться. Застосовуються не досконалі методи управління, які розподілу і економічного стимулювання гасять зацікавленість в повному використанні фактично наявних резервів, у працівників немає зацікавленості в підвищенні ефективності виробництва. Низька ефективність внутрішньовиробничих відносин обумовлена також тим, що:
• ініціатива і заповзятливість цехів не заохочуються, а часто, навпаки присікаються;
• фонд економічного стимулювання не утворюється, а виділяється їм з централізованих джерел;
• окремі працівники не несуть економічної відповідальності за ефективність використання виробничих фондів, трудових і матеріальних ресурсів.
У деякі періоди функціонування ТОВ „Трінік+” відчувається тимчасовий недолік трудових ресурсів. Проблема ускладнюється тим, то додатковий набір кадрів на підприємстві не можливий унаслідок оптимальної кількості виробничого персоналу. Таким чином, проблема полягає в тому, щоб ефективним чином і з мінімальним об'ємом витрат мотивувати персонал для переробки в період різкого підвищення попиту. У справжній же момент працівник слабо зацікавлений в підвищенні результативності функціонуванні ТОВ „Трінік+”.
Дана економічна ситуація склалася в результаті організації системи мотивації на підприємстві, і як наслідок, невідповідності витрат працівника отримуваній матеріальній винагороді, все це виявляється в існуванні знижуючого коефіцієнта при оплаті наднормової праці, відсутності зв'язку між заробітком працівника і фінансовим результатом діяльності підприємства і ін. Відмічені проблеми можуть бути вирішені за допомогою розробки нової ефективної системи мотивації на підприємстві в врахуванням над нормованої праці.
Основними слабкими сторонами існуючої системи стимулювання праці працівників ТОВ „Трінік+” є наступні аспекти:
• У основному стимулюванні, тобто при визначенні розміру окладу і преміальних, не приділяється увага додатково відпрацьованому часу персоналу, що значно знижує зацікавленість і продуктивність.
• В деяких випадках використовується почасова оплата праці, при тому, що зрештою важливий кількісний результат. Це також призводить до значного зниження продуктивності праці.
• Оперативним управлінням виробничого підрозділу займаються люди, що не мають спеціальної освіти для здійснення даного виду діяльності.
Недоліки системи стимулювання персоналу підприємства найявніше виявляються в періоди максимального попиту на роботи підприємства. У дані періоди колектив не може забезпечити виконання робоіт в потрібному об'ємі, оскільки керівництву залучити співробітників до наднормової роботи на добровільних засадах не вдається, а пошук нових співробітників для роботи на непостійній основі не представляється раціональним. Відповідно максимального запуску можливих виробничих потужностей у підприємства не здійснюється. Ефективне стимулювання зацікавленості персоналу в підвищенні результативності функціонування підприємства можливо лише при ефективному коректуванні системи мотивації персоналу.
Метою управління економічною ситуацією, що склалася, повинно стати, перш за все, збільшення зацікавленості персоналу в підвищенні результативності функціонування підприємства для отримання максимального прибутку в періоди значного збільшення ємкості ринку. Для досягнення потрібного ефекту необхідно змінити систему мотивації персоналу, що склалася, шляхом розвитку тих, що є і впровадження нових форм морального і матеріального стимулювання шляхом адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів управління.
Для збільшення зацікавленості персоналу в результативності функціонування підприємства необхідно розвивати наступні компоненти мотивації:
1. Розвиток організаційної культури підприємства (система загальних для всього персоналу ціннісних орієнтацій і норм). Основні інструменти: Статут підприємства, відкриті принципи керівництва і організації підприємства, демократичний стиль керівництва.
При використанні даного компоненту можуть бути досягнуті: розуміння і визнання цілей підприємства, орієнтація на перспективу, узгодження взаємних інтересів між працівниками підприємства.
2. Система участі (участь працівників в розподілі загального господарського результату, капіталі підприємства і розвиток співпраці). Інструменти: справедливий розподіл результатів, участь в капіталі, розвиток відносин партнерства.
Досягаються такі цілі як: установка на кооператівность в поведінці, орієнтації на співвідношення витрат і результатів, готовність до ризику.
3. Обслуговування персоналу (всі форми соціальних пільг, послуг і переваг, що надаються працівникам). Інструменти: безпека праці, охорона здоров'я, створення умов для відпочинку і розвантаження, заняття спортом, турбота про працівників, що потребують допомоги.
Цілі, що досягаються: соціальна захищеність і інтеграція з підприємством, підвищення трудової активності.
4. Залучення персоналу до ухвалення рішень (узгодження з працівником певних рішень, що приймаються на робочому місці, в робочій групі). Інструменти: делегування відповідальності, добровільна участь в ухвалення рішень.
Цілі, що досягаються: участь в ухвалення рішень на робочому місці, залучення до справ підприємства.
5. "Job" - чинники (заходи, направлені на кількісні і якісні зміни робочого завдання і поля діяльності). Інструменти: збагачення праці, розширення зони праці, ротація.
Цілі, що досягаються: гнучкість при виконанні робочого завдання, розуміння виробничих взаємозв'язків, взаємна відповідальність і самостійність.
6. Організація робочого місця (оснащення робочих місць технічними, ергономічними і організаційними допоміжними засобами з урахуванням потреби працівників). Інструменти: технічні і організаційні допоміжні засоби, фізіологічні і психологічні елементи умов праці.
Цілі, що досягаються : задоволеність станом робочого місця, задоволення від роботи і якісніше виконання завдання.
7. Інформування працівників (доведення до працівників необхідних відомостей про справи підприємства). Інструменти: виробнича документація, збори колективу, звіти про роботу.
Цілі, що досягаються: інформованість про справи підприємства, мислення і діяльність з позиції інтересів підприємства.
8. Оцінка персоналу (система планомірної і формалізованої оцінки персоналу по певних критеріях). Інструменти: різні методи оцінки результатів праці і можливостей працівника.
Цілі, що досягаються: позитивний вплив на поведінку, відповідальність за свої дії.
Таблиця 3.1
Планування чисельності персоналу, фонду оплати праці та витрат на стимулювання праці на ТОВ „Трінік+” починаючи з ІІІ кварталу 2007 року
|
Посади |
2006 р. |
Базова заробітна плата (ставка) |
Індивідуальні преміальні (за виконання норм) |
Колективні преміальні (за колективне виконання норм) |
Можлива заробітна плата при виконанні всіх норм виконання робіт та надання послуг |
Загальна сума у фонді оплати праці |
|
Директор |
1 |
5000 |
15% |
10% |
6250 |
6250 |
|
Зас.директора по зап. частинам |
1 |
3000 |
- |
10% |
3300 |
3300 |
|
Менеджер по запчастинам |
2 |
2700 |
- |
10% |
2970 |
5940 |
|
Мастер-прийомщик |
2 |
2200 |
10% |
5% |
2530 |
5060 |
|
Корпоративний менеджер |
1 |
2300 |
10% |
5% |
2645 |
2645 |
|
Головний інженер |
1 |
2400 |
10% |
5% |
2760 |
2760 |
|
Гл.бухгалтер |
1 |
4000 |
- |
10% |
4400 |
4400 |
|
Бухгалтер |
1 |
3000 |
- |
10% |
3300 |
3300 |
|
Касир-бухгалтер |
2 |
2400 |
- |
10% |
2640 |
5280 |
|
Кладовщик |
2 |
1800 |
- |
10% |
1980 |
3960 |
|
Мастер дільниці (цеху) |
4 |
2200 |
- |
10% |
2420 |
9680 |
|
Водій |
1 |
1900 |
- |
10% |
2090 |
2090 |
|
Прибиральниця |
1 |
900 |
- |
10% |
990 |
990 |
|
Мойщик |
6 |
2100 |
10% |
5% |
2415 |
14490 |
|
Розвальщик |
4 |
2100 |
10% |
5% |
2415 |
9660 |
|
Ходовик |
6 |
2100 |
10% |
5% |
2415 |
14490 |
|
Інжекторист-електрик |
3 |
1900 |
10% |
5% |
2185 |
6555 |
|
Моторист |
1 |
2200 |
10% |
5% |
2530 |
2530 |
|
Шиномонтажник |
2 |
2000 |
10% |
5% |
2300 |
4600 |
|
Арматурщик |
4 |
2000 |
10% |
5% |
2300 |
9200 |
|
Виготовщик |
6 |
2500 |
10% |
5% |
2875 |
17250 |
|
Автомаляр |
6 |
2300 |
10% |
5% |
2645 |
15870 |
|
Рихтовщик |
4 |
2100 |
10% |
5% |
2415 |
9660 |
|
Всього |
Так, якщо місячний фонд оплати праці становитиме 159960 грн., то річний – 1919,5 тис. грн.
У результаті запропонованих змін фонд оплати праці зросте на 10%. Відповідно, від запропонованих змін і дохід від виконання робіт, надання послуг та продажу товарів має зрости на 5-10%.
ВИСНОВКИ
Ефективність використання трудових ресурсів підприємства зале жить певною мірою від існуючої системи матеріального стимулюван ня праці. Тому перехід до ринкової економіки, зміна організаційно-правового статусу підприємства, його стратегічних цілей та завдань передбачає здійснення радикальних змін в питаннях оплати та сти мулювання праці робітників.
Матеріальне стимулювання праці в умовах ринкової економіки базується на таких принципах:
По-перше, оплата праці робітників підприємства є ціною їх робо чої сили. Оскільки робоча сила, як і інші фактори виробництва, є то варом, вона має вартість та споживчу вартість.
По-друге, ціна робочої сили, а відповідно, і заробітна платня ро бітників мають мінімальну межу, що регулюється державою через встановлення та періодичне змінювання мінімальної заробітної плати.
По-третє, основою організації оплати праці та регулятором від мінностей в рівні заробітної плати робітників різноманітних кваліфі кацій та складності робіт є тарифна система, яка включає тарифні сітки, схеми посадових окладів і тарифно-кваліфікаційні довідники та кваліфікаційні характеристики.
По-четверте, в умовах ринкової економіки оплата праці найманих робітників здійснюється за результатами затраченої ними праці, її кількості та якості, з урахуванням наслідків та економічного ефекту господарської діяльності підприємств.
По-п’яте, в умовах ринкової економіки значно підвищується роль та значення систем договірного регулювання питань оплати праці.
По-шосте, враховуючи високу соціальну значущість оплати праці, в соціальне орієнтованій ринковій економіці застосовуються заходи державного регулювання її розміру.
В системі матеріального стимулювання важливо забезпечити залежність оплати праці від результатів роботи і тим самим створити реальні переваги тим, хто краще працює. На цій основі можливим буде підвищення заінтересованості працівників у високих кінцевих результатах, що відповідають загальнонародним інтересам. Об’єктивна диференціація в цій області, обумовлена якістю і кількістю праці, - діючий стимул підвищення продуктивності праці і творчої активності. Доходи працівників повинні бути складені в залежності від того, як кожний робітник працює на своєму робочому місці, від кінцевих результатів роботи всього підприємства, галузі і народногосподарського комплексу в цілому.
В структурі витрат діяльності ТОВ „Трінік+” витрати на оплату праці займають друге місце. Так, у 2005 році витрати на оплату праці становили 1460 тис. грн., а у 2006 році – 1736,8. У структурі загальних витрат діяльності підприємства витрати на оплату праці склали у 2005 році 30%, а у 2006 році – 31,4%.
Коефіцієнти обороту по прийому та звільненню є досить невеликими величинами, тобто склад працюючих на протязі року мало змінювався. Саме тому спостерігається низька плинність кадрів, що забезпечує досить стабільний склад працівників.
У 2005 році середній річний фонд оплати праці: 1460 / 12 = 121,6 тис. грн. Середня заробітна плата: 121,6 / 51 = 2,38 тис. грн. У 2006 році середній річний фонд оплати праці: 1736,8 / 12 = 144,7 тис. грн. Середня заробітна плата: 144,7 / 59 = 2,45 тис. грн.
На одного працівника припадає 87,11 тис. грн. у 2005 році і 130,9 тис. грн.. – у 2006 році.
Аналізуючи фінансову звітність підприємства, іншу статистичну звітність по трудовим ресурсам, спостерігається наявність постійної заборгованості по виплаті заробітної плати і перерахуванням. Так, станом на кінець 2005 року заборгованість становила 84 тис. грн., а у 2006 році – 168,4 тис. грн., що майже в 2 рази більше.
Але, останнім часом можна відмітити послаблення уваги керівництва на ТОВ “Трінік+” до процесів мотивації продуктивної праці, хоча в сучасних теоріях менеджменту мотивація займає одне з основних місць. Практичне застосування досягнень теорій мотивації є важливою передумовою для виживання підприємства в умовах ринку.
У ІІ кварталі 2007 року пропонується виплатити половину всієї заборгованості для того, щоб впевнити колектив підприємства у тому, що підприємство дійсно має намір повністю погасити всю заборгованість перед працівниками і таким чином, стимулювати їх працю і впевненість у тому, що за виконану роботу підприємство сплачує заробітну плату у повному об’єму.
На далі, керівництву підприємства слід не допускати заборгованості по заробітній платі, так як це є сильним демотиватором праці, який в кінцевому випадку відіб’ється в край негативно на показниках роботи підприємства.
Підприємству слід запровадити систему індивідуального та колективного преміювання. У ході запропонованих змін місячний фонд оплати праці становитиме 159960 грн., то річний – 1919,5 тис. грн. У результаті запропонованих змін фонд оплати праці зросте на 10%. Відповідно, від запропонованих змін і дохід від виконання робіт, надання послуг та продажу товарів має зрости на 5-10%.
Оплата праці на ТОВ „Трінік+” є мотивуючим фактором, тільки якщо вона безпосередньо зв’язана з підсумками праці. Працівники повинні бути впевнені в наявності стійкого зв’язку між матеріальним винагородженням та своєю працею. В заробітній платні обов’язково повинен присутній компонент, який завісить від досягнутих результатів. На ТОВ “Трінік+” це виражається через систему виплати премій.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
ДОДАТКИ
Додаток 1
Баланс ТОВ „Трінік+” на 31 грудня 2006 р.
|
Форма №1 |
Код за ДКУД |
1801002 |
Одиниця виміру: тис.грн.
|
A К Т И В |
Код рядка |
31 Грудня, 2005 р. |
31 Грудня, 2006 р. |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
A К Т И В |
|
|
|
|
І. Необоротні активи |
|
|
|
|
Нематеріальні активи: |
|
|
|
|
залишкова вартість |
010 |
|
|
|
первісна вартість |
011 |
|
|
|
знос |
012 |
|
|
|
Незавершене будівництво |
020 |
|
|
|
Основні засоби: |
|
|
|
|
залишкова вартість |
030 |
4577 |
4513,4 |
|
первісна вартість |
031 |
6384 |
6465,8 |
|
знос |
032 |
1807 |
1952,4 |
|
Довгострокові фінансові інвестиції: |
|
|
|
|
які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств |
040 |
|
|
|
інші фінансові інвестиції |
045 |
|
|
|
Довгострокова дебіторська заборгованість |
050 |
|
|
|
Відстрочені податкові активи |
060 |
|
|
|
Інші необоротні активи |
070 |
|
|
|
Усього за розділом І |
080 |
4577 |
4513,4 |
|
ІІ. Оборотні активи |
|
|
|
|
Запаси: |
|
|
|
|
виробничі запаси |
100 |
145 |
203,4 |
|
тварини на вирощуванні та відгодівлі |
110 |
|
|
|
незавершене виробництво |
120 |
|
|
|
Готова продукція |
130 |
|
|
|
товари |
140 |
71 |
34,4 |
|
Векселі одержані |
150 |
|
|
|
Дебіторська заборгованість за ари, роботи послуги: |
|
|
|
|
чиста реалізаційна вартість |
160 |
|
267,3 |
|
первісна вартість |
161 |
|
267,3 |
|
резерв сумнівніх боргів |
162 |
|
|
|
Дебіторська заборгованість за розрахунками: |
|
|
|
|
з бюджетом |
170 |
|
|
|
за виданими авансами |
180 |
11 |
|
|
з нарахованих доходів |
190 |
|
|
|
із внутрішніх розрахунків |
200 |
|
|
|
Інша поточна дебіторська заборгованість |
210 |
49 |
192,9 |
|
Поточні фінансові інвестиції |
220 |
|
|
|
Грошові кошти та їх еквіваленти: |
|
|
|
|
в національній валюті |
230 |
49 |
29 |
|
в іноземній валюті |
240 |
71 |
43,9 |
|
Інші оборотні активи |
250 |
|
|
|
Усього за розділом ІІ |
260 |
396 |
770,9 |
|
ІІІ. Витрати майбутніх періодів |
270 |
|
|
|
Баланс |
280 |
4973 |
5284,3 |
|
П А С И В |
Код рядка |
31 Грудня, 2005 р. |
31 Грудня, 2006 р. |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
І. Власний капітал |
|
|
|
|
Статутний капітал |
300 |
1210,9 |
1210,9 |
|
Пайовий капітал |
310 |
|
|
|
Додатковий вкладений капітал |
320 |
|
|
|
Інший додатковий капітал |
330 |
|
|
|
Резервний капітал |
340 |
207,1 |
316,6 |
|
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток) |
350 |
78 |
206,9 |
|
Неоплачений капітал |
360 |
|
|
|
Вилучений капітал |
370 |
|
|
|
Усього за розділом І |
380 |
1496 |
1734,4 |
|
ІІ. Забезпечення наступних витрат і платежів |
|
|
|
|
Забезпечення виплат персоналу |
400 |
|
|
|
Інші забезпечення |
410 |
|
|
|
Цільове фінансування |
420 |
|
|
|
Усього за розділом ІІ |
430 |
|
|
|
ІІІ. Довгострокові зобов'язання |
|
|
|
|
Довгострокові кредити банків |
440 |
|
|
|
Інші довгострокові фінансові зобов'язання |
450 |
2835 |
2480 |
|
Відстрочені податкові зобов'язання |
460 |
19 |
18,6 |
|
Інші довгострокові зобов'язання |
470 |
|
|
|
Усього за розділом ІІІ |
480 |
2854 |
2498,6 |
|
ІV. Поточні зобов'язання |
|
|
|
|
Короткострокові кредити банків |
500 |
|
|
|
Поточна заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями |
510 |
|
|
|
Векселі видатні |
520 |
|
|
|
Кредиторська заборгованість за ари, роботи, послуги |
530 |
113 |
|
|
Поточні зобов'язання за розрахунками: |
|
|
|
|
з одержаних авансів |
540 |
5 |
205,5 |
|
з бюджетом |
550 |
120 |
113,1 |
|
з позабюджетних платежів |
560 |
|
|
|
зі страхування |
570 |
4 |
116,3 |
|
з оплати праці |
580 |
84 |
168,4 |
|
з учасниками |
590 |
297 |
311,5 |
|
із внутрішніх розрахунків |
600 |
|
136,5 |
|
Інші поточні зобов'язання |
610 |
|
|
|
Усього за розділом ІV |
620 |
623 |
1051,3 |
|
V. Доходи майбутніх періодів |
630 |
|
|
|
Баланс |
640 |
4973 |
5284,3 |
Примiтки до балансу:
Дебіторська заборгованість на кінець року становить 460.2 тис.грн.: за ари та послуги - 267.3 та інша.
Кредиторська - 3549.9: р\з бюджетом - 113.1, з ОП - 168.4, аванси - 205.5, р\р з учасниками - 311.5 та інш.
Додаток 2
Звіт про фінансові результати ТОВ „Трінік+” за 2006 рік
|
Форма№2 |
Код за ДКУД |
1801003 |
Одиниця виміру: тис.грн.
I. ФIНАНСОВI РЕЗУЛЬТАТИ
|
Найменування показника |
Код рядка |
2006 р. |
2005 р. |
||
|
прибуток |
збиток |
прибуток |
збиток |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
Доход (виручка) від реалізації (товарів, робіт, послуг) |
010 |
7724,2 |
|
6542 |
|
|
Податок на додану вартiсть |
015 |
|
1287,4 |
|
1090 |
|
Акцизний збiр |
020 |
|
|
|
|
|
|
025 |
|
|
|
|
|
Інші вирахування з доходу |
030 |
|
|
|
|
|
Чистий доход (виручка) від реалізації продукції: (арів, робіт, послуг) |
035 |
6436,8 |
|
5452 |
|
|
Собівартість реалізованої продукції : (арів,робiт, послуг) |
040 |
|
3767,3 |
|
3248 |
|
Валовий: прибуток |
050 |
2669,5 |
|
2204 |
|
|
Валовий: збиток |
055 |
|
|
|
|
|
Iншi операцiйнi доходи |
060 |
|
|
|
|
|
Адміністративні витрати |
070 |
|
1157,9 |
|
999 |
|
Витрати на збут |
080 |
|
171,2 |
|
135 |
|
Інші операційні витрати |
090 |
|
436,3 |
|
422 |
|
Фінансові результати від операційної діяльності: прибуток |
100 |
904,1 |
|
648 |
|
|
Фінансові результати від операційної діяльності: збиток |
105 |
|
|
|
|
|
Доход від участі в капіталі |
110 |
|
|
|
|
|
Інші фінансові доходи |
120 |
|
|
|
|
|
Інші доходи |
130 |
|
|
|
|
|
Фінансові витрати |
140 |
|
|
|
|
|
Втрати від участі в капіталі |
150 |
|
|
|
|
|
Інші витрати |
160 |
|
|
|
|
|
Фінансові результати від звичайної діяльності: до оподаткування: прибуток |
170 |
904,1 |
|
648 |
|
|
Фінансові результати від звичайної діяльності: до оподаткування: збиток |
175 |
|
|
|
|
|
Податок на прибуток від звичайної діяльності |
180 |
|
281,1 |
|
176 |
|
Фінансові результати від звичайної діяльності: прибуток |
190 |
623 |
|
472 |
|
|
Фінансові результати від звичайної діяльності: збиток |
195 |
|
|
|
|
|
Надзвичайні: доходи |
200 |
|
|
|
|
|
Надзвичайні: витрати |
205 |
|
|
|
|
|
Податки з надзвичайного прибутку |
210 |
|
|
|
|
|
Чистий: прибуток |
220 |
623 |
|
472 |
|
|
Чистий: збиток |
225 |
|
|
|
|
ІІ. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ
|
Найменування показника |
Код рядка |
2006 р. |
2005 р. |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Матеріальні затрати |
230 |
2079,6 |
1824 |
|
Витрати на оплату праці |
240 |
1736,8 |
1460 |
|
Відрахування на соціальні заходи |
250 |
674 |
512 |
|
Амортизація |
260 |
312,1 |
314 |
|
Інші операційні витрати |
270 |
730,2 |
694 |
|
Разом |
280 |
5532,7 |
4804 |
PAGE 55