Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Санкт-Петербургский национальный исследовательский университет информационных технологий, механики и оптики
Комплексный курсовой проект:
«Обоснование и проектирование организации по производству товоров»
Выполнила : студентка группы 4890
Сиразетдинова Г. Р.
Проверил:
Подлесных В. И.
Санкт-Петербург
2013
Раздел 1. Формирование стратегии организации
1.1. Определение миссии и целей организации
Миссия фирмы
Общество с ограниченной ответственностью «Мебельпром», расположенное по адресу: 195027, г. Санкт-Петербург, ул. Б. Пороховская, д. 10, офис 314 выбрало в качестве направления своей деятельности оптовую продажу школьных стульев и стеллажей Ленинградской мебельной фабрики.
Миссия фирмы заключается в обеспечении стабильности, устойчивости, товарного обеспечения обслуживаемых ею производственных предприятий путём продажи качественной продукции отечественного производства, соответствующей государственному стандарту 16371-93.
Для наиболее эффективного функционирования и обеспечения конкурентоспособности фирмы на рынке она должна определить свои цели.
Цели фирмы
Краткосрочная цель фирмы состоит в том, чтобы выжить в конкурентной среде на российском рынке поставщиков промышленных подшипников и предоставить свою продукцию максимально возможному количеству покупателей.
Среднесрочные цели фирмы – это формирование репутации надёжной фирмы, поставляющей качественные и сравнительно недорогие промышленные подшипники, а также укрепление позиции фирмы на завоёванных сегментах рынка промышленных продуктов и увеличение прибыли за счёт увеличения номенклатуры и цен на продукцию.
Долгосрочные цели фирмы – это расширение перечня поставляемой продукции, формирование круга постоянных контрагентов фирмы и выход на междугородние рынки.
1.2. Определение товарной стратегии организации
1.2.1.Стратегическая сегментация внешней и внутренней среды организации
Выделение СЗХ
На начальном этапе деятельности фирмы можно выделить две стратегические зоны хозяйствования:
1) Обеспечение школьными стульями и стеллажами школ Красногвардейского района.
2) Обеспечение школьными стульями и стеллажами школ Калининского района
Оценка привлекательности СЗХ
Оценку будущей привлекательности СЗХ можно произвести по следующей зависимости:
Пр.сзх = αПР+βР - хН + zБ,
где ПР – перспективы роста в данной СЗХ (сумма оценок параметров по шкале интенсивности);
Р – рентабельность в данной СЗХ;
Б – благоприятные тенденции;
Н – неблагоприятные тенденции;
α,β,х,z– коэффициенты относительного вклада каждого фактора (сумма равна единице).
В зависимости от расчетного значения привлекательности СЗХ (Пр.сзх) вводится размерный коэффициент Кр (если: Пр.сзх ≤ 10, Кр = 0,1; Пр.сзх ≤ 100, Кр = 0,01; Пр.сзх ≤ 1000, Кр = 0,001).
Тогда принимаемое значение (Пприн.сзх) определяется по зависимости
Пприн.сзх = Кр*Пр.сзх.
ОЦЕНКА ИЗМЕНЕНИЙ В ПРОГНОЗИРУЕМОМ РОСТЕ СЗХ 1 ( Таблица 1.1)
|
ПАРАМЕТРЫ |
ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТИ |
||
|
-5 +5 |
|||
|
Темп роста соответствующего сектора экономики |
+1 |
||
|
Прирост численности потребителей данного сектора в составе народонаселения |
+2 |
||
|
Динамика географического расширения рынков |
-1 |
||
|
Степень устаревания продукции |
+1 |
||
|
Степень обновления продукции |
+1 |
||
|
Степень обновления технологий |
+2 |
||
|
Уровень насыщения спроса |
-1 |
||
|
Общественная приемлемость товара |
+1 |
||
|
Государственное регулирование издержек |
-2 |
||
|
Государственное регулирование роста |
-1 |
||
|
Неблагоприятные факторы для роста рентабельности |
-1 |
||
|
Благоприятные факторы для роста рентабельности |
+2 |
||
|
Прочие факторы, имеющие значение для СЗХ |
-1 |
||
|
Общая оценка изменений в перспективе роста |
Общая оценка изменений в перспективе роста СЗХ 1 = -7+10 = +3
ОЦЕНКА ИЗМЕНЕНИЙ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ СЗХ 1 (Таблица 1.2)
|
ПАРАМЕТРЫ |
ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТИ |
||
|
+5 -5 |
|||
|
Колебания рентабельности |
+1 |
||
|
Колебания объема продаж |
+1 |
||
|
Колебания цен |
-2 |
||
|
Цикличность спроса |
-2 |
||
|
Уверенность спроса по отношению к мощности |
+3 |
||
|
Характеристика структуры рынка |
+1 |
||
|
Стабильность структуры рынка |
+1 |
||
|
Обновление состава продукции |
-1 |
||
|
Продолжительность жизненных циклов |
-1 |
||
|
Время разработки новой продукции |
+2 |
||
|
Расходы на НИОКР |
+2 |
||
|
Затраты, необходимые для доступа (ухода) на товарный рынок |
+3 |
||
|
Агрессивность ведущих конкурентов |
-1 |
||
|
Интенсивность торговой рекламы |
-1 |
||
|
Послепродажное обслуживание |
-1 |
||
|
Степень удовлетворения потребителей |
+2 |
||
|
Государственное регулирование конкуренции |
-1 |
||
|
Государственное регулирование производства товаров |
-1 |
||
|
Давление потребителей |
-1 |
||
|
Общая оценка сдвигов в перспективе рентабельности |
Общая оценка изменения рентабельности СЗХ1 = -12 + 16 = +4
H1 (благоприятные тенденции) = 0;
Б1 (неблагоприятные тенденции) =0.
Пр.сзх = +4 +3-0+0 = +7 –оценка привлекательности СЗХ1
ОЦЕНКА ИЗМЕНЕНИЙ В ПРОГНОЗИРУЕМОМ РОСТЕ СЗХ 2 (Таблица 1.3)
|
ПАРАМЕТРЫ |
ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТИ |
||
|
-5 +5 |
|||
|
Темп роста соответствующего сектора экономики |
+3 |
||
|
Прирост численности потребителей данного сектора в составе народонаселения |
+1 |
||
|
Динамика географического расширения рынков |
+2 |
||
|
Степень устаревания продукции |
-1 |
||
|
Степень обновления продукции |
-2 |
||
|
Степень обновления технологий |
-2 |
||
|
Уровень насыщения спроса |
+3 |
||
|
Общественная приемлемость товара |
-1 |
||
|
Государственное регулирование издержек |
+2 |
||
|
Государственное регулирование роста |
-1 |
||
|
Неблагоприятные факторы для роста рентабельности |
-1 |
||
|
Благоприятные факторы для роста рентабельности |
+2 |
||
|
Прочие факторы, имеющие значение для СЗХ |
-1 |
||
|
Общая оценка изменений в перспективе роста |
Общая оценка изменений в перспективе роста СЗХ 1 = -9 + 12 = +3
ОЦЕНКА ИЗМЕНЕНИЙ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ СЗХ 2(Таблица 1.4)
|
ПАРАМЕТРЫ |
ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТИ |
||
|
+5 -5 |
|||
|
Колебания рентабельности |
+1 |
||
|
Колебания объема продаж |
+1 |
||
|
Колебания цен |
+1 |
||
|
Цикличность спроса |
+1 |
||
|
Уверенность спроса по отношению к мощности |
+2 |
||
|
Характеристика структуры рынка |
+1 |
||
|
Стабильность структуры рынка |
-1 |
||
|
Обновление состава продукции |
-2 |
||
|
Продолжительность жизненных циклов |
+1 |
||
|
Время разработки новой продукции |
+2 |
||
|
Расходы на НИОКР |
+2 |
||
|
Затраты, необходимые для доступа (ухода) на товарный рынок |
-1 |
||
|
Агрессивность ведущих конкурентов |
+1 |
||
|
Интенсивность торговой рекламы |
-1 |
||
|
Послепродажное обслуживание |
-1 |
||
|
Степень удовлетворения потребителей |
+2 |
||
|
Государственное регулирование конкуренции |
-2 |
||
|
Государственное регулирование производства товаров |
+1 |
||
|
Давление потребителей |
-1 |
||
|
Общая оценка сдвигов в перспективе рентабельности |
Общая оценка изменения рентабельности СЗХ2 = -9 + 16 = +7
H1 (благоприятные тенденции) = 0;
Б1 (неблагоприятные тенденции) =0.
Пр.сзх = +3 +7 - 0+0 = +10 –оценка привлекательности СЗХ2
Определение конкурентного статуса организации и выбор СЗХ
По предложению И.Ансоффа определить КСО можно по зависимости:
КСО=
где: Кс – уровень стратегических капитальных вложений организации;
Кк – критическая точка объема капитальных вложений, находящихся на границе прибылей и убытков и показывающая, что объем капитальных вложений ниже этой точки не приводит к получению дохода;
Ко – точка оптимального объема капитальных вложений, после которой увеличение капитальных вложений приводит к снижению дохода;
Sg и Sо – соответственно действующая и «оптимальная» стратегия организации;
Сф и Со – соответственно фактические и «оптимальные» возможностиорганизации (Sg, So, Сф, Со, Кс, Кк, Ко ≤ 1)
Показатели Кс, Кк, Ко могут оцениваться как в абсолютных (руб.), так и в бальных оценках. Показатели Sg, So, Сф, Со могут оцениваться как среднеарифметические бальные оценки (по шкале от 0 до 1) степени соответствия факторов действующей стратегии организации.
Если КСО = 1, то организация в данной СЗХ сможет обеспечить себе исключительно сильный конкурентный статус и будет одной из самых эффективных. Если хотя бы один из показателей (составляющих) КСО равен нулю, организация не получит прибыли.
Предлагается следующая градация КСО:
О ≤ КСО ≤ 0,4 – слабая позиция;
0,5< КСО ≤ 0,7 – средняя позиция;
0,8< КСО ≤ 0 – сильная позиция.
При подстановке числовых значений в формулу получим:
КСО1 = [(0,8-0,6)/(0,85-0,6)]*(0,85/0,9)*(0,9/0,95) ≈ 0,7
Полученная оценка характеризует позицию фирмы на СЗХ 1 как среднюю. Для улучшения позиции фирмы необходимо на данной СЗХ увеличить объём стратегических капиталовложений.
КСО2 = [(0,85-0,55)/(0,80-0,55)]*(0,8/0,9)*(0,8/0,95) ≈ 0,9
Полученная оценка говорит о том, что на СЗХ 2 фирма имеет сильный конкурентный статус.
1.2.2. Выбор стратегических зон хозяйствования
Анализ СЗХ по матрице Мак-Кинзи
Анализ матрицы Мак-Кинзи СЗХ1 свидетельствует о большой привлекательности этой зоны хозяйствования, но, в то же время, и о достаточно слабой позиции фирмы на этой СЗХ.
Для СЗХ 1
Для СЗХ 2:
Анализ матрицы Мак-Кинзи по СЗХ 2 свидетельствует об очень сильной позиции фирмы на этом сегменте и его большой привлекательности.
1.2.3. Прогноз объёма продаж
Прогноз продаж товара организации определяется на 5 лет на основе маркетинговых исследований рынка в том числе с помощью следующих методов:
опросы потребителей;
оценка торговыми работниками;
анализ временных рядов;
анализ тенденции потребления;
анализ цикличности продаж;
экономические модели (связь размеров продаж с макроэкономическими переменными).
Переменные затраты организации – виды затрат, величина которых изменяется пропорционально изменению объёмов продукции.(затраты на зарплату менеджеров по продажам, грузчиков, обслуживание автомобильного парка, налог на прибыль)
Постоянные затраты организации - элемент модели точки безубыточности, представляющий собой затраты, которые не зависят от величины объёма выпуска, противопоставляемые переменным затратам, с которыми в сумме составляют общие затраты( налоги на имущество, амортизационные отчисления, зарплата административному персоналу, оплата аренды и обслуживания помещения)
1.3. Состав стратегических ресурсов и выбор системы стратегического управления организацией
1.3.1. Определение состава необходимых стратегических ресурсов организации
Для достижения поставленных целей и выполнения своей миссии фирма располагает набором стратегических ресурсов:
Управленческий персонал: генеральный директор, секретарь
Бухгалтерия: главный бухгалтер
Отдел продаж: менеджеры по продажам (3 человека)
Вспомогательный персонал: рабочие (2 человека), водители (2 человека)
Обслуживающий персонал: уборщица (1 человек)
пространственные ресурсы – помещение под офис фирмы, помещение под склад продукции, помещение под автомобили общей площадью 200 кв. метров
Для анализа и оценки стратегических ресурсов фирмы строится матрица стратегических ресурсов фирмы.(Таблица 1.5)
|
Составляющие стратегического потенциала фирмы |
Ресурсы фирмы |
||||||
|
Технич. |
Технол. |
Кадр. |
Простр. |
Организ. |
Инф. |
Фин. |
|
|
1.Способность системы к макроэкономическому анализу ситуации в стране и за её пределами. |
+ |
+ |
- |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
2. Способность к своевременному обнаружению актуальных нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей. |
+ |
+ |
+ |
+ |
- |
+ |
+ |
|
3. Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков товаров и услуг. |
+ |
+ |
+ |
+ |
- |
+ |
- |
|
4. Способность к анализу экономической конъюктуры рынков факторов производства и к анализу деятельности групп стратегического влияния. |
- |
- |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
5. Способность к выдвижению конкурентоспособных идей в области конструирования, технологии, организации производства. |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
6. Способность к реализации конкурентоспособных идей в процессе производства товаров и услуг, продвижения их на рынок, организации их послепродажного сервиса |
+ |
+ |
+ |
- |
+ |
+ |
+ |
|
7. Способность к обеспечению независимости фирмы от изменения конъюнктуры рынка товаров, факторов производства, финансового рынка за счёт внешней гибкости производственной системы. |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
8. Способность к поддержанию конкурентного статуса фирмы за счёт управления стратегическими наборами зон хозяйствования. |
+ |
- |
+ |
- |
+ |
+ |
+ |
|
9. Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счёт оснащения производства адаптивными средствами технологического оснащения и другого оборудования |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
- |
|
10. Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счёт использования в производстве плодотворной технологии |
+ |
- |
+ |
- |
+ |
+ |
- |
|
11. Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счёт формирования адекватного изменению целей кадрового потенциала |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
12. Способность осуществлять изменение архитектурно-планировочных решений, адекватных изменениям целей ПС |
+ |
- |
+ |
- |
+ |
+ |
+ |
|
13. Способность обеспечить уровень конкурентоспособности товаров и услуг, требуемых для захвата лидерства в обслуживаемых и перспективных сегментах рынка |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
- |
|
14. Способность обеспечить выпуск товаров и услуг в объёмах, соответствующих потенциальному спросу на них в соответствующих сегментах рынка с учётом конкурентного статуса фирмы и планируемой доли захвата рынка |
- |
+ |
- |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
15. Способность обеспечить высокую эффективность функционирования фирмы за счёт наиболее рационального использования инвестиционных возможностей фирмы |
+ |
+ |
+ |
+ |
- |
+ |
+ |
|
16. Способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы технического и социального развития фирмы |
+ |
+ |
+ |
+ |
- |
- |
+ |
Приведённые данные о составе ресурсов и их вербальные характеристики дают основание утверждать, что они не полностью отвечают стратегическим целям организации и требую модернизации.
Проанализировав матрицу стратегических ресурсов фирм, сделаны следующие выводы:
1.3.2. Определение уровня нестабильности внешней среды
|
Условия деятельности фирмы |
Параметры |
||||||||||||||
|
Привычность событий |
Темпы изменений |
Предсказуемость будущего |
|||||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
1.1. Инфляция |
Х |
Х |
Х |
||||||||||||
|
2. Политика 2.1. Законодательство |
Х |
Х |
Х |
||||||||||||
|
3. Конкуренция 3.1. кол-во конурентов 3.2. Показатели конкурентной способности |
Х |
Х |
Х |
Х |
Х |
Х |
|||||||||
4.1. Уровень научно-технической базы |
Х |
Х |
Х |
||||||||||||
5.1. Формирование новых потребностей на рынке |
Х |
Х |
Х |
||||||||||||
|
6. Социальные 6.1. Отношение общества |
Х |
Х |
Х |
1.3.3 Выбор системы стратегического управления организацией
Средний балл привычности событий – 2,7 ; темпов изменения событий –2,5; предсказуемости будущего – 2,8.
Следовательно, средняя оценка нестабильности внешней среды составляет 2,7 балла. Так как эта оценка находится в пределах от 2,5 до 3 баллов, руководство фирмы принимает решение о выборе системы управления на основе долгосрочного планирования, которое предполагает предсказание будущего на основе экстраполяции исторически сложившихся тенденций развития.
Раздел 2. Планирование работы организации
2.1 Формирование годового плана деятельности организации
Данные берутся из раздела №1
Таблица 2.1
Портфель заказов ООО «Мебельпром» на 2013 год
|
№ п/п |
Наименование продукции |
Неудовлетворенный спрос по маркетинговым исследованиям (шт.) |
По договорам (шт.) |
Уровень конкуренции |
|
1 |
Стеллаж школьный |
8000,00 |
12000,00 |
Средний |
|
2 |
Стул школьный |
20000,00 |
20000,00 |
Низкий |
Позиции неудовлетворенного спроса необходимо откорректировать на коэффициент риска (Кк) от возможной активности конкурентов: при высокой активности конкурентов – Кк = 0,2 ÷0,3; при средней активности конкурентов – Кк = 0,35 ÷ 0,5; при низкой активности конкурентов – Кк = 0,55 ÷ 0,8 Окончательный вариант годового плана заносим в таблицу 2.2.
Таблица 2.2
Годовой план деятельности организации на 2013 год
|
№ п/п |
Наименование продукции |
По маркетинговым исследованиям (шт.) |
По договорам (шт.) |
Годовой план производства (шт.) |
Рыночная цена продукции (руб.) |
Планируемая валовая выручка (руб.) |
|
1 |
Стеллаж школьный |
3200 |
20000 |
15200 |
1000,00 |
15200000 |
|
2 |
Стул школьный |
14000 |
10000 |
34000 |
500,00 |
17000000 |
По маркетинговым исследованиям: NА1 * КК
8000 * 0,4 = 3200 шт.
20000 * 0,7 = 14000 шт.
Годовой план производства: NА1 * КК+NА1 дог
8000 * 0,4 + 12000 = 15200 шт.
20000 * 0,7 + 20000 = 34000 шт.
2.3 Расчет потребности в основных производственных фондах
2.3.1 Экономическая сущность основных фондов
Амортизационные отчисления определяются на основе норм
амортизации, которые устанавливаются по каждому виду фондов.
Основные производственные фонды классифицируются по следующим основным группам:
1. Здания;
2. Сооружения;
3. Передаточные устройства;
4. Рабочие и силовые машины и оборудование;
5. Измерительные и регулирующие приборы и устройства,
лабораторное оборудование;
6. Вычислительная техника;
7. Транспортные средства;
8. Инструмент, производственный и хозяйственный инвентарь.
2.3.2 Расчёт количества рабочих мест и технологического оборудования
В процессе реализации мебели задействованы 9 человек: 3 менеджера по продажам, 2 рабочих, 2 водителя, 1 бухгалтер, 1 секретарь.
Расчет потребного количества рабочих мест по операциям осуществляются по формуле:
где S pj – расчетное количество рабочих мест по j-ой операции технологического процесса;
Кпзj – коэффициент, учитывающий затраты времени на подготовительно- заключительные работы ( пзj К = 1,01-1,02);
N зi – программа запуска i-го изделия (годовой объем производства)(табл. 2.2.);
t штij – трудоемкость выполнения j-ой операции по i-му изделию, (нормо-мин.)
Fэj – годовой эффективный фонд времени работы единицы оборудования, выполняющего j-ую операцию;
Kвj – коэффициент выполнения норм по j-ой операции (1,0-1,2)
В свою очередь,
где D –количество рабочих дней в году;
f – продолжительность смены;
Cj – сменность работы рассматриваемой группы оборудования (1 или 2, или 3);
Kpj – коэффициент, учитывающий потери времени на ремонт оборудования (Kpj = 0,85-0,95).
F = 247 * 9 *1*1 = 2223 часов
Spj1= 1,01 * [( 54000 * 2,0) + (51000 * 4,0)] / 2223 * 1,2 * 60 = 1,9 (расчетное кол-во раб. мест)
Аналогично рассчитывается необходимое количество рабочих для других операций.
Полученные результаты заносятся в табл. 2.3
Табл. 2.3
Потребное количество рабочих мест и технического оборудования
|
№ п/п |
Наименование продукции |
Годовая программа |
Трудоемкости операций технологического процесса tштij;нормо-мин. |
|||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|||
|
1 |
Стеллаж школьный |
3200 |
3,0 |
3,0 |
2,0 |
2,0 |
|
2 |
Стул школьный |
14000 |
2,0 |
3,0 |
3,0 |
3,0 |
|
3 |
Расчетное количество рабочих мест |
8,2 |
1,9 |
1,9 |
1,9 |
1,9 |
|
4 |
Принятое кол-во рабочих мест |
9 |
3 |
2 |
2 |
2 |
|
5 |
Коэф. Загрузки рабочих мест |
0,91 |
0,99 |
0,99 |
0,99 |
0,99 |
Таким образом, коэффициент загрузки рабочих мест по годовой программе находится в пределах от 0,5 до 1, равен 0,91, что соответствует нормальному значению. Коэффициент загрузки по последней операции чуть больше коэффициентов загрузки по первым трём операциям. Последняя операция-это выдача товара клиенту, которая заключается в передаче подшипников покупателям и оформлении соответствующих документов. В этой операции задействованы 2 человека: водитель, который довозит товар до клиента и бухгалтер, который оформляет документы на отгрузку. Так как коэффициент загрузки по это операции больше, для водителя и бухгалтера предусмотрены определенные льготы:
2.3.3 Расчёт потребности в производственных площадях
Площадь, используемая для установки оборудования, рассчитывается по формуле:
где S удj– удельная нормативная площадь на единицу оборудования j-ой группы, обеспечивающая выполнение технологической операции, а также возможности обслуживания этого оборудования.
В проектных нормативах она составляет: для оборудования со средними габаритами S удj= 7-12 кв.м;
Fm.o. = 10 * 2 + 10 * 2 + 10 * 2 + = 60 кв. м
С учетом коэффициента использования площадей (K исп), определяется общая производственная площадь.
Fпотр. об. = Fm.o./Кисп = 60/0,5 = 120 кв. м
Fруч. = 10* 2 + 10 * 1 = 30 кв. м
где K p - количество мест ручной работы, а потребная площадь для выполнения ручных работ
Fпотр.руч. = 30/0,5 = 60 кв.м
По результатам расчётов определяется общая производственная площадь.
F пр. = 60 + 120 = 180 кв. м (площадь, которую занимает офис фирмы)
2.3.4 Определение стоимости основных производственных фондов
Арендная плата составляет 80 000 руб. 00 коп. в месяц, 960000 руб. 00 коп. в год.
2.4 Расчёт численности производственных рабочих
Численность работников организации (Таблица 2.7.)
|
Кол-во |
Должность |
ФОТ |
|
1 |
Генеральный Директор |
Оклад |
|
1 |
Секретарь |
Оклад |
|
1 |
Бухгалтер |
Оклад |
|
3 |
Менеджер по продажам |
Оклад |
|
2 |
Рабочий |
Оклад |
|
2 |
Водитель |
Оклад |
|
1 |
Уборщица |
Оклад |
|
Итого: |
9 чел. |
Раздел 3. Проектирование структуры организации
Генеральный директор
Секретарь Старший менеджер
Менеджер по продажам
Уборщица Главный бухгалтер
Склад
(+Транспорт)
Водители (2 чел)
Рабочие (2 чел.)
Таблица 3.1
Персонал организации
|
№ п/п |
Должность |
Численность, чел. |
|
1 2 3 4 5 6 7 |
Управляющий персонал Директор Бухгалтер Секретарь Менеджер по продажам Вспомогательный персонал Рабочий Водитель Уборщица |
1 1 1 2 2 2 1 |
|
Итого: |
10 |
Раздел 4. Экономическое обоснование проекта
4.1. Расчёт затрат на производство и реализацию продукции
Так как фирма не производит продукцию, а занимается исключительно продажами, затраты на сырьё и материалы и затраты на покупные комплектующие изделия сторонних организаций в расчет не берутся.
Таблица 4.1.
Затраты на оплату труда работников организации
|
№ п/п |
Должность |
ФОТ |
Число работников |
Месячная зарплата (оклад), руб. |
Итого оклад в месяц, руб. |
Всего за год, руб. |
|
I. |
Директор |
Оклад |
1 |
100 000 |
100 000 |
1 200 000 |
|
Секретарь |
Оклад |
1 |
20 000 |
20 000 |
240 000 |
|
|
Бухгалтер |
Оклад |
1 |
50 000 |
50 000 |
600 000 |
|
|
Старший менеджер по продажам |
Оклад |
1 |
25 000 |
25 000 |
300 000 |
|
|
Менеджер по продажам |
Оклад |
1 |
20 000 |
20 000 |
240 000 |
|
|
Рабочий |
Оклад |
2 |
20000 |
40 000 |
480 000 |
|
|
Водитель |
Оклад |
2 |
25000 |
50 000 |
600 000 |
|
|
Итого |
305 000,00 |
3 660 000 |
Отчисления в социальные фонды
ООО «Мебельпром» не занимается производством, а занимается только продажей мебели, значит категория производственных рабочих не учитывается.
Зсф1 = Зот1 * Ксф
Ксф- суммарный норматив отчислений в социальные фонды
Зсф1 = 3 660 000 * 0,30 = 1 098 000 руб. в год составляют отчисления в государственные социальные фонды.
Таблица 4.2.
Амортизация основных фондов
|
Наименование ОПФ |
Единица измерения |
Кол-во |
Баланс. ст-ть ед-цы, руб. |
Баланс. ст-ть всего, руб. |
Годовая норма амортизац. отчислений, % |
Сумма амортиз. отчисл. |
|
Компьютер |
шт. |
7 |
20000,00 |
140000,00 |
12,5 |
17500,00 |
|
Газель |
шт. |
2 |
1000000 |
2000000 |
14,3 |
286 000,00 |
У организации нет станков и прочего производственного оборудования, соответственно амортизация начисляется только на имеющуюся вычислительную технику и транспорт.
Таким образом, общая сумма амортизационных отчислений в год составляет 303500 руб.
Таблица 4.3
Смета затрат на реализацию продукции
|
№ п/п |
Элементы затрат |
Сумма, руб. |
|
1. 1.1 2. 2.1 3. 4. 5. |
Затраты на оплату труда в том числе: -руководителей, специалистов, вспомогательного персонала Отчисления в социальные фонды с заработной платы в том числе: -руководителей, специалистов, вспомогательного персонала Амортизация основных фондов Арендная плата Прочие общехозяйственные расходы |
3 660 000 1 098 000 303 500 960000 183 000 |
|
Всего |
6 204 500,00 |
Прочие общехозяйственные расходы составляю 5 % от суммы затрат на оплату труда, отчислений в социальные фонды с заработной платы, амортизации основных фондов и арендной платы. Таким образом, сумма затрат на реализацию продукции составляет 6 204 500 руб. 00 коп. в год. Затраты на производство не рассчитываются, так фирма занимается только продажей.
Таблица 4.4
Калькуляция себестоимости продукции
|
№ п/п |
Статьи затрат |
Сумма, руб. |
|
1 |
Закупочная цена Стеллаж школьный Стул школьный |
8200000 7500000 |
|
2 |
Общехозяйственные расходы Стеллаж школьный Стул школьный |
410000 375000 |
|
3 |
Полная себестоимость (общехоз. расходы + закуп. цена) Стеллаж школьный Стул школьный |
8515000 7610000 |
|
4 |
Коммерческие расходы Стеллаж школьный Стул школьный |
425750 380500 |
|
5 |
Коммерческая себестоимость (полная себестоимость + коммерч. расходы) Стеллаж школьный Стул школьный |
8940750 7990500 |
Таким образом, коммерческая себестоимость 1 шт. стеллажа школьного 638 руб. 10 коп., коммерческая себестоимость 1 шт. стула школьного составляет 313 руб. 50 коп.
4.3. Анализ безубыточности производства
Анализ безубыточности организации осуществляется путём определения критического объёма реализации продукции, т.е. такого, при котором поступления денежных средств от продаж покрывают все затраты, связанные с её закупкой и сбытом.
Величина условно-постоянных затрат (Зу-п) определяется на основании сметы затрат на реализацию годового объёма продукции (таб. 4.7) путём суммирования значений соответствующих элементов затрат.
Зу-п = 1.1 + 2.1 + 3 + 4 +5
Зу-п = 3 660 000 + 1098000 + 303500 + 960000+410000
= 6431500,00 руб.
Переменные затраты организации – виды затрат, величина которых изменяется пропорционально изменению объёмов продукции.(затраты на зарплату менеджеров по продажам, грузчиков, обслуживание автомобильного парка, налог на прибыль)
Для анализа безубыточности организации необходимо знать цену реализации (Ц). В качестве такой принимается рыночная цена продукции:
-стеллаж школьный: 1000 руб./шт. с НДС
-стул школьный: 500 руб./шт.с НДС
На основании полученных данных строится гр-к безубыточности производства:
График безубыточности предприятия на конец года:
зона убытков
Vпродаж, шт.
Выручка, руб.
Точка безубыточности
Вывод: общий объём продаж Vбольше критического объёма безубыточного производства и составляет 230 000 единиц мебели в год, следовательно, деятельность ООО «Мебельпром» является прибыльной.
4.4 Расчёт результирующих технико-экономических показателей
Таблица 4.5
Абсолютные технико-экономические показатели
|
№ п/п |
Наименование показателя |
Ед. изм. |
Условные обозначения |
Значение |
|
1 |
Численность работающих, общая -руководители -специалисты -обслуживающий персонал |
Чел. Чел. Чел. Чел. |
Ч Ч рук Чсп Чобсл |
9 1 4 4 |
|
2 |
Площадь предприятия |
Кв.м |
Fоб |
300 |
|
3 |
Годовая себестоимость продукции |
руб. |
Тгод |
15765000 |
|
4 |
Валовая выручка |
руб. |
В |
20853420 |
|
5 |
Годовая прибыль предприятия, общая -чистая прибыль |
руб. руб. |
Пг Пч |
5088420 4070736 |
Заключение
ООО «Мебельпром» хорошо зарекомендовала себя на рынке мебели, продукция данной организации востребована и конкурентоспособна, следовательно в дальнейшем не следует отходить от выбранной стратегии развития организации. В таком случае, исключая непредвиденные обстоятельства (кризис) организация будет способна расширить свое прозводство и занять достойные позиции среди поставщиков школьной мебели.
.