тема поддержки учебного процесса СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Учебнометодическое пособие Москва 2005.html

Работа добавлена на сайт samzan.net:

Международная Академия Предпринимательства Система поддержки учебного процесса

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Учебно-методическое пособие

Москва 2005

Стратегический менеджмент: Учебно-методическое пособие. – М.: Международная академия предпринимательства, 2005.

Разработано в соответствии с требованиями Государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования по специальностям экономического и управленче-ского профилей и предназначено для студентов и преподавателей

Рекомендовано редакционно-издательской комиссией ученого совета Международной ака-демии предпринимательства в качестве обязательного пособия для студентов всех форм обу-

чения

Главный редактор Системы поддержки учебного процесса ректор Международной академии предпринимательства

В.Е.Усанов

Научный редактор Системы поддержки учебного процесса проректор Международной академии предпринимательства по связям и научной работе

Ю.А. Тропин

ВВЕДЕНИЕ 4

1. Сущность и функции стратегического планирования 5

1.1. Предмет стратегического планирования 5

1.2. Роль стратегического планирования в деятельности фирмы 7

1.2.1. Фирма как объект стратегического планирования 7

2. ЦЕЛЕВЫЕ ФУНКЦИИ ФИРМЫ 14

Теоретические модели целевой функции 14
Система стратегических целей организации 15
Требования к определению целей в рамках стратегического планирования 15

3. АНАЛИЗ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ 18

3.1. Внутренняя среда организации 18

4. ВЫБОР СТРАТЕГИИ ФИРМЫ. КЛАССИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИЙ 21

Классификация стратегий 21
Выбор стратегии 23

МАРКЕТИНГОВЫЕ МАТРИЦЫ 27
Действия фирмы в условиях неопределенности (стратегическиЕ рискИ) 30
ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ 33

Основные типы стратегических изменений 33
Пять основных типов организационных структур 33
Организационная культура 34
Основные проблемы, связанные с проведением стратегических изменений 35
Сфера изменения структуры организации 35

8. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ 37

Проблема определения конкурентного преимущества 37
Основные стадии жизненного цикла конкурентного преимущества 37
Способы исследования конкурентных преимуществ (М. Портер) 38
Концепция стратегических групп 39

9. КОНКУРЕНЦИЯ КАК ОДИН ИЗ ЭЛЕМЕНТОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ 41

9.1. Совершенная конкуренция 41

9.2. Несовершенная конкуренция 42

Монополистическая конкуренция 43
Олигополия 44
Монополия 45

10. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ТОВАРА 47

Оценка конкурентоспособности товара 51
Пути повышения конкурентоспособности товаров 54
Стратегии создания конкурентоспособных новых товаров 57

Различия в восприятии 57

11. Стратегический маркетинг как звено стратегического планирования 60

11.1. Информационное и коммуникационное обеспечение управления маркетингом при стратегическом планировании 60

12. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ 69

12.1. Сущность стратегического выбора – альтернативность 69

13. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА 73

Внедрение планирования 75
Система контроля планирования 77
Стандарты планирования 78
Процесс анализа 80

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 81

ВОПРОСЫ ДЛЯ ЭКЗАМЕНОВ 85

ТОЛКОВЫЙ СЛОВАРЬ 88

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 88

ВВЕДЕНИЕ

Стратегический менеджмент, или стратегическое управление (в последние годы чаще используется понятие «менеджмент») находится в системе наук об управлении. Когда гово-рят о менеджменте, имеется в виду только определенная сфера управления – управление ор-ганизацией (или ее частями – отдельными процессами, либо участками).

Объекты, с которыми имеет дело стратегический менеджмент, - это организации, т.е. прежде всего предприятия, независимо от их отраслевой принадлежности и характера бизне-са, которым они занимаются.

Стратегическое управление – это не просто масштабные долгосрочные цели и стрем-ление их достичь. Это область специальных научных знаний, методов анализа и принятия решений, приемов работы с персоналом организации и воздействия на окружающую среду, т.е. не конъюнктуру рынка, партнеров и конкурентов. Использование технического инстру-мента стратегического менеджмента требует найма высококвалифицированных специали-стов, затрат на оборудование и оплату рабочего времени. Естественно, в полной мере это может позволить себе только предприятие, получающее хорошую прибыль и уверенно смот-рящее в будущее.

Стратегическое планирование достаточно широко используется в практике управле-ния крупных организаций, хотя оно внедрялось медленно и с большим трудом в течение долгих лет.

Стратегическое управление (или стратегический менеджмент) родилось эволюционно из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает все больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении прин-ципиально новых стратегий.

Стратегический менеджмент связан с постановкой целей организации и с поддержа-нием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют организа-ции добиваться поставленных задач, и соответствуют ее внутренним возможностям. Потен-циал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического менеджмента. Другим конечным продуктом стратеги-ческого менеджмента является внутренняя структура и организационные изменения, обеспе-чивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. В предпринима-тельской организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние воздействия, а также руководить ответными стратегически-ми действиями, предполагающими наличие материальных возможностей для разработки, ис-пытаний и внедрения новых товаров, технологий и услуг. Потенциал организации и страте-гические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Архитектоника – это технология, оборудование, мощности, возможности организа-ции; структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать ре-шения; организационные задачи отдельных групп и лиц; внутренние системы и процедуры; организационная культура, нормы и ценности, лежащие в основе организационного поведе-ния.

Качество персонала определяется отношением к изменениям, профессиональной ква-лификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка; умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности; мотивацией участия в стратегической деятель-ности.

Таким образом, деятельность по стратегическому менеджменту направлена на обеспе-чение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность предпри-ятия в изменяющихся условиях.

Цель настоящего учебно-практического пособия состоит в том, чтобы научить студен-тов основным понятиям стратегического менеджмента, которые они могут вполне применять на практике в различных сферах деятельности. Структура пособия построена таким образом, что вначале излагается сущность и функции стратегического планирования, целевые функ-ции фирмы, а в дальнейшем излагается материал выбора стратегии фирмы и материал, изла-гающий другие основные понятия стратегического менеджмента.

1. Сущность и функции

стратегического планирования

1.1. Предмет стратегического планирования

Стратегическое планирование – это разработка философии деятельности фирмы на долгосрочный период (срок не имеет первостепенной роли. Главное – определение парамет-ров, важных для организации). Стратегическое планирование опирается на постоянную из-меняемость экономической среды, т. е. это способ адаптации фирмы к окружающей среде.

Стратегическое планирование – одна из функций управления; функция деятельности организации.

В стратегическом планировании рассматривается философия деятельности фирмы (общий принцип деятельности).

Маркетинг определяет цели деятельности фирмы, а стратегическое планирование обеспечивает достижение этих целей.

С 60-х по 80-е годы целью стратегического планирования считалось определение ко-личественных показателей деятельности фирмы (прибыль и т. д.).

С 80-х годов был сделан акцент на определение качественных показателей (доля рын-ка, принадлежащая компании; наличие конкурентного преимущества).

Предпосылки стратегического планирования следующие:

наличие крупного бизнеса (чем больше компания, тем более она нуждается в ми-нимизации рисков);

общая тенденция демократизации управления, т.е. переход от жестких (команд-ных) форм управления к формам, основанным на вовлечение разных слоев в управление дея-тельностью фирмы;

усиление роли информации как фактора деятельности фирм (тенденции развития отрасли, фирмы);

наличие накопленных знаний, разработок в области экономической теории и в об-ласти теории управления фирмой.

Теоретические предпосылки стратегического планирования:

1. На теорию фирмы повлияли:

Неоклассическая теория:

фирма рассматривается как рациональный субъект (цель – максимизация прибыли при условии того, что предельные издержки равны предельной выручке);

замкнутость деятельности фирмы;

деятельность фирмы определяется внешними условиями ее функционирования (минимум конкуренции и формы государственного регулирования).

Модель неоклассической теории не применима на практике, так как имеется большая сложность в расчетах.

Альтернативные теории фирмы (сравнение с неоклассической теорией):

фирма – открытая система;

фирма не является неделимым субъектом, ее образуют разнородные субъекты (собственники, наемные работники, управляющие). Общая цель фирмы образуется в резуль-тате взаимодействия разнородных субъектов. Максимизация прибыли не является главной целью разнородных субъектов фирмы;

на деятельность фирмы влияет не только внешняя, но и внутренняя среда и фирма может пытаться влиять на окружающую среду.

Теория промышленной организации анализирует принципы поведения фирмы в за-висимости от структуры отрасли (по размеру предприятия, формы организации бизне-са и т.д.).

Теория фирмы (микроэкономическая);
Методики планирования;
Теория менеджмента.

Теория финансовых рынков и портфельных инвестиций определяет принципы формирования рациональных инвестиций, без которых стратегия невозможна.

Теория инновационного развития и концепция жизненного цикла продукции опре-деляет технологические тенденции развития, приводящие к изменению в спросе и пред-ложении продукции.

Трансакционная теория (сделка), целью создания фирмы является стремление минимизации издержек на содержание сделки, т. е. воздействие на определение целевой функции фирмы.

Поведенческая экономическая теория осуществляет анализ поведения фирм или других субъектов в зависимости от их психологии (принятие решений и распределение ролей при реализации стратегии).

Теория конкурентных преимуществ (у товара есть свое конкурентное (отличное от других) преимущество при относительно (абсолютно) высокой цене).

2. Методики планирования

Определение этапов планирования:

Прогнозирование – систематический анализ определенного набора факторов с це-лью предвидения имеющихся возможностей. Прогноз строится в трех измерениях: время, направление развития, величина. При прогнозе определяется риск.
Выяснение и выбор вариантов развития (принцип альтернативности). При разра-ботке стратегических планов выбор альтернатив наиболее важен.
Формулирование целей (на основе выбора альтернатив определяются цели и спо-собы их достижения).
Разработка программы действий и составление графика работ, т. е. цель распадает-ся на конкретные шаги.
Формирование бюджета (бюджетирование) – стоимостная оценка программы и распределение ресурсов. Бюджет – это еще и способ контроля за выполнением плана.

Планирование всегда начинается «сверху». Для эффективной реализации плана необ-ходимо вовлечение всего персонала в согласование этого плана.

Основные требования к планированию:

систематичность. Планирование должно быть постоянным. Стратегический план можно разделить на генеральный план, функциональный (маркетинг, управление персона-лом, финансами, производством);

для планирования необходимо высокое качество информации;

план должен обязательно учитывать психологические моменты (взаимодействие подчиненных и руководителей, отделов, мотивация);

план должен предусматривать не только цели, но и способы реализации.

Особенности стратегического планирования:

разработка стратегического планирования является базой, т. е. концепцией разви-тия. Стратегическое планирование не должно заменять другие виды планирования;

стратегическое планирование предполагает в большей степени изучение альтернатив;

адаптивность стратегического планирования можно трактовать как процесс адап-тации организации к постоянно изменяющейся окружающей среде;

масштабность;

многообразие инструментов, используемых при разработке стратегического плана.

3. Методы менеджмента (теория управления):

ситуационный анализ. Ситуации – обобщенный набор условий (внешних и внут-ренних), одинаковых для сравнительно большого числа компаний. Индивидуальная ситуация предполагает наличие двух моментов: название фирмы и отрезок времени;

управление, ориентированное на результаты (целевое управление). Уровни управ-ления имеют свои цели, которые зависят от глобальных целей фирмы. Каждый подуровень ставит себе цели в зависимости от целей вышестоящего уровня. Выполнение первостепенной (глобальной) цели зависит от выполнения целей на нижестоящих уровнях;

связка между стратегическим планированием и маркетингом (ставят акцент на вы-сокую открытость фирмы, т. е. на деятельность фирмы влияет и внешнее и внутреннее окру-жение);

управление инновациями. Стратегия всегда подразумевает большую степень инно-вационности как в деятельности фирмы, так и в отрасли. Инновация рассматривается как ин-новация техническая или технологическая и как инновация в области управления организацией;

управление персоналом. Стратегия разрабатывается высшим руководством, а реа-лизация предполагает вовлечение в нее всех работников;

- планирование проектов. Стратегия разрабатывает проекты, выполняемые по времени.
Стратегическое планирование в узком понимании представляет собой особую функ-

цию управления (любым видом объекта), предполагающую процесс разработки стратегии и ее последующей организации (реализации). Стратегия – это набор правил для принятия ре-шений, которыми руководствуется организация в своей деятельности.

Стратегическое планирование в широком понимании – это процесс моделирования будущего, в ходе которого определяются концепция и цели долгосрочного развития органи-зации и способы их достижения. Стратегия – это совокупность принципов поведения фирмы, отражающая ее взаимодействие с окружающей экономической средой.

Аспекты стратегического планирования:

долгосрочность;

существенность (необходимое условие).

1.2. Роль стратегического планирования в деятельности фирмы 1.2.1. Фирма как объект стратегического планирования

Экономическая и юридическая независимость фирмы является основой стратегиче-ского плана. Проблема размещения ресурсов (аллокация) решается непосредственно фирмой. Способ аллокации направлен на достижение стабильных и предсказуемых результатов дея-тельности фирмы. Любая фирма ограничена в выборе принятия решений. Существует три вида ограничений: технологическое ограничение, рыночное, бюджетное.

Технологическое ограничение: из определенного объема ресурсов при данной техно-логии можно произвести не более... При этом фирма вырабатывает решение о наиболее пол-ном использовании ресурсов.

Рыночное ограничение – свобода фирмы в установлении цен ограничивается действи-ем конкурентов и государством. Отсюда проблема выбора типа взаимоотношений фирмы с рыночными контрагентами.

Бюджетное ограничение: фирма из своих доходов должна покрывать свои обязатель-ства. Бюджетное ограничение может изменяться от мягкого до жесткого. Жесткое – компа-ния четко должна оплачивать свои обязательства из своих доходов. Мягкое бюджетное огра-ничение существует тогда, когда зависимости между реальными доходами и расходами не существует.

В современной рыночной экономике существует довольно обширный спектр условий бюджетных ограничений, которые зависят от:

статуса фирмы (влияние форм предпринимательства на привлечение заемных средств);

степень развития рыночной системы, т.е. уровень развития рынка капиталов (воз-можность использования внешних ресурсов);

связи самой фирмы (рыночные и нерыночные):

поставки по контрактам;

налоги (поступления в казну);

наличие контактов с правительством, т.е. компания находит дополнительные источники.

Для развитого рынка характерна тенденция к смягчению бюджетных ограничений, а для стран с переходной экономикой этот этап связан с ужесточением бюджетных ограничений.

На основании этого ограничения можно построить переход к другим стратегическим проблемам:

формирование структуры капитала (сочетание собственного и заемных средств, что определяет структуру управления капиталом;

формирование рыночной стратегии.

Фирма всегда стремится к снижению ограничений. Стратегия фирмы – это одна из форм долгосрочного перспективного сочетания ограничений на деятельность фирмы.

Риск – неочевидность наступления определенного результата. Риски не должны нака-пливаться сверх определенной массы. Грамотное планирование – это одна из форм миними-зации рисков, а стратегический план направлен на минимизацию хозяйственных рисков.

Каждая фирма действует в определенных условиях внешней и внутренней среды.

Внешние параметры включают в себя государственную политику и параметры рынка. Стратегический план – это способ согласования между внешней и внутренней средой, их сбалансирование.

1.2.2. Подходы к определению стратегических вопросов

Основные стратегические вопросы в целом – это проблемы, которые жизненно важны для деятельности фирмы. К ним относятся:

1. Направление деятельности фирмы:

отраслевая структура;

выбор технологии;

характер и размеры производства;

продуктовый набор;

специализация или диверсификация.

Источники развития деятельности (по которым получают инвестиции) – формиро-вание структуры капитала.
Формирование структуры управления.
Характер отношений компании с внешней средой – форма конкурентных отноше-ний на рынке.
Возможные результаты деятельности фирмы, имеющие принципиальное значение для ее функционирования:

прибыльность или убыточность;

продолжение функционирования в прежнем виде или радикальные изменения;

динамика развития;

последствия стратегических вопросов.

6. Возможные противоречия и конфликты, способные повлиять на принципиальные
параметры деятельности организации.

Существуют две причины, которые делают актуальным вопрос о разработке стратегии:

изменения внешней среды;

компания не удовлетворена результатами своей работы.

Формы реакции фирмы на стратегические вопросы.

авторитарный подход. Чаще всего один или несколько экспертов признают суще-ствование данной проблемы;

моделирующий подход. Основан на том, что стратегические вопросы очень дина-мичны, что приводит к необходимости создания моделей;

командное изучение вопроса основано на постоянном сборе данных и проведении различных анализов;

стратегический анализ – это сумма первых трех подходов.

Идентификация стратегических вопросов (менеджер – высшее руководство)

стратегического вопроса

^ Формальное определение

(менеджер плюс аналитик)

стратегического вопроса

Предварительная модель

(аналитик)

Критика и ревизия модели (менеджер плюс аналитик)

и их анализ

Сбор данных

(аналитик)

Использование модели в ходе стратегического планирования

(менеджер)

Управление стратегическими вопросами представлено на рис. 1.

Стратегические цели (решение стратегических вопросов)

Социально-политическая среда (внешняя)

Экономическая среда (внешняя)

Стратегическое планирование Оперативное управление

Способы внутреннего руководства

Конкурентная
■* политика

Коммуникации
"* Связи с общественностью +
Реклама

Рис. 1. Управление стратегическими вопросами

1.2.3. Стратегические ресурсы

Стратегические ресурсы – это средства достижения цели или решения стратегических вопросов.

Традиционные ресурсы:

технические (производственные мощности);

технологические (способ исполнения);

кадровые;

пространственные (размещение фирмы);

информационные ресурсы;

финансовые ресурсы;

организационная структура предприятия.

Стратегические ресурсы – это возможность использования традиционных ресурсов с целью решения стратегических вопросов.

Стратегические ресурсы делятся на позволяющие фирме адекватно реагировать на из-менения внешней среды и позволяющие фирме расширять и совершенствовать свои внут-ренние предельные возможности.

Основные стратегические ресурсы:

Способность компании проводить макроэкономический анализ ситуации в необхо-димых масштабах.
Способность компании своевременно обнаруживать актуальные нужды, потребно-сти, запросы потенциальных покупателей (маркетинговые исследования).
Способность фирмы проводить анализ экономической конъюнктуры рынков това-ров и услуг.
Способность проведения анализа конъюнктуры рынков факторов производства.
Способность анализировать деятельность групп стратегического влияния.
Способность компании выдвигать конкурентоспособные идеи в области конструи-рования, технологии и т. д.
Способность компании реализовывать конкурентоспособные идеи в сфере своего функционирования.
Способность компании обеспечивать свою независимость от изменения конъюнк-туры рынка.
Способность фирмы поддерживать свой конкурентный статус за счет управления стратегическими зонами хозяйствования.

Факторы, связанные с внутренним потенциалом фирмы отражают:

Способность фирмы обеспечивать внутреннюю гибкость организации за счет ос-нащения производственного процесса адаптивными средствами технического и технологи-ческого оснащения.
Способность фирмы обеспечивать внутреннюю гибкость за счет использования эффективных технологий.
Способность обеспечить внутреннюю гибкость организации за счет соответст-вующего изменения кадрового потенциала.
Способность компании осуществлять изменения плановых решений адекватно из-менениям целей.
Способность обеспечить уровень конкурентоспособности товаров и услуг, требуе-мый для захвата лидерства в обслуживаемых или перспективных сегментах рынка.
Способность обеспечить выпуск товаров и услуг в объемах, соответствующих по-тенциальному спросу на соответствующем сегменте рынка с учетом нынешнего положения фирмы и потенциальной доли захвата рынка.
Способность обеспечить высшую эффективность функционирования за счет ра-ционального использования инвестиционных возможностей.
Способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы.

1.2.4. Процесс стратегического планирования

Этапы стратегического планирования:

Диагностика. На этом этапе определяется нынешнее состояние организации, со-стояние внешней среды, цели стратегического развития, устанавливаемые приоритеты в раз-витии, определенные методы планирования.
Дирекционный этап – посвящен пути достижения заданной цели.

Выбор стратегии: разработка альтернатив, оценка, выбор одной альтернативы, которая будет реализовываться. Регулирование конфликтов, связанных со стратегией разработки стратегического плана.

3. Реализация самой стратегии и контроль (создание стратегической программы, опе-
рационные планы, ситуационные планы и контроль за выполнением).

Традиционная схема для реализации данного алгоритма основана на том, что компа-ния имеет большие возможности для влияния на свой будущий курс.

Достоинства стратегического планирования как формы управления:

Служит способом формирования идеологии.
Служит механизмом для адаптации к внешней среде.
Контроль.

Дополнительно к указанным достоинствам:

Улучшение процесса принятия решений в организации, совершенствование управ-ления.
Улучшение результатов функционирования организации.
Долгосрочное размещение ресурсов.
Механизм идентификации возможностей фирм.
Способ координации в деятельности отдельного подразделения, регулирование конфликтов.
Способ установления целей фирмы.
Способ критического анализа деятельности фирмы.
Способ повышения квалификации управляющего персонала.

Проблемы, которые создает стратегическое планирование для организации, следующие:

точную картину будущего дать невозможно, поэтому главное – определение на-правлений деятельности организации;

субъективизм стратегического планирования – нет общих правил;

для данного процесса требуется большое количество ресурсов, в том числе ресур-сов времени;

реализация стратегии требует проведения изменений в организации;

усиление бюрократизации в управлении.

Контрольные (тестовые) вопросы

На основании изложенного напрашивается вывод: при всех достоинствах стратегиче-ского управления эта форма не обладает универсальностью в управлении.

Подтвердите или опровергните приведенные ниже утверждения ответами: да – нет

Стратегическое планирование – это разработка философии деятельности фирмы на долгосрочный период.
Стратегия планирования – одна из функций управления.
В стратегическом планировании не рассматривается философия деятельности фирмы.
Маркетинг определяет цели деятельности фирмы, а стратегическое планирование обеспечивает достижение этих целей.
Предпосылки стратегического планирования:

наличие крупного бизнеса;

общая тенденция демократизации управления;

усиление роли информации как фактора деятельности фирм;

наличие накопленных знаний.

6. Теоретические предпосылки стратегического планирования:

теория фирмы;

методы планирования;

теория менеджмента.

7. Альтернативные теории фирмы:

фирма рассматривается как рациональный субъект;

замкнутость деятельности фирмы;

деятельность фирмы определяется внешними условиями ее функционирования.

8. Неоклассическая теория:

фирма – открытая система;

фирма не является неделимым субъектом;

на деятельность фирмы влияет не только внешняя, но и внутренняя среда.

Теория промышленной организации не анализирует принципы поведения фирмы в зависимости от структуры отрасли.
Теория финансовых рынков и портфельных инвестиций определяет принципы формирования рациональных инвестиций.
Теория инновационного развития и концепция жизненного цикла продукции не определяет технологические тенденции развития.
Трансакционная сделка: целью создания фирмы является стремление минимизации издержек на содержание сделки.
Поведенческая экономическая теория не осуществляет анализ поведения фирм в зависимости от их психологии.
Теория конкурентных преимуществ: у товара есть свое конкурентное преимущест-во преимущественно при относительно высокой цене.
Прогнозирование – это несистематический анализ определенного набора факторов с целью предвидения имеющихся возможностей.
Для эффективной реализации плана необходимо вовлечение всего персонала в со-гласование плана.
Основные требования к планированию:

систематичность;

высокое качество информации;

психологические моменты;

предусматривание не только целей, но и способов реализации.

18. Особенности стратегического планирования:

разработка плана – это база, т. е. концепция развития;

предполагает в большей степени изучение альтернатив;

адаптивность стратегического планирования: трактовка как процесс адаптации ор-ганизации к постоянно изменяющейся окружающей среде;

многообразие инструментов, используемых при разработке плана.

19. Методы менеджмента:

ситуационный анализ;

управление, ориентированное на результаты;

связка между стратегическим планированием и маркетингом;

управление инновациями;

управление персоналом;

планирование проектов.

Стратегическое планирование в узком понимании – особая функция управления.
Стратегическое планирование в широком понимании – это не процесс моделиро-вания будущего.
Способ аллокации не решается непосредственно фирмой.
Технологическое ограничение: из определенного объема ресурсов при данной тех-нологии можно произвести не более…
Рыночное ограничение – свобода фирмы в установлении цен ограничивается дей-ствием конкурентов и государством.
Бюджетное ограничение: фирма из своих доходов не должна покрывать свои обя-зательства.
Бюджетное ограничение не может изменяться от мягкого до жесткого.
Жесткое ограничение – компания четко должна оплачивать свои обязательства.
Спектр условий бюджетных ограничений зависит от:

статуса фирмы;

степени развития рыночной системы;

связи самой фирмы.

Стратегия фирмы – это одна из форм долгосрочного перспективного сочетания ог-раничений на деятельность фирмы.
Риск – неочевидность наступления определенного результата.
Каждая фирма не действует в определенных условиях внешней и внутренней среды.
Основные стратегические вопросы в целом – это проблемы, которые жизненно важны для деятельности фирмы.
Жизненно важные вопросы деятельности фирмы:

направления деятельности фирмы;

источники развития деятельности;

формирование структуры управления;

характер отношений компании с внешней средой;

возможные результаты деятельности фирмы;

возможные противоречия и конфликты, способные повлиять на принципиальные параметры деятельности организации.

34. Формы реакции фирмы на стратегические вопросы:

авторитарный подход;

моделирующий подход;

командное изучение вопроса;

стратегический анализ.

Стратегические ресурсы – это средства достижения цели или решение стратегиче-ских задач.
Стратегические ресурсы – это невозможность использования традиционных ресур-сов с целью решения стратегических вопросов.
Основные стратегические ресурсы:

Способность фирмы проводить анализ экономической конъюнктуры рынков това-ров и услуг.

Способность анализирования деятельности групп стратегического влияния.

Способность фирмы поддерживать свой конкурентный статус за счет управления стратегическими законами хозяйствования.

38. Факторы, связанные с внутренним потенциалом фирмы отражают:

- способность фирмы обеспечивать внутреннюю гибкость за счет использования
эффективных технологий;

- способность обеспечивать эффективную разработку и реализацию стратегической
программы.

Первый этап стратегического планирования – посвящен пути достижения заданной цели.
Достоинства стратегического планирования как формы управления:

служит способом формирования идеологии;

служит механизмом адаптации к внешней среде;

контроль.

41. Проблемы стратегического планирования для организации:

точную картину будущего дать невозможно;

субъективизм стратегического планирования;

реализация стратегии требует проведения изменений в организации;

усиление бюрократизации в управлении.

2. ЦЕЛЕВЫЕ ФУНКЦИИ ФИРМЫ

2.1. Теоретические модели целевой функции

1. Гелбрейт. Управленческая теория фирмы: максимизация прибыли не может быть
главной целью фирмы, так как в результате разделения собственного капитала возникает
разрыв между интересами акционеров и управляющих, как распорядителей.

Цели менеджера:

максимизация продаж;

стабилизация положения;

перспективы карьеры (материальные атрибуты). Цели менеджера противоречат максимизации прибыли.

2. Герберт Саймон. Организационная теория фирмы:

Фирме не максимизирует прибыль, так как она должна удовлетворять интересы всех входящих в нее групп.

Потребители рассматриваются как элемент фирмы. Фирма реагирует только на ухуд-шение результатов своей деятельности и не меняет своих целей, если результаты оптималь-ны и выше.

Несовершенство информации мешает увеличивать прибыль.

Модель Баумола: целью компании должна быть максимизация продаж, но не при-были. Это соответствует интересам самой фирмы и ее управляющих. Максимизация продаж – средство конкурентной борьбы. Для управленцев лучше управлять крупной компанией, чем мелкой.
Оливер Уильямсон: главное влияние на деятельность оказывают менеджеры. Ме-неджер стремится максимизировать полезность, получаемую от своего собственного поло-жения при минимизации прибыли.

Полезность:

максимальное положение;

право принимать решения о дискретных инвестициях. Дискретная инвестиция – капитальные вложения, которые не связаны с заменой существующих фондов (расширение деятельности).

5. Модель Сайерта – Марча: фирме – коалиция акционеров, менеджеров, работников,
потребителей и др. представителей внешней среды. Каждый элемент имеет свои цели и для
того, чтобы двигаться в одном направлении, каждый должен идти на компромисс. Поэтому
каждый получает результаты меньше, чем рассчитывает получить.

Вывод: целевая функция фирм должна обязательно учитывать интересы различных участников фирмы; с другой стороны, целевая функция должна быть связана с рынком в це-лом (социально-экономические параметры).

2.2. Система стратегических целей организации

Цель конкретное состояние определенных характеристик организации, достижение которых является желательным и на достижение которых направлена деятельность.

Свойства целей:

Выбор цели организации – это момент идеологический. На нем будет базироваться вся дальнейшая деятельность.
Установленная цель должна иметь статус закона.
Организация имеет не одну цель, а систему целей, причем цели могут существенно различаться по своему масштабу.
Стратегические цели образуют иерархию, т.е. должно быть деление на первичные, вторичные и другие степени важности.

У иерархии целей две особенности:

цели более высокого уровня всегда имеют более широкий характер и более долго-временный интервал достижения;

цели более низкого уровня – это средства для достижения целей более высокого уровня.

Самая общая (первичная) цель имеет несколько названий:

миссия;

концепция организации.

2.2.1. Миссия организации

С точки зрения формулировки миссия должна отвечать следующим требованиям:

Миссия должна отражать содержание фирмы с точки зрения ее основных товаров, услуг, рынков, технологий (вид предпринимательской деятельности).
Миссия должна показывать отношение фирмы с внешней средой.
Миссия должна отражать внутреннюю культуру организации.

Не рекомендуется включать в миссию компании упоминания о прибыльности фирмы. Рекомендуется поставить акцент на потребности общества.

Миссия не несет в себе конкретных параметров деятельности (сроки, цена, объемы). Для компании миссия не должна быть чрезмерно сложной.

Функции миссии компании следующие:

миссия дает представление о компании субъектам внешней среды;

миссия должна выполнить функции координации внутренних целей. Это предпо-лагает, что миссия должна быть известна, ясна и понятна для всех сотрудников. Сотрудники должны ориентировать свою деятельность с миссией фирмы.

Ф. Котлер считает, что миссия должна отражать пять основных факторов:

История компании (философия, стиль, принципы, действия…).
Существующий в компании стиль поведения собственников и управляющего пер-сонала.
Состояние внешней среды.
Ресурсы, которые могут быть приведены в действие, для достижения поставленных целей.

5. Отличительные особенности организации (конкурентное преимущество).
6.

2.3. Требования к определению целей в рамках стратегического планирования

Цели в рамках стратегии должны отвечать ряду требований:

цели должны быть конкретными и измеряемыми (например, снижение текучести кадров на 20% за год);

цели должны быть ориентированы во времени (сроки достижения). Долгосрочные цели должны в иерархии стоять выше;

достижимость целей. Для этого анализируются достаточности собственных ресур-сов и благоприятствие со стороны внешней среды;

цели должны быть совместимыми (взаимоподдерживающими). Например, рост компании – стабилизация проникновения на новые рынки – поддержание старых; максими-зация прибыли – увеличение доли рынка;

цели должны быть гибкими (цель должна иметь базу для корректировки).

Цели могут быть:

Связанные с прибыльностью (определение объема продаж, доход на инвестиро-ванный капитал, размер дивидендов на одну акцию, отношение прибыли к объему продаж).
Связанные с рынками (положением компании на рынке):

доля рынка (в стоимостном выражении или натуральном);

доля рынка относительно конкурентов;

степень захвата рыночной ниши.

3. Связанные с эффективностью (отношение результатов к затратам):

производительность труда;

материалоемкость;

снижение издержек.

4. Связанные с продукцией:

прибыльность отдельного товара;

объем продаж отдельного изделия;

параметры динамики ввода/снятия всех производимых товаров.

5. Цели, связанные с финансовыми ресурсами:

деятельность по формированию структуры капитала;

движение денежной наличности;

оборот капитала;

выплата дивидендов.

6. Цели, связанные с производственными мощностями:

- размер постоянных затрат (количество единиц техники).

7. Исследования и инновации:

связанные с разработкой нового товара (за определенное время);

размер затрат на НИОКР;

сроки введения товара.

8. Связанные с построением организации:

создание нового отдела;

преобразование самой компании.

9. Цели, связанные с персоналом:

качество и структура работников;

повышение квалификации;

качество работы персонала (трудовая дисциплина, текучесть кадров).

10. Цели по работе с покупателями:

скорость обслуживания;

количество жалоб.

11. Цели, связанные с социальной ответственностью компании:

благотворительность;

выполнение задач общенационального характера.

При анализе целевой функции следует проанализировать следующие интересы:

- позиция руководства компании. Рассматривают ценности руководства.
Ценности – относительные значения, придаваемые явлениям, факторам и т.д. Руково-

дители в основном принимают решения на основе ценностей.

Наиболее характерные ценности:

Экономические (практичность, полезность, накопление богатства). Результат: при-быльность, увеличение объема продаж.
Теоретические (истинность, знание, рациональность). Результат: инновации.
Политические (власть, общественное признание). Результат: расширение масштабов компании.
Социальные (здоровый творческий климат в организации, отсутствие конфликтов, социальная ответственность). Результат: построение определенного вида организации (пунк-ты целей 8-11).
Эстетические ценности (гармония, состав, форма, симметрия). Цели: дизайн товара, пункт целей (четвертый).
Религиозно-этические ценности (этика, мораль, согласие, нравственность). Резуль-тат: передача полномочий нижестоящим.

Контрольные (тестовые) вопросы

Подтвердите или опровергните приведенные ниже утверждения ответами: да - нет.

Теория Гэлбрейта. Управленческая теория фирмы: максимизация прибыли не мо-жет быть главной целью фирмы, так как в результате разделения собственного капитала воз-никает разрыв между интересами акционеров и управляющих.
Г. Саймон. Организационная теория фирмы: фирма не максимизирует прибыль, так как она должна удовлетворять интересы всех входящих в нее групп.
Модель Баумола: целью компании не должна быть максимизация продаж.
О. Уильямсон: главное влияние на деятельность оказывают менеджеры.
М. Сайерта-Марча: фирма – не компания акционеров, менеджеров, потребителей и др.
Целевая функция не должна обязательно учитывать интересы различных участни-ков фирмы.
Цель – не конкретное состояние определенных характеристик организации.
Выбор целей организации – это момент идеологический.
Установленная цель не должна иметь статус закона.
Стратегические цели не образуют иерархию.
У иерархии целей три особенности.
Миссия должна отражать содержание фирмы с точки зрения ее основных товаров, рынков.
Миссия не должна показывать отношение фирмы с внешней средой.
Миссия должна отражать внутреннюю культуру организации.
Функции миссии компании:

миссия дает представление о компании субъектам внешней среды;

миссия должна выполнить функции координации внутренних целей.

16. Пять основных факторов миссии по Ф. Котлеру:

история компании;

стиль поведения собственников и управляющего персонала;

состояние внешней среды;

ресурсы, которые могут быть приведены в действие;

оптимальные особенности организации.

17. Цели в рамках стратегии должны отвечать ряду требований:

цели должны быть конкретными;

достижимость целей;

цели должны быть совместимыми;

цели должны быть гибкими.

18. Цели могут быть не связанными с прибыльностью.

Цели могут быть связанными с рынками, и с эффективностью.
Цели, связанные с продукцией:

- размер постоянных затрат (количество единиц техники).

Цели, связанные с финансовыми ресурсами: деятельность по формированию структуры капитала; движение денежной наличности; оборот капитала; выплата дивидендов.
Цели, связанные с построением организации:

создание нового отдела;

преобразование самой компании.

23. Цели, связанные с покупателями:

качество и структура работников;

повышение квалификации;

качество работы персонала.

24. Наиболее характерные ценности:

экономические;

теоретические;

политические;

социальные;

эстетические;

религиозно-этические.

3. АНАЛИЗ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ 3.1. Внутренняя среда организации

Наиболее важные параметры, анализируемые с точки зрения компании:

1. Персонал:

структура персонала по категориям;

исследование динамики использования персонала;

профессиональные качества персонала по категориям;

климат в организации (степень командности, предпринимательства);

возможности изменения кадрового состава;

стоимость труда в абсолютном измерении и в сравнении со стоимостью персонала у конкурентов.

2. Сфера производства:

факторы производства (оборудование, материалы);

производимая продукция (параметры продукции, степень загруженности мощно-стей, отношения компании с поставщиками).

Непосредственно по продукции параметры издержек (снижение); торговые марки, па-тенты на продукцию, качественные параметры товара в сравнении с аналогичными товарами конкурентов.

3. Управление:

качество, опыт работы управляющего персонала;

управленческие иерархии (каналы, по которым передаются приказы, распоряжения и т.д.);

информационные сети (компьютеризация деятельности фирмы в плане управления);

вознаграждение за труд;

отношения с вышестоящими подразделениями.

4. Сфера финансовая (базируется в основном на бухгалтерской отчетности и финан-
совом плане):

доступ компании к рынкам капиталов;

отношение с владельцами кратко-долгосрочных капиталов;

формирование издержек и доходов;

формирование бюджета;

способность компании генерировать (производить) доход.

5. Качество выполняемых компанией работ (качество товара):

качество обслуживания клиентов;

контроль за качеством;

наличие уникальных свойств товара или деятельности (конкурентное преимущество).

6. Сфера размещения:

месторасположение компании;

оценка качества помещений;

доступ к необходимым ресурсам.

7. Маркетинг:

ассортимент продукции;

наличие рыночных исследований;

организация сбыта;

наличие и формы рекламы;

ценообразование;

степень специализации (диверсификации);

доля рынка по продукции.

8. Внутренняя политика:

наличие и формы стратегического управления (готовность компании к данному виду деятельности);

структура организации;

престиж и имидж компании (мнение извне);

наличие коммуникаций с внешней средой;

системы контроля в рамках фирмы.

3.2. Внешняя среда организации

Информация, полезная с точки зрения принятия стратегических решений, может за-ключаться в разнообразных данных, относящихся к внешним условиям функционирования. Каждая организация наталкивается на возможности и риск, связанные с покупателями и дру-гими регуляторами ее деятельности.

Внешняя среда служит источником возможностей и угроз (рисков).

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагно-стический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом являет-ся исследование внешней среды:

оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;

определение факторов, представляющих больше возможности для достижения об-щефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреж-дения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для со-ставления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на це-ли фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.
Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в полити-ческом процессе является указанием на важность государственной политики для организа-

ции; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся рас-пределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографи-ческие условия, легкость проникновения на рынок.
Технологические факторы. Анализ технологической среды может, по меньшей ме-ре, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель лю-бой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться «шоку будущего», разрушающе-го организацию.
Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпо-сылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, уг-лубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин национальных мень-шинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).
Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опас-ностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же пла-нирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках органи-зации.

Анализ внешней среды организации распадается на две части:

А. Анализ макроокружения.

Б. Анализ микроокружения.

Для макроокружения анализируются тенденции о состоянии государства в целом; для микроокружения – конкретные товарные рынки.

А. Основные направления анализа макрокрушения.

1. Анализ экономических показателей:

ВНП, или валовый внутренний продукт;

темпы инфляции;

уровень безработицы;

динамика банковских процентных ставок;

налогообложение;

тенденции производительности труда;

структура, качество добычи (природных ресурсов);

демографические проблемы (уровень образования, структура населения);

типы и уровни развития конкуренции.

Б. Основные направления анализа на микроуровне.

Контрольные (тестовые) вопросы

Подтвердите или опровергните приведенные ниже утверждения ответами: да – нет 1. Наиболее важные параметры, требующие анализа:

(Б) – это анализ потенциальных потребителей, анализ конкурентов и анализ непосред-ственных партнеров.

персонал:

структура персонала по категориям;

профессиональные качества персонала по категориям;

климат в организации.

среда производства:

факторы производства;

производимая продукция.

2. Качество выполняемых компанией работ включает:

качество обслуживания клиентов;

контроль за качеством;

наличие уникальных свойств товара.

Маркетинг не включает наличие и формы рекламы, а также ценообразование.
Внутренняя политика – это структура организации, престиж и имидж компании.
Для макроокружения анализируется тенденция о состоянии государства в целом; для микроуровня – конкретные товарные рынки.
Основные направления анализа макроокружения – это анализ экономических пока-зателей:

ВНП;

темпы инфляции;

уровень безработицы;

динамика банковских процентных ставок;

налогообложение;

тенденции производительности труда.

7. Основные направления анализа на микроуровне – это анализ потенциальных по-
требителей и конкурентов, а также анализ непосредственных партнеров.

4. ВЫБОР СТРАТЕГИИ ФИРМЫ. КЛАССИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИЙ

4.1. Классификация стратегий

Критерии классификации:

1. Охват деятельности фирмы: генеральная стратегия фирмы; разнообразные функ-
циональные стратегии.

Синоним генеральной стратегии – корпоративная рыночная стратегия – принципы взаимоотношений компании с ее внешними контрагентами. Синоним рыночной стратегии – конкурентная. Основой для разработки функциональной стратегии является генеральная стратегия.

2. Активность взаимоотношений компании с внешней средой:

1) активная (наступательная) стратегия:

- компания сама формирует элементы внешней среды; активные научные разработки;

2) пассивная (оборонительная) стратегия – приспособление к окружающей среде.

3. Динамика развития организации – за основу берется изменение организации. Это
может быть:

рост компании (интенсивный / ограниченный);

стабилизация;

сокращение масштабов деятельности;

возможна комбинация в рамках крупных компаний.

4. Качество изменения организации:

стратегия обновления (революционное, т.е. кардинальное, общее изменение; эво-люционное – мелкое изменение);

стратегия стабилизации;

стратегия выживания (действие в неблагоприятных условиях). Главная цель – со-хранение в любом виде;

стратегия ликвидности.

5. Классификация по основному методу поведения (за счет чего достигаются постав-
ленные цели):

реструктуризация (изменение либо структуры самой фирмы, либо структуры управления);

диверсификация;

инновационная стратегия в целом для фирмы;

инвестиционная стратегия, как правило, связанная со стратегией роста;

маркетинговая стратегия.

6. Классификация стратегий по М. Портеру. «Успеха добивается та компания, кото-рая обладает ярковыраженным конкурентным преимуществом».

Конкурентное преимущество:

лидерство в издержках (либо цена ниже, т.е. рост доли рынка; либо большая при-быль);

дифференциация (когда компания предлагает что-либо отличное от конкурентов);

- наличие узкой специализации (множество товаров, но на узком сегменте рынка).
На основе этих преимуществ можно сделать следующие классификации стратегий:
Стратегия снижения издержек (за счет роста производства происходит достижение

минимально возможных средних издержек, что влечет либо снижение цен, т.е. ведение цено-вой войны; поэтому компании необходима устойчивая финансовая база; либо сохранение цены, но увеличение своих прибылей).

Противоречие: снижение издержек связано с повышением затрат (модернизация обо-рудования, технологии).

Снижение издержек связано с массовым спросом, массовым маркетингом. Необходи-мо наличие системы контроля за издержками, себестоимостью. Стратегия снижения издер-жек предполагает в целом экономию на маркетинге.

Стратегия дифференциации. Основная цель – создание для себя рынка монополи-стической конкуренции, т.е. нахождение сегмента рынка, на котором компания будет моно-полистом. Дифференциация может быть: реальная (существенное свойство товара); мнимая (фиктивная), т.е. создание какого-либо отличия, которое не является существенным.

Дифференциация может относиться к продукту, сбыту, обслуживанию и к любому па-раметру маркетинга.

Для этой стратегии характерно:

ориентация на высокую специализацию деятельности;

большая роль маркетинга в деятельности фирмы;

большая роль исследовательских и конструкторских подразделений в деятельности фирмы.

Необходимо в рамках этой стратегии следить за соотношением издержек и дифферен-циацией.

Стратегия специализации. Ставится акцент на специфику маркетинга и на исследо-вание данного сегмента рынка.

Проблемы стратегий:

покупка на рынке новейшего оборудования;

необходимость сдерживания ассортимента товара;

не всегда расширение масштабов деятельности приводит к снижению издержек;

появление заменителей у конкурентов;

появление имитаторов с более низкими затратами;

поиск того момента, в котором необходимо произвести обновление ассортимент-ной продукции производства;

эффект инфляции, что приводит к росту затрат;

возникновение разрыва между издержками самой фирмы и издержками фирм, вы-пускающих заменители;

проблема информированности потребителей, что может свести к нулю дифферен-циацию товара;

проблема имитации;

границы сегментов являются довольно подвижными, что приводит к исчезновению потребности узкого сегмента;

конкуренты могут проводить дальнейшее дробление сегментов;

усиление разрывов в издержках в различных сегментах.

Вывод: любая компания должна решать и проблему дифференциации, и проблему снижения издержек.

4.1.1. Классификация как динамика развития организации

1. Стратегия роста:

интенсивный (значительное повышение количественных показателей деятельности фирмы над показателями предшествующего периода). Это возможно в отрасли, где растет сам рынок, и эти отрасли имеют интенсивное изменение технологий. Стратегия роста может применяться в новых отраслях;

ограниченный рост, предполагает рост показателей от стабильного. Является во многих случаях желательной стратегией, так как источник получения прибыли.

Основная проблема стратегии роста: противоречие между источниками роста в крат-косрочном и долгосрочном временных периодах. Рост для фирмы может быть:

внутренним (увеличение ассортимента товаров);

внешним (проникновение в новые отрасли).

Основные варианты роста:

Стратегия концентрированного роста (рост внутренних источников, т.е. все произ-водство в рамках прежней отрасли. Основная цель – улучшение положения компании на рынке). Стратегия может быть направлена на усиление позиций на рынке; на развитие рын-ков, т.е. нахождение новых рынков для своего товара; на создание нового товара на прежнем рынке.
Интегрированный рост (создание новых стратегических единиц):

расширение изнутри;

приобретение новой собственности. Варианты интеграции: вертикальная:

обратная (контроль над предшествующими звеньями). Цель: уменьшение зависи-мости компании от поставщиков и цен на ресурсы;

вертикальная интеграция, идущая вперед (приобретение торговых сетей). Цель: контроль всей цепочки производства и потребления.

3. Диверсифицированный рост:

стратегия выхода на новые рынки с новым продуктом. Типы диверсификации:

центрированная (поиск возможностей новых товаров);

горизонтальная – проникновение в отрасли, связанные с изначальной сферой дея-тельности;

конгломеративная – проникновение в отрасли, никак не связанные с изначальной сферой деятельности.

Стратегии сокращения:

частичное сокращение;

полная ликвидация компании.

Стратегии сокращения не являются признаком обязательного банкротства.

4.2. Выбор стратегии

Особенность: у компании всегда есть альтернативы. Выбору стратегии предшествует выбор альтернативы.

Процесс выбора стратегии:

Анализ текущей стратегии.
Анализ портфеля продукции компании.
Выбор стратегии фирмы.

4. Оценка выбранной стратегии.

Этап 1: Оценка текущей стратегии. Анализ факторов, рекомендуемых учитывать при оценке текущей стратегии:

Внешние: - размах деятельности фирмы, степень ее диверсифицированности деятель-ности;

общий характер и направление деятельности компаний за текущий период;

возможности, на которые компания ориентировалась в последнее время;

отношение к высшим угрозам. Внутренние: - цели компании;

критерии распределения ресурсов внутри компании;

оценки существующих рисков и отношение к ним со стороны руководства;

уровень и масштабы усилий, направленных на НИОКР;

стратегии отдельных функциональных подразделений.

Этап 2: Анализ портфеля продукции. Основная цель: рассмотреть структуру организа-ции подразделений. Объект исследования:

стратегические единицы бизнеса;

стратегические хозяйственные подразделения. Эти понятия идентичны.

Стратегическое хозяйственное подразделение охватывает отдельные продукты, схо-жие потребности потребителей и отдельные сегменты рынка.

Нельзя заменять анализ стратегических подразделений функциональными подразде-лениями. Фиксируются или продукт, или потребитель.

Этапы анализа портфеля:

Отбор уровней для проведения портфельного анализа (продукт, потребность, сег-мент).
Фиксация единиц анализа.
Формализованный анализ портфеля продукции (определение параметров: размер рынка, прибыльность, степень защищенности от конкуренции, темпы роста рынка, исследо-вание доли рынка по отношению к ведущим компаниям).
Построение модели для формализованного анализа, т.е. сведение параметров во взаимозависимость.

5. Анализ построения моделей:
исследование текущего состояния;
прогнозирование будущих изменений:

определение сценария с помощью экстраполяции;

изменение на основе благоприятного изменения внешней среды;

изменение модели при допущении катастрофических изменений внешней среды;

наиболее показательный вариант развития.

Параметры формализованных моделей, которые рекомендуется рассмотреть:

включает ли данный портфель достаточное количество видов деятельности в при-влекательных отраслях;

имеется ли в данном портфеле достаточное количество подразделений, генери-рующих доходы;

насколько уязвим данный портфель в случае проявления негативных тенденций;

- велико ли количество стратегических единиц, слабых в конкурентном отношении.
Модели, которые чаще применяются при анализе стратегий (рис. 2 и рис. 3):

1. Модель безубыточности компании

V, P, C

выручка,

прибыль,

себестоимость

убытки

прибыль

выручка издержки

Qб

Количество единиц

Рис. 2. Модель безубыточности

При больших убытках – сокращение или ликвидация производства. Если убытки имеются, то они невелики, необходимо увеличить производство за счет вложения дополнительных средств.

При больших прибылях – увеличение производства.

2. Модель жизненного цикла (по отношению к отрасли, к самой фирме, к товару)

Выручка

Время

Рис. 3. Стратегии формирования жизненного цикла

разработка (закрепление);
внедрение (выход на рынок);
фаза турбулентности (стадия роста, но замедленными темпами);
зрелость (стабилизация);
упадок

Маркетинг: 2 –я стадия и конец 4-ой; Инвестиции: 1-я стадия; Отсечение чего-либо: на 4-ой стадии; Снижение издержек: 3-я – 5-я стадии.

3. Биологическая классификация стратегий. Выделяют четыре типа компаний по от-ношению к конкурентной борьбе:

Компании виоленты – крупные компании, опирающиеся на массовое производст-во; являются доминирующими в олигополии. Компании весьма устойчивы, они имеют до-вольно высокие доходы, в связи с чем они могут проводить научно-исследовательские рабо-ты. Для них актуальны стратегия экономии на издержках; качество продукции – среднее.
Компании патиенты – не фиксированы по размеру, но деятельность их специали-зирована. Средний размер позволяет иметь довольную устойчивость. НИОКР носят при-кладной характер (узкая тематика). Всегда отдельный рыночный сегмент, устойчивость ни-же, чем у виолентов.

Особенности: ассортиментная политика (распыление допустимо), ограничение мас-штабов производства в соответствии с границами сегмента, поддержание имиджа товара.

Компании коммутанты – мелкие фирмы, действующие в традиционных сферах. Имеют локальное значение и низкую устойчивость. Мелкое, недисциплинированное произ-водство. Характерная высокая зависимость от колебаний внешней среды. Основной капитал небольшой; за счет этого большая приспособляемость. Низкие расходы на маркетинг, управ-ление, рекламу.
Компании экслеренты. Компании, которые занимаются инновационным бизнесом. Компании без товара, оборота, прибыли. Цель: создание нового сегмента рынка. Работают на завтрашний потенциал. Очень низкая устойчивость, высокий уровень рисковых капитало-вложений, почти полное отсутствие прибыли в настоящем.

Контрольные (тестовые) вопросы

Подтвердите или опровергните приведенные ниже утверждения ответами: да – нет.

Охват деятельности фирмы: генеральная стратегия фирмы; разнообразные функ-циональные стратегии.
Синонимом генеральной стратегии не является рыночная стратегия.
Активность взаимоотношения компании с внешней средой: 1) активная стратегия, пассивная стратегия.
В основе динамики развития организации – изменение организации.
Качество изменения организации: это не стратегия обновления и не стратегия ста-билизации.
Классификация по основному методу поведения:

реструктуризация;

диверсификация;

маркетинговая стратегия;

7. Конкурентное преимущество:

лидерство в издержках;

дифференциация;

стратегия снижения издержек;

стратегия дифференциации.

Дифференциация не может быть отнесена к продукту, сбыту, обслуживанию.
Для стратегии дифференциации не характерна ориентация на высокую специали-зацию деятельности.
Стратегия специализации: ставится акцент на специфику маркетинга и на исследо-вание данного сегмента рынка.
Проблемы стратегий:

- покупка на рынке новейшего оборудования;

появление заменителей у конкурентов;

эффект инфляции;

границы сегментов являются довольно подвижными;

усиление разрывов в издержках в различных сегментах.

12. Стратегия роста:

интенсивный;

ограниченный.

Рост для фирмы может быть внутренним и внешним.
Основные варианты роста:

стратегия концентрированного роста;

интегрированный рост;

диверсифицированный рост.

15. Типы диверсификации:

центрированная;

горизонтальная;

конгломеративная.

Стратегии сокращения: только полная ликвидация компании.
Процесс выбора стратегии:

анализ текущей стратегии;

анализ портфеля продукции компании;

выбор стратегии фирмы;

оценка выбранной стратегии.

18. Этапы анализа портфеля:

отбор уровней для проведения портфельного анализа;

фиксация единиц анализа;

формализованный анализ портфеля продукции;

построение модели для формализованного анализа;

анализ построения моделей.

Анализ построения моделей не исследует текущее состояние и не прогнозирует будущие изменения.
Модель безубыточности: при больших убытках не сокращается производство.
Модель жизненного цикла: третья стадия – это факт зрелости (стабилизация)
Компании виоленты – компании весьма неустойчивы.
Компании патиенты – фиксированы по размеру.
Компании коммутанты – крупные фирмы, участвующие в традиционных сферах.
Компании экслеренты – компании, занимающиеся инновационным бизнесом.

5. МАРКЕТИНГОВЫЕ МАТРИЦЫ

Матрица «товар-рынок» (матрица Ансоффа). Два критерия для анализа:

существующий старый рынок, либо новый;

товар (старый, новый).

Рынок

Старый 1) обработка рынка

цель: стабилизация доли рынка, увели-чение своей доли за счет захвата доли конкурентов

Новый 2) выход компании на новые рынки (регионы); выход на новые сегменты цель: расширение сбыта за счет актив-ного воздействия на потребителя.

3) создание имиджа нового товара и стимулирование приверженности по-требителя к товару. Форма сбыта – не-традиционная

4) диверсификация

Особенности матрицы:

использование связано с ростом компании;

вероятность успеха данной стратегии: для 1-го рынка – 50%; для 2-го – 20%; для 3-го рынка – 33%; для 4-го рынка – 5%.

Соотношение расходов по вариантам: 1-й вариант принимаем за 1 единицу; 2-й вариант принимаем за 4 единицы; 3-й вариант принимаем за 8 единиц; 4-й вариант принимаем за 12 – 16 единиц.

Матрица «рост рынка – доля рынка» (Бостонская группа) Есть два типа критериев:

доля рынка, может быть высокая и низкая (процентное отношение к объему про-даж);

рост рынка, может быть растущий, стабильный.

Доля рынка

Высокая 1) «звезда»

цель: рост компании не должен отставать от роста рынка. Необходимо инвестировать инвестиции.

Низкая 3) «знак вопроса» или «трудный ребенок»

2) «дойные коровы»

4) «собаки»

или «хромая утка»

Прибыль может быть, но она не покрывает расходы на развитие, что выражается в необходимых инвестициях. В будущем она обещает быть больше, чем сегодня. Необходи-мость агрессивной борьбы (преимущественно по ценам, издержкам и т.д.).
Характерно для олигополии. Расходов необходимо меньше, чем она приносит. Ха-рактерен ограниченный рост, либо стабилизация компании.

Цель: поддержание объема продаж (поддерживающий маркетинг).

3. Анализ: что делать?

интенсивный маркетинг плюс интенсивная инвестиционная стратегия;

прекращение деятельности.

4. Близкое к убыточному состоянию. Сокращение деятельности вплоть до ликвидации.
Данная матрица используется для анализа расхода и отдачи финансов компании.

Главный «минус» матрицы – неприменяемость к мелким компаниям. Возможные стратегии рынка:

компания не смогла реализовать свой потенциал 1-3;
рынок стабилизирован, но доля невысокая. Траектория посредственности (3-4);
траектория «новатор». Активное использование НИОКР, что приводит к созданию потенциалов (1) для разрабатываемых товаров. Эта правильная стратегия позволяет перейти 1-2 и т.д.;
ресурсы используются на оздоровление рынка, что приводит к расширению доли рынка (2-3-1), (траектория последовательности).

Для успешных результатов деятельности компании должны быть представлены все четыре варианта стратегических единиц. Возможные стратегии:

Компания отстала от рынка (1-3).
Рынок стабилизировался, доля невысокая. Траектория посредственности (3-4).
НИОКР – 1-2

Компания активно использует НИОКР, позволяя создать товары с большим потенциа-лом. Правильная стратегия, позволяет перейти из 1 в 2 и т.д. («Новатор»).

4. 2-3-1-2. Ресурсы используются для оздоровления проблемных подразделений.
Для успешных результатов в портфеле компании должны быть представлены все че-

тыре варианта стратегических единиц.

Матрица Мак-Кинзи

Стратегическое положение фирмы (деловая активность)

хорошая	средняя	плохая
1	3	4
2	5	8
6	7	9

1-3 самые привлекательные положения

Критерии оценки привлекательности рынка.

Емкость рынка (в штуках или денежном измерении).
Ассортимент, существующий на рынке.
Тенденции роста рынка.
Прибыльность рынка.
Стабильность сбыта.
Интенсивность капиталовложений.
Наличие технологических прорывов, дающих возможность развивать бизнес.
Доля рынка в экономике страны (оценивается косвенная конкуренция).
Социально-правовая среда.

Критерии деловой активности.

1. Разнообразие товаров, предлагаемых фирмой.

Уже захваченная доля рынка.
Объем продаж.
Темпы роста объема продаж.
Наличие патентной защиты фирмы.
Эффективность объема продаж к вложенным средствам. Эффективность маркетин-га и т.д.
Эффективность стимулирования сбыта.
Гибкость ценовой политики.
Наличие продуктовых или управленческих инноваций.

Положения:

1-3 – стратегия интенсивного роста, основанная на инвестициях.

– типичная ситуация отечественных фирм. Поиск ресурсов для развития.
– ситуация, характерная для традиционных рынков. Главное – стабилизация поло-жения.

«Дойная корова» в матрице Бостонской группы. Защита своей доли и генерирование доходов.

6 – низкая конкуренция, существуют поступления для других разработок.

7-8 – в матрице Бостонской группы «Собака». Разработка стратегии сокращения (час-тичный или полный уход с рынка), возможность реконструкции фирмы (при наличии ресур-сов).

9 – ликвидация компании.

Для мелких фирм, имеющих свою узкую нишу, трудно применить данные модели.

Контрольные (тестовые) вопросы

Подтвердите или опровергните приведенные ниже утверждения ответами: да – нет

1. Особенности матрицы Ансоффа:

использование связано с ростом компании;

вероятность успеха данной стратегии: для 1-го рынка – 50%; для 2-го – 20%; для 3-го рынка – 33%; для 4-го рынка – 5%.

2. Два типа критериев по матрице «рост рынка – доля рынка»:

доля рынка, может быть высокая и низкая;

рост рынка, может быть растущий, стабильный.

Данная матрица («рост рынка – доля рынка») не используется для анализа и отдачи финансов компании.
Главный «плюс» матрицы – неприменяемость к мелким компаниям.
Критерии оценки привлекательности рынка (матрица Мак-Кинзи):

емкость рынка;

тенденции роста рынка;

стабильность сбыта.

6. Критерии деловой активности (матрица Мак-Кинзи):

объем продаж;

гибкость ценовой политики;

наличие продуктовых или управленческих инноваций.

6. Действия фирмы в условиях неопределенности (стратегическиЕ рискИ)

Проблема рисков появляется всегда, когда речь идет о будущих результатах (разрыв во времени между принятием решений и получением результатов):

оценка рисков;

разработка мероприятий по устранению рисков.

С точки зрения макроэкономики: риски можно считать благом, т.е. умение выживать в условиях конкуренции; риски – двигатель конкуренции (совершенствование производства, структурное управление).

Для самой компании: риски – большое зло.

Компания не может устранить риски, связанные с внешней средой, но может выбрать степень риска.

Имеются разные сферы деятельности, связанные с различными рисками. Чем выше ожидаемая прибыль, тем меньше вероятность ее получения.

Отрасли наибольшего риска:

предпринимательство;

биржевая деятельность.

Фирмы делятся на три группы:

склонные к риску (предприниматели);

не склонные к риску люди;

субъект нейтралитета.

Чем крупнее компания, тем больше сумма рисков. Чем больше объем ресурсов, тем больше риски.

Проблемы, связанные с риском:

1. Причины и факторы риска (чем порождаются риски?):

- параметры макроэкономического окружения и социально – правовая среда (погод-
ные условия); нормативно-правовая среда; социально-политическая ситуация; демографиче-
ская ситуация; уровень предпринимательской активности; уровень жизни населения (готов-
ность платить за свои потребности); состояние денежной системы; состояние
потребительского рынка.

2. Факторы, связанные с взаимодействием компании с ее экономическими контраген-
тами:

отношения с инвесторами;

отношения с банками;

поставщики;

потребители продукции;

разработчики технологий;

органы государственной власти и налоговой инспекции;

местная администрация;

поставщики рыночной информации или потребители информации фирмы.

Взаимоотношения такого типа – носители рисков.

Факторы обострения риска:

если внезапно изменяется внешняя среда, то это побуждает компанию менять ус-ловия договоров;
появление у фирмы и ее партнеров более выгодных предложений;
сдвиги в целевых установках;
изменения в личных отношениях между руководством и контактируемыми лицами;
происходит изменение физических условий перемещения ресурсов между субъек-тами. Любой ли фактор, изменяющийся во времени, приведет к риску?

К рисковым факторам следует относить только те факторы и события, которые невоз-можно заранее предвидеть и однозначно предсказать, опираясь на доступную информацию и интеллектуальные ресурсы.

Критерии фактора риска:

параметр неожиданности;

дискретность изменений;

наличие значения, за которым меняется поведение субъекта.

Способы минимизации рисков:

- диверсификация (необходимо распределять усилия, время, капиталовложения и
другие ресурсы компании между разнообразными видами деятельности, результаты которых

непосредственно не связаны). Лучше выбирать те виды деятельности, на которые влияют разные риски. При этом, однако, может быть распыление ресурсов, особенно для малых компаний;

страхование (выбирают те субъекты, которые не склонны к риску);

получение большей информации в параметрах выбора и возможных результатов (маркетинг).

Оценка вероятности рисков:

оценка по предшествующему опыту;

субъективный (при отсутствии прошлого опыта, при отсутствии информации об аналогичных предприятиях, если компания имеет исключительные ресурсы).

Алгоритм описания рисков:

Существенность риска (описание события, которое может повлиять на достижение запланированного результата).
Причины риска (те события, которые влекут за собой выявление данного риска).
Факторы риска (то, что усиливает или уменьшает риск).
Способы снижения риска.

Факторы минимизации риска:

Контрольные (тестовые) вопросы

Диверсификация (не должно быть четкой зависимости от одного поставщика или потребителя, а также продуктовая диверсификация).
Организации работы по сбору информации.
Public Relations личные контакты представителей компании с различными структу-рами, установление некоммерческих связей).
Создание запасов ресурсов.
Приобретение акций, участие в капитале контрагентов.
Заблаговременное моделирование поведения компаний в кризисных ситуациях.
Создание горячих кредитных линий.
Активизация маркетинга (там, где компания выходит на конечного потребителя).
Освоение «гибких» производств (не меняя ресурсов, быстро переключаться на что-то другое).

Подтвердите или опровергните приведенные ниже утверждения ответами: да – нет

С точки зрения макроэкономики: риски можно считать благом, т.е. умение выжи-вать в условиях конкуренции.
Риски – двигатель конкуренции.
Компания может устранить риски, связанные с внешней средой, но не может вы-брать степень риска.
Отрасли наибольшего риска:

биржевая деятельность;

предпринимательство.

Чем крупнее компания, тем меньше сумма рисков.
Причины и факторы риска:

- параметры макроэкономического окружения и социально-правовая среда.

7. Факторы, связанные с взаимодействием компании с ее экономическими контрагентами:

отношения с инвесторами;

поставщики;

потребители продукции;

разработка технологий;

местная администрация;

поставщики рыночной информации или потребители информации фирмы.

8. Факторы обострения риска:

появление у фирмы и ее партнеров более выгодных предложений;

изменения в личных отношениях между руководством и контактируемыми лицами.

9. Критерии фактора риска:

параметр неожиданности;

дискретность изменений;

наличие порогового значения, за которым меняется поведение объекта.

10. Способы минимизации рисков:

диверсификация;

страхование;

получение большей информации о параметрах выбора и возможных результатов (маркетинг).

11. Алгоритм описания рисков:

а) причины риска;

б) сущность риска;

в) факторы риска.

12. Факторы минимизации риска:

диверсификация;

Public Relations;

организация работы по сбору информации;

создание запасов ресурсов.

7. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ 7.1. Основные типы стратегических изменений

Перестройка организации – фундаментальное изменение, затрагивающее миссию компании (изменение отрасли, тип товара, место компании на рынке).
Радикальное преобразование – не меняет сферу деятельности, но происходят ради-кальные изменения, связанные с деятельностью (поглощение компании, изменение в органи-зационной структуре).
Умеренное преобразование (миссия, структура – постоянны, изменение маркетин-га).
Обычные изменения (касаются отдельных функциональных подразделений, не но-сят глобальный характер).

Основные сферы, по которым можно контролировать изменения компании: организа-ционная структура, организационная культура.

Анализ структуры необходим по следующим причинам:

нынешняя структура способствует / тормозит реализации стратегии;

какие условия необходимы для того, чтобы структура фирмы могла бы решить стратегические задачи. Чтобы решить эти задачи необходимо решить такие вопросы:

какие типовые организационные структуры могут применяться в управлении ком-пании;

какие факторы определяют выбор той или иной формы организации;

какие достоинства / недостатки имеет каждая форма организации.

7.2. Пять основных типов организационных структур

Элементарная форма организации предлагает два уровня: руководитель – исполни-тель. Достоинство – быстрое принятие решений.
Функциональная структура (обоснование отдельных функций). Недостатки: - про-тиворечия между отдельными функциями;

координация отделов;

необходим менеджер, который хорошо разбирается во всех проблемах организации (глобальное мышление).

Достоинства: - использование выгод от специализации;

- концентрация усилий на определенном стратегическом вопросе.

3. Дивизионная структура. Выделяются обособленные подразделения на базе отдель-
ных продуктов на различных территориях для различных покупателей.

Достоинства: - высокая адаптивность к внешней среде;

четкая зависимость (финансовая) подразделения от его работы;

менеджер с глобальным мышлением. Недостатки: - проблемы с распределением ресурсов.

4. Cтруктура на базе стратегических (хозяйственных) подразделений. Автономность
отдельных подразделений (решения принимаются без согласия компании).

Достоинства: - использование в большей степени потенциала для развития компании. Недостатки: появление новых уровней в управлении, из-за этого трудность в распре-делении полномочий, бюрократизация.

5. Матричная структура – руководство по двум направлениям: вертикальная (управле-
ние структурных подразделений); горизонтальная – управление отдельными проектами.

Достоинства: - преодоление разобщенности между подразделениями;

- основа для подготовки менеджеров среднего уровня.
Недостатки: координация.

Выбор организационной структуры компании обусловлен:

размер организации и степень разнообразия ее деятельности;

географическое размещение компании (если имеет подразделение в разных регио-нах – дивизионная форма);

технология;

отношение в организации со стороны руководителей и сотрудников;

динамизм внешней среды;

стратегия организации (при стратегии роста – дивизионная структура).

7.3. Организационная культура

Организационная культура учитывает неформальные отношения. Культура может быть направлена на:

философию компании;

доминирующие ценности компании (цели фирмы и способы достижения (эконо-мические, эстетические);

правила, т.е. нормы, применительно к определенным ситуациям;

ритуалы поведения (церемонии, знаки, выражения и т.д.);

- климат – способы взаимодействия внутри компании и с внешней средой.
Факторы, влияющие на формирование организационной культуры. Их делят на пер-

вичные и вторичные.

Первичные факторы.

Точки концентрации внимания высшего руководства.
Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации.
Отношение к работе и стиль руководства.
Критерии для отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

Вторичные факторы.

Структура компании (распределение функций, делегирование полномочий).
Коммуникации (кто кому должен отчитываться, кто с кем обменивается информа-цией).
Дизайн и оформление помещений компании.
История, легенды, мифы о лицах, которые играли важную роль в жизни организации.

5. Формализованные положения о философии и смысле существования организации.
6.

7.4. Основные проблемы, связанные с проведением стратегических изменений

1. Проблема «сопротивления» – поведение людей, т.е. неприятие данного изменения. Отношение к изменению оценивается двумя факторами:

принятие / непринятие изменения;

открытая или скрытая демонстрация к изменению.

		Отношение
		Положительное	Отрицательное
		Сторонники	Противники
		Пассивные сторон- «Опасный элемент» ники

Проблема уверенности – касается инициаторов и руководителей, насколько необхо-дима и эффективна данная стратегия.
Проблема последовательности действий: действия должны вытекать друг из друга.
Проблема выбора стиля руководства:

конкурентный стиль – упор на настойчивость проведения изменений, силовые ре-шения проблемы. Разрешение проблем предполагает наличие побежденного и победителя (ярковыраженные);

стиль самоустранения (если руководство ненастойчиво и отсутствие стремления руководства работать с несогласными членами организации);

стиль компромисса – умеренное настаивание руководства на осуществлении стра-тегии: подчиненные могут корректировать стратегии;

стиль приспособления: руководство стремится реализовать стратегию при слабом воздействии на организацию;

стиль сотрудничества: активное взаимодействие с согласными и несогласными членами организации; ближе к авторитарному стилю руководства.

5. Проблема мобилизации ресурсов всех видов.
6.

7.5. Сфера изменения структуры организации

Первый этап: проведение анализа задач и функций организации, имеющих решающее стратегическое значение для реализации стратегии.

Второй этап: исследование связи между стратегическими задачами / функциями и по-вседневными действиями, проводимыми в организации. Далее необходимо установить опре-деленные связи между отдельными частями стратегии.

Третий этап: формирование структурных подразделений или единиц организации, в основе которых лежат стратегически важные задачи.

Четвертый этап: определение степени самостоятельности каждой структурной едини-цы; определение уровня в иерархии, которые принимают решение, касающееся данной еди-ницы.

Пятый этап: установление организационной связи между структурными единицами бизнеса; определение способов и форм коммуникаций бизнеса; определение места подразде-ления в разработке стратегии.

Контрольные (тестовые) вопросы

Подтвердите или опровергните приведенные ниже утверждения ответами: да – нет

1. Основные типы стратегических изменений:

перестройка организации;

радикальное преобразование;

обычные изменения.

Перестройка организации – не меняет сферу деятельности.
Радикальное преобразование – фундаментальное изменение, затрагивающее мис-сию компании.
Обычные изменения не касаются отдельных функциональных подразделений.
Анализ структуры необходим по следующим причинам:

нынешняя структура способствует / тормозит реализации стратегий;

какие условия необходимы для того, чтобы структура фирмы могла бы решить стратегические задачи.

Элементарная форма организации не предполагает два уровня: руководитель – подчиненный.
Недостатки функциональной структуры:

противоречие между отдельными функциями;

координация средств.

8. Достоинства:

использование выгод от специализации;

концентрирование усилий на определенном стратегическом вопросе.

В дивизионной структуре не выделяют обособленные подразделения на базе от-дельных продуктов на различных территориях для различных покупателей.
Недостатки дивизионной структуры: проблемы с распределением ресурсов.
Достоинства структуры на базе стратегических (хозяйственных) подразделений: использование в большей степени потенциала для развития компании.
Матричная структура – это руководство по двум направлениям.
Выбор организационной структуры компании не обусловлен размером специали-зации и степенью разнообразия ее деятельности, а также географическим размещением ком-пании.
Организационная структура не учитывает неформальные отношения.
Культура может быть направлена на философию компании, принципы взаимодей-ствия в организации.
Первичные факторы, влияющие на формирование организационной культуры:

структура компании;

коммуникации;

дизайн и оформление помещений компании;

истории, легенды, мифы о лицах, которые играли важную роль в жизни организации;

формализованные положения о философии и смысле существования организации.

17. Основные проблемы, связанные с проведением стратегических изменений:

проблема «сопротивления»;

проблема уверенности;

проблема последовательности действий;

проблема выбора стиля руководства;

проблема мобилизации ресурсов всех видов.

Проблема «сопротивления» – поведение людей, т.е. неприятие данного изменения.
Проблема последовательности действий: действия должны вытекать друг из друга.
Конкурентный стиль – умеренное настаивание руководства на осуществление стратегий: подчиненные могут корректировать стратегию.
Сфера изменения структуры организации:

Первый этап: исследование связи между стратегическими задачами / функциями и по-вседневными действиями, проводимыми в организации.

8. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

Конкурентные преимущества:

низкие издержки;

дифференциация товара.

8.1. Проблема определения конкурентного преимущества

1. Проблема выбора базовых объектов для сравнения:

характеристика (соизмеримость) продукции с аналогом;

соизмеримость фазы жизненного цикла.

2. Проблема выбора критериев оценки эффективности фирмы:

финансовые показатели (количественные);

качественные.

Финансовые показатели берутся за долгосрочный период времени. Для новой компа-нии для оценки эффективности выбираются качественные показатели (имидж, сроки, соот-ветствие цели уровню доходов и т.д.).

Все конкурентные преимущества должны рассматриваться в долгосрочном периоде (более года).

3. Проблема отслеживания рыночных процессов («мониторинга»): чем располагают
конкуренты (на основании анализа стратегических ресурсов).

Стратегия выбора конкурентного преимущества. Выбор стратегии зависит от:

структуры стратегического потенциала компании (чем располагает компания);

возможности роста ресурсов компании;

особенностей отрасли и экономики в целом (спрос на данный товар). Исследование жизненного цикла конкурентного преимущества:

изменение конъюнктуры рынка;

экономические условия в стране (уровни цен, объемы доходов и т.д.);

- моральное и физическое старение элементов стратегического потенциала компа-
нии.

8.2. Основные стадии жизненного цикла конкурентного преимущества

1. Зарождение конкурентного преимущества.
Характеризуется:

формирование стратегического потенциала компании;

сравнительно крупные инвестиции.

2. Ускоренный рост:

заметное усиление стратегического потенциала компании;

активная инвестиционная деятельность;

параметры спроса на продукцию (имеется обратное влияние со стороны спроса);

формирование устойчивых связей между отдельными параметрами потенциала компании;

возрастание агрессивности конкурентной политики компании.

3. Замедленный рост, приводящий к обострению активизации поведения конкурентов:

угроза заимствования конкурентного преимущества;

угроза того, что отдельные элементы потенциала компании перестают соответст-вовать окружающей среде, что влечет за собой вложение дополнительных средств; совер-шенствование организационной структуры.

4. Зрелость (максимизация уровня отдачи от конкурентного преимущества), но за счет изменения доминирования переходит к другим компаниям.

5. Стадия спада:

утрата компаний конкурентного преимущества;

активное устранение ресурсов компании.

Продолжительность жизненного цикла конкурентного преимущества зависит от:

Источник конкурентного преимущества (конкурентные преимущества, основанные на издержках, в целом менее стойкие, менее удерживаемые, чем при дифференцировании компании).
Количество потенциальных конкурентных преимуществ у компании (чем больше их, тем лучше).
Фактор инновационности компании (чем выше генеральный статус компании, тем больше источников конкурентных преимуществ).

8.3. Способы исследования конкурентных преимуществ (М. Портер)

Модель анализа сил конкуренции. Существует пять основных сил:

	Потенциальные конкуренты, способные вступить в отрасль
			i 1
поставщики	* ►	. фирма, конкурирующая в отрасли		покупатели

		*"~	^-^* '	i
	товары заменители

На силы конкуренции влияют:

отрасль (по степени благоприятности / неблагоприятности);

оценка факторов времени, влияющих на динамику данной модели:

темпы роста долгосрочного спроса (меняется структура рынка, конкуренции, соот-ношение спроса и предложения);

изменения в составе покупателей или в способах использования продукта;

технологические инновации (объем инвестиций, от которых зависят отношения с поставщиками, эффект масштаба, меняется вертикальная интеграция);

маркетинговые инновации (увеличение дифференциации товара, уменьшение за-трат на единицу продукции);

долгосрочное поведение крупных компаний (их вход / выход из данной отрасли);

рассеивание технологических и технических достижений (срок на патент);

изменение в издержках и эффективности (изменение цен на сырье, на уровень за-работной платы, что приводит к поиску новых поставщиков или потребителей или переход на новые заменители);

формирование предпочтений потребителей, связанных с дифференцированием то-вара, а не с массовым производством или набором;

изменение уровня неопределенности и рисков.

Модель национального ромба (детерминант конкурентных преимуществ)

...^ стратегии фирм

Государственная , „ политика '

параметры факторов (материальные и нормативные условия, необходимые для

формирования наличие родственных и S

конкурентного преи- поддерживающих отраслей

мущества в деятельности (отраслевой кластер)

фирмы)

Случайные объекты

Случайные события – события, которые непредсказуемы, не поддаются абсолютному регулированию со стороны фирм и государства, и события, которые выпадают из потенциала развития страны в целом.

Случайные события: «форс – мажорные» обстоятельства:

определенные изобретения;

крупные технологические сдвиги;

резкое изменение цен на ресурсы;

всплеск мирового или местного спроса на определенные товары;

значительные изменения на валютных и финансовых рынках (скачки курсов валют);

политические события.

Государственная политика и случайные события либо стимулируют, либо ослабляют действия фирм.

Внешние факторы делятся на общие и узкоспециализированные. Общие:

наличие финансовых ресурсов в целом;

развитие рынка труда;

инфраструктура;

наличие научно-исследовательской базы. Узкоспециализированные:

наличие конкретного сырья;

наличие способов решения конкретных стратегических проблем;

наличие конкретных технологий.

8.4. Концепция стратегических групп

Стратегическая группа включает несколько компаний с одинаковым положением на рынке и одинаковым типом конкурентного поведения.

Основные параметры, по которым оценивается сходство компании:

Сравнительный ассортимент.
Одинаковые типы каналов распределения продукции.
Одинаковая вертикальная интеграция.
Одинаковый предлагаемый сервис.
Одинаковый тип покупателей.
Одинаковая форма рекламы.
Одинаковое использование технологических и технических достижений.
Удовлетворение потребностей с помощью одинакового набора свойств продукта.
Одинаковый ценовой диапазон или диапазон качества.

Контрольные (тестовые) вопросы

Подтвердите или опровергните приведенные ниже утверждения ответами: да – нет.

1. Проблема выбора базовых объектов для сравнения:

характеристики продукции с аналогом;

соизмеримость сегментов рынка, для которых предназначена продукция.

Все конкурентные преимущества не должны рассматриваться в долгосрочном пе-риоде.
Проблема отслеживания рыночных процессов: чем располагают конкуренты.
Выбор стратегии зависит от:

структуры стратегического потенциала компании;

особенности отрасли и экономики в целом.

5. Исследование жизненного цикла конкурентных преимуществ:

изменение конъюнктуры рынка;

экономические условия в стране;

моральное и физическое старение элементов стратегического потенциала компании.

6. Зарождение конкурентного преимущества характеризуется:

формирование стратегического потенциала компании;

сравнительно крупные инвестиции.

7. Ускоренный рост:

заметное усиление стратегического потенциала компании;

активная инвестиционная деятельность;

формирование устойчивых связей между отдельными параметрами потенциала компании;

возрастание агрессивности конкурентной политики компании.

8. Зрелость: - утрата компанией конкурентного преимущества;

- активное устаревание ресурсов компании.

9. Факторы, влияющие на продолжительность жизненного цикла компании:

источник конкурентного преимущества;

количество потенциальных конкурентных преимуществ у компании;

фактор инновационности компании.

10. Оценка факторов времени, влияющих на динамику модели пяти сил конкуренции:

темпы роста долгосрочного спроса;

обновление продукта;

технологические инновации;

изменение в государственной политике.

Случайное событие поддается регулированию.
«Форс – мажорные» обстоятельства: определение изобретения, крупные техноло-гические сдвиги, резкое изменение цен на ресурсы.
Общие внешние факторы:

наличие конкретного сырья;

наличие способов решения конкретных стратегических проблем;

наличие конкретных технологий.

Стратегическая группа не включает несколько компаний с одинаковым положени-ем на рынке и одинаковым типом конкурентного поведения.
Основные параметры, по которым оценивается сходство компании:

одинаковый тип покупателей;

одинаковый ценовой диапазон или диапазон качества;

одинаковый предполагаемый сервис.

9. КОНКУРЕНЦИЯ КАК ОДИН ИЗ ЭЛЕМЕНТОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Рынок – это совокупность всех случаев, когда сталкиваются спрос и предложение на определенные товары. Действие двух основных факторов, спроса и предложения, зависит от рыночных ситуаций, которые характеризуются различными условиями, например, вхожде-ния на рынок или выхода, движения товаров, обмена информацией и другие. Различные ус-ловия существования рынков породили особенность и противоречивость действия механиз-ма конкуренции на субъектов экономических отношений.

Разрабатывая стратегический план развития организации, фирма должна учитывать определенные аспекты конкуренции, рассматриваемые ниже.

Формы конкуренции и их краткая характеристика приведены в таблице 1.

Таблица 1

Наименование

видов конкуренции

Количество и размер фирм

Характер продукции

Доступность информации

Условия выхода

и входа

(с рынка на рынок)

Совершенная конкуренция

Множество мелких фирм

Однородная

Равный дос-туп

Никаких затрудне-ний

Монополисти-ческая конку-ренция

Множество мелких фирм

Разнородная

Некоторые затруднения

Никаких затрудне-ний

Олигополия

Число невели-ко

Разнородная или однород-ная

Некоторые ограничения

Возможны отдель-ные препятствия

Непреодолимые барьеры

9.1. Совершенная конкуренция

Конкуренция – свойство товарного производства, способ его развития. Под конкурен-цией мы понимаем соревнование экономических элементов на рынке за предпочтение по-требителей в целях получения наибольшей прибыли.

Исторически конкуренция сформировалась и выступает в двух формах – внутриотрас-левой и межотраслевой.

Внутриотраслевая конкуренция выявляет и устанавливает общественную или рыноч-ную стоимость товаров. Предприятия с более высоким техническим уровнем и более высо-кой производительностью труда получают дополнительную прибыль и вытесняют, таким образом, с рынка неконкурентоспособные предприятия. В целом, можно сказать, что внутри-отраслевая конкуренция стимулирует научно-технический прогресс.

Межотраслевая конкуренция – это борьба между предприятиями различных отраслей за получение наиболее высокой нормы прибыли. Она выражается в переливе капитала из од-ной отрасли, имеющей более низкую норму прибыли, в другую – с более высокой нормой прибыли. В итоге межотраслевая конкуренция объективно создает условия для динамиче-

Монополия

Уникальная

Некоторые ограничения

Одна фирма

ского равновесия, что обеспечивает получение равной прибыли на равный капитал незави-симо от того, где он вложен.

Существование рынка совершенной конкуренции характеризуется следующими усло-виями.

Атомизацией рынка. На уровне, как спроса, так и предложения существует большое число экономических единиц, и ни одна из них не обладает на рынке достаточными разме-рами, мощностью, чтобы оказывать какое-либо влияние на производство и цены рассматри-ваемой отрасли.

Однородностью продукции. В пределах отрасли все фирмы поставляют такую про-дукцию, которую покупатели считают идентичной или однородной; у них нет причин пред-почитать продукт какой-либо одной фирмы продукту другой.

Свободным доступом в сферу данной отрасли. Если кто-либо захочет наладить ка-кое-то производство, он имеет возможность безотлагательно и беспрепятственно сделать это. Фирмы, составляющие данную отрасль, не могут противиться появлению конкурентов. По-следние легко могут получить необходимые им факторы производства.

Полной прозрачностью рынка. Все участники рынка располагают полной информа-цией обо всех существенных сторонах положения на рынке.

Совершенной подвижностью факторов производства от одной отрасли к другой.

В условиях неограниченной конкуренции экономика функционирует с максимально возможной эффективностью. Ни один производитель не может получить доход путем увели-чения цен, а только посредством сокращения издержек производства. Свободный доступ ту-да, где имеются высокие прибыли, позволяет расширять производство и снижать цены. Вся-кое изменение желаний потребителей сообщается производителю посредством изменения цен на товары. Эти изменения отражаются на цене факторов производства, которые, таким образом, привлекаются в одни отрасли или устраняются из других. Экономике не угрожает недоиспользование факторов производства: последние подвижны и перемещаются из сфер производства, от которых отворачивается потребитель, к тем сферам, куда устремляется спрос. Конкуренция тех, кто ищет факторы производства, влечет за собой установление уровня процентной ставки, благоприятного для тех, кто стремится к сбережениям. Высокий процент поощряет сбережения за счет текущего потребления. Таким образом, высвобожда-ются средства для инвестиций. Ни одна экономическая единица не располагает достаточным влиянием, чтобы воздействовать на рынок и цены. Нет господства частной экономической власти и злоупотребления ею.

Совершенная конкуренция могла бы существовать только там, где не было бы ника-ких элементов монополии, то есть никакого контроля над предложением товаров, что прак-тически нереально.

Усиление концентрации экономики наносит удар по понятию атомизации рынка. Ис-следования товарной политики фирм показывают, что для нынешней экономической жизни характерно скорее разнообразие, чем однородность продукции. Потребности фирм в основ-ном капитале, стратегии в отношении производства, связанные с наличием товарного знака или использованием тех или иных технологий – все это факторы, которые могут ограничить свободу доступа в отрасль, обеспечить фирме господствующее положение на рынке.

О существовании модели совершенной конкуренции в сегодняшних условиях можно говорить только с теоретической точки зрения, как о явлении, делающим для нас более по-нятным процессы ценообразования, поведения фирмы и функционирования рыночной модели.

9.2. Несовершенная конкуренция

Достоинства модели совершенной конкуренции были таковы, что она все более стано-вилась скорее описанием идеального общества, чем действительности.

Бурное развитие производительных сил, связанное с быстрым ростом капиталоемких отраслей тяжелой промышленности, огромным железнодорожным строительством, привело к образованию крупных и сверхкрупных предприятий.

Высокий уровень концентрации производства и централизации контроля над предло-жением товаров в той или иной отрасли еще не тождественен монополизации рынка, хотя и

является ее важной предпосылкой. Образование монополий отражает попытки приспособле-ния производственных отношений к уровню развития производительных сил.

Таким образом, в образовании монопольных рынков решающую роль сыграла центра-лизация капитала изначально в форме горизонтальной интеграции.

В процессах концентрации и централизации преобладающей становится вертикальная интеграция – объединение в рамках одной фирмы последовательных, взаимосвязанных про-изводств ряда отраслей. В свою очередь вертикальная интеграция является составной частью более общего процесса диверсификации. Первоначально капиталы фирмы охватывают смежные или близкие по технологии отрасли, распространяясь затем далеко за их пределы. Диверсификация может осуществляться в форме концентрации или централизации капитала. В первом случае корпорация основывает в другой отрасли новое производство за счет собст-венных накоплений, во втором – приобретает существующие там предприятия путем покуп-ки акций. Создавая благоприятные условия для перелива капитала, диверсификация способ-ствует укреплению производственных позиций концернов, повышает степень их контроля над рынком, позволяет им перераспределять и более эффективно использовать ресурсы. Крупные корпорации сосредоточивают в своих руках значительную часть рыночного пред-ложения и в силу этого оказываются в особых отношениях с рыночной средой.

9.2.1. Монополистическая конкуренция

Представление о конкуренции модифицируется под влиянием современных нам тен-денций экономической жизни. Конкуренция и монополия не исключают друг друга, как это было принято считать раньше. В реальной экономической жизни конкуренция и монополия переплетаются друг с другом, и в наш обиход входит понятие монополистической конкуренции.

Монополистическая конкуренция получила наибольшее распространение на рынках потребительских товаров. Монопольное положение достигается не только посредством мас-сового производства, но и через создание своей рыночной ниши, то есть своего круга потре-бителей. Фирмы, действующие на таком рынке, продают дифференцированные товары. Диф-ференциация продукта существует тогда, когда в понимании покупателя продукт одной фирмы не является совершенной заменой продукта другой фирмы, занимающейся тем же видом деятельности, что и первая. Дифференциация определяется либо характерными осо-бенностями продукта (его маркой, внешним видом), либо условиями продажи. Причина предпочтения покупателя чисто психологическая и вызывается факторами личного характе-ра. Уменьшая ценовую эластичность спроса с помощью дифференциации продукта, прода-вец получает монопольную власть на продуктом, то есть может в определенных пределах повышать цену продукта без риска сокращения объема его продаж. Но так как объем продаж каждого продавца относительно невелик, то каждая из фирм имеет все же ограниченный контроль над рыночной ценой.

Рынок монополистической конкуренции в целом характеризуется высоким уровнем состязательности, в среднем на рынке монополистической конкуренции на долю четырех фирм приходится 25%, а на долю восьми – 50%. Вход на рынок достаточно свободен и опре-деляется размерами капитала.

Долгосрочным девизом фирм, действующих в условиях монополистической конку-ренции, является безубыточность. Отсутствие экономической прибыли лишает новые фирмы стимула для вступления в отрасль, а старые для выхода из нее. Однако стремление к безубы-точности является долгосрочной тенденцией и в реальной жизни фирмы могут получать эко-номическую прибыль достаточно длительный период времени, что связано в первую очередь с дифференциацией продукции.

В этом случае высокие прибыли монополистов делают привлекательным их сегмент или рыночную нишу для конкурентов и поднимают конкурентную борьбу на качественно новый уровень. Конкуренция многообразна: она ведется не только через цены, в виде, на-пример, механизма скидок, но также посредством выбора методов производства, выбора продукции, сбытовой тактики, политики в отношении факторов производства. Она предпо-лагает проведение как агрессивных, так и оборонительных действий. Конкуренция между

продавцами обращена не только к потребителям, но также затрагивает посредников, которые продают товары конечным потребителям.

Монополистическая конкуренция способствует трансформации ценовых факторов конкуренции, которые остаются в качестве центрального механизма распределения в рыноч-ной экономике, в неценовые. Неценовая конкуренция проявляется в виде дополнительных услуг покупателю, дифференциации продукта, гарантиях и рекламы, основного средства убеждения покупателей в отличии качеств своего товара от конкурентов. В современных ус-ловиях неточные знания компенсируются опытом общения и конкуренция выражается в борьбе за репутацию, имя на рынке.

Эффективная конкуренция развертывается между фирмами, имеющими различную величину, различные издержки производства, разные стратегические курсы и цели. Она по-буждает к прогрессу, к улучшению хозяйствования, растущему разнообразию качества и ви-дов продукции, появлению новых товаров. Она позволяет распространять связанные с таким прогрессом выгоды на клиентов, посредством снижения цен, и на факторы производства, пу-тем повышения их оплаты.

9.2.2. Олигополия

Критерий олигополии состоит не столько в малом количестве продавцов на данном рынке, сколько в намерениях этих продавцов: каждый продавец задается вопросом, каково будет воздействие его решения вопроса «цена – количество» на поведение других фирм и какова будет их реакция. Таким образом, олигополист руководствуется не только спросом, но и реакцией конкурентов. В рамках отрасли существует взаимозависимость цены и объе-мов продаж, и эта взаимозависимость признается и остро ощущается олигополистами. При-быль фирм обусловлена трудной доступностью выхода на рынок для конкурентов. Степень доступности зависит от величины капиталовложений и контроля действующего производи-теля над технологией.

Олигополия способна оказывать сдерживающее влияние на развитие научно-технического прогресса. На рынке складывается ситуация, когда для всех сторон невыгодно прибегать к крупномасштабным изменениям, так как это может привести к снижению при-были и нет определенности в том, кто сможет получить выгоду от этих изменений. Поэтому существует больше оснований, что стороны, скорее всего, постараются договориться о ценах и объемах производства.

Можно выделить несколько типов олигополистических ситуаций:

Совместная координация, картель. Цена и продукция отрасли и каждой фирмы, примкнувшей к картелю, определяется единым для картеля органом с целью максимизации совместной прибыли.

Сговор. Олигополистические фирмы соглашаются открыто, либо молчаливо приме-нять цену, максимизирующую совместную прибыль; они делят рынок согласованно или со-гласно предпочтению покупателей их продукции, и каждая получает прибыль, соответст-вующую ее продажам.

Нескоординированная олигополия. Характеризуется неуверенностью олигополи-стов в отношении поведения своих соперников из-за отсутствия договоренности или доста-точного знания типичной реакции конкурентов. В этом случае отмечается жесткая конку-ренция в области цен.

Фирмы действительно очень часто прибегают к различного рода сговорам и соглаше-ниям, но стимулы конкуренции настолько велики, что вскоре тот или иной участник поста-рается обойти условия соглашения. Поэтому часто это приводит к тому, что конкуренция об-ретает самые жесткие и бескомпромиссные формы. К этому можно добавить, что не существует идеального соглашения, условия которого могли бы устроить каждую из сторон, учитывали бы динамично меняющиеся реалии экономических отношений. Соглашения меж-ду конкурирующими продавцами обычно не имеют юридической силы и не только не встре-чают поддержки со стороны государства, а, наоборот, подпадают под всевозможные ограни-чения и запреты.

9.2.3. Монополия

Не существует чистой монополии, то есть такой, которая в какой-то мере не была бы подвержена конкуренции со стороны отраслей, не контролируемых монополией. Монополия в чистом виде может существовать там, где устранена всякая конкуренция, то есть там, где бы она охватывала предложение всех экономических благ. Таким образом, монополия пред-полагает господство одного производителя только в отдельно взятой отрасли, где он полно-стью контролирует объем предложения товара, что позволяет устанавливать цены, которые принесут максимум прибыли.

Издержки монополиста и рыночный спрос являются ограничителями, которые не по-зволяют монополисту устанавливать произвольно высокую цену на свою продукцию. Мак-симизируя прибыль, он определяет цену и объем производства, исходя из равенства пре-дельного дохода и предельных издержек. Поскольку кривая предельного дохода монополиста лежит ниже кривой спроса, он будет продавать по более высокой цене и произ-водить в меньшем объеме по сравнению с условиями совершенной конкуренции.

Монополист, устанавливая цену более высокую, чем средняя стоимость, стремится к получению прибыли выше нормы. Цена будет тем выше, чем меньше для монополиста угро-за появления конкурентов и менее эластичнее спрос. В некоторых случаях монополист, когда имеется эластичный спрос, стремится увеличить прибыль, снижая цены, с тем, чтобы увели-чить спрос.

Объем производства при монопольной ситуации имеет тенденцию к такому уровню, когда предельная стоимость ниже цены, тогда как при конкуренции производство стремится к такому уровню, когда предельная стоимость равна цене. Заниженная стоимость обеспечи-вает монополисту объем производства выше, чем у фирм-конкурентов. Отсюда можно за-ключить, что лучшим средством против ограничительной практики является не столько по-иск конкурентных структур, сколько стимулирование расширения производства монополиста до такой точки, где его цена сравняется с предельной стоимостью.

Слабое воздействие отдельных фирм на рынок своей продукции позволяет сделать вывод о конкурентности этого рынка и низкой монопольной власти, под которой понимают такой характер экономических отношений, которые позволяют фирме диктовать свои усло-вия. На степень монопольной власти влияют концентрация производства, конкурентная стратегия и эластичность спроса. Чем выше эластичность спроса, тем больше условия дея-тельности монополиста приближены к действиям в условиях конкуренции. Если в условиях совершенной конкуренции стратегическая цель фирмы – получение дополнительной прибы-ли путем достижения лучших условий доступа к факторам производства и реализации това-ров, то в условиях монополии – получение максимально возможного дохода посредством контроля над ценой и объемом производства.

Наличие монополий порождено рядом причин естественного и искусственного харак-тера. Так, например, расчеты по отраслям автомобильной промышленности, металлургии и энергетики показывают, что для возмещения издержек необходим массовый выпуск продук-ции, обеспечивающий экономию на масштабе производства. Существующий на рынке спрос на данную продукцию в состоянии полностью удовлетворить всего несколько крупных предприятий. Высокоэффективное производство достигается только в условиях крупного производства, за счет использования эффекта масштаба. Таким образом, технология в ряде отраслей естественным образом порождает монополии.

Другим естественным барьером, запрещающим или ограничивающим проникновение в отрасль, являются патенты и лицензии. Изобретатели, имеющие патент, в течение некото-рого времени являются монопольными производителями. Государство с помощью лицензий ограничивает доступ в отрасль или занятие какой-либо деятельностью. Следовательно, на основе патентов и лицензий возникает естественная научно-техническая монополия. Она но-сит временный характер, исчезая по мере распространения и коммерческого освоения ре-зультатов научных исследований и технологических разработок.

Государство может предоставить статус единственного продавца в отрасли (транс-порт, связь, газоснабжение), где долгосрочные издержки минимальные только, если одно предприятие обслуживает весь рынок. Взамен государство сохраняет за собой право регули-

ровать действия этих монополий, чтобы исключить злоупотребления монопольной властью, защитить интересы немонополизированных отраслей и населения.

Несовершенство рынка обусловлено тем, что покупатели не склонны «переходить» от одного продавца к другому, если же при этом тот или иной продавец в состоянии поделить свой рынок на отдельные части, то становится ощутимой ценовая дискриминация. Дискри-минация возникает тогда, когда монополист в течение одного периода предлагает покупате-лям один и тот же товар, но по разным ценам. Ценовая дискриминация наиболее сильна, ес-ли продавец данной продукции не участвует в конкуренции, или когда конкурирующие продавцы заключили между собой соглашение, или когда рынки, на которых монополист ведет торговлю, отделены один от другого географически или посредством таможенных барьеров. Очевидно, что дискриминация может осуществляться лишь тогда, когда продавец полностью контролирует рынок и исключена возможность перепродажи товаров одним по-требителем другому.

Практика применения различных цен со стороны монополий обусловлена разной ре-акцией спроса на изменение цены. Можно выделить три основных типа дискриминации.

Личная. Некоторые покупатели с готовностью приобретают товар по стоимости выше рыночной, что связано с разницей в уровне доходов, другим предоставляются различные ус-ловия или оплаты услуг в зависимости от количества приобретаемого блага.

Материальная. Цена зависит от использования продаваемых товаров и услуг.

Географическая. Продавец использует разницу в расстоянии и назначает цены, играя на разнице в таможенных тарифах, защищающих национальные рынки.

Высокая цена устанавливается там, где эластичность спроса меньше всего, а ценовая дискриминация наоборот обеспечивает наибольшую отдачу на рынке с высокой эластично-стью. В целом ценовая дискриминация стимулирует спрос среди различных категорий по-требителей и способствует расширению выпуска продукции.

Контрольные (тестовые) вопросы

Подтвердите или опровергните приведенные ниже утверждения ответами: да - нет.

Рынок – совокупность всех случаев, когда сталкиваются спрос и предложение на определенные товары.
Конкуренция – свойство товарного производства, способ его развития.
Внутриотраслевая конкуренция не выявляет и устанавливает отечественную или рыночную стоимость товаров.
Межотраслевая конкуренция – это борьба между предприятиями различных отрас-лей за получение наиболее высокой нормы прибыли.
Существование рынка совершенной конкуренции не характеризуется следующими условиями:

атомизацией рынка;

однородностью продукции;

свободным доступом в сферу данной отрасли;

полной прозрачностью рынка;

совершенной подвижностью факторов производства от одной отрасли к другой.

В условиях неограниченной конкуренции экономика функционирует с максимально возможной эффективностью.
Усиление концентрации экономики не наносит удар по понятию атомизации рынка.
Высокий уровень концентрации производства и централизации контроля над пред-ложением товаров в той или иной отрасли еще не тождественен монополизации рынка, хотя и является ее важной предпосылкой.
Вертикальная интеграция – это объединение в рамках одной фирмы последователь-ных, взаимосвязанных производств ряда отраслей.

Дифференциация определяется либо характерными особенностями продукта, либо условиями продажи.
Рынок монополистической конкуренции в целом характеризуется невысоким уровнем состязательности.
Монополистическая конкуренция способствует трансформации ценовых факторов конкуренции в неценовые.
Олигополист руководствуется не только спросом, но и реакцией конкурентов.
Олигополия неспособна оказывать сдерживающее влияние на развитие научно-технического прогресса.
Типы олигополистических ситуаций:

совместная координация;

сговор;

нескоординированная олигополия.

Издержки монополиста и рыночный спрос являются ограничителями, которые не позволяют монополисту устанавливать произвольно высокую цену на свою продукцию.
Монополист, устанавливая цену, более высокую, чем средняя стоимость, стре-мится к получению прибыли выше нормы.
Наличие монополий не порождено наличием ряда причин искусственного характера.
Дискриминация выражается тогда, когда монополист в течение одного периода предлагает покупателям один и тот же товар, но по разным ценам.
Три основные типы дискриминации:

личная;

материальная;

географическая.

10. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ТОВАРА

Конкурентоспособность товара – одно из основных направлений в стратегическом менеджменте.

Товар – главный объект на рынке. Он имеет стоимость и потребительную стоимость (или ценность), обладает определенным качеством, показателями эффективности в произ-водстве и потреблении, другими весьма важными характеристиками. Именно в товаре нахо-дят отражение все особенности и противоречия развития рыночных отношений в экономике. Товар – точный индикатор экономической силы и активности производителя. Действенность факторов, определяющих позиции производителя, проверяются в процессе конкурентного отличия данного товара от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной об-щественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. Для этого товар должен обладать определенной конкурентоспособностью.

Конкурентоспособность товара – это такой уровень его экономических, технических и эксплуатационных параметров, который позволяет выдержать соперничество (конкурен-цию) с другими аналогичными товарами на рынке. Кроме того, конкурентоспособность – сравнительная характеристика товара, содержащая комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относи-тельно выявленных требований рынка или свойств другого товара. Она определяется сово-купностью потребительских свойств данного товара-конкурента по степени соответствия общественным потребностям с учетом затрат на их удовлетворение, цен, условий поставки и эксплуатации в процессе производственного и (или) личного потребления.

Рассмотрим отдельно все составляющие показатели конкурентоспособности товара.

Технические показатели товара определяются оценкой соответствия его техниче-ского уровня, качества и надежности современным требованиям, которые выдвигаются по-требителями на рынке. Эти требования наиболее полно отражают их общественные и инди-

видуальные потребности при достигнутом (прогнозируемом) уровне социально-экономи-ческого развития и научно-технического прогресса как у нас в стране, так и за рубежом.

Основные требования потребителей к техническим показателям находят отражение в национальных и международных стандартах.

Под стандартизацией понимают разработку и установление технических показателей (норм) для принятой к выпуску продукции, способов ее маркировки, упаковки, транспорти-ровки и хранения. Документ, которым определяется (нормируется) стандартизируемый предмет, называется стандартом. Он является не только техническим, но и государственным документом. Стандарты включают в себя полную характеристику товара и содержат техни-ческие условия на его изготовление, правила приемки, сортировки, упаковки, маркировки, транспортировки и хранения. При оценке качества товара прежде всего определяется его со-ответствие стандартам. Соответствие стандартам – регламентируемый потребительский па-раметр, нарушение которого сводит конкурентоспособность товара к нулю.

В каждой стране существует своя система стандартизации товаров, соответствующая степени развития национальной экономики, науки, техники и технологии.

Вместе с тем по мере углубления интеграции национальной экономики в мировую экономику и расширения внешнеэкономического сотрудничества товаропроизводителей все большее значение приобретают развитие международной стандартизации товаров и дости-жение соответствия национальных стандартов международным требованиям качества товаров.

Международные стандарты устраняют ограниченность, разнородность, противоре-чивость национальных норм и правил различных стран. В этих целях функционирует специ-ально созданная Международная организация стандартизации (ISO).

Качество товара – это степень достижения установленного технического уровня при производстве каждой единицы товара продукции. Оно определяется либо органолептиче-ским методом (при помощи органов чувств), либо лабораторными исследованиями с исполь-зованием приборов, аппаратов, реактивов и других технических средств.

Техническая конкурентоспособность товаров - показатель весьма гибкий и дина-мичный. Он перманентно меняется в соответствии с темпами научно-технического прогрес-са, происходящего как внутри страны, так и у ведущих мировых производителей той или иной продукции.

Коммерческие условия. К основным показателям, определяющим коммерческие ус-ловия конкурентоспособности товаров, относятся:

ценовые показатели,

показатели, характеризующие условия поставок и платежей за поставляемые товары;

показатели, характеризующие особенности действующей на рынке производителей и потребителей налоговой и таможенной системы;

показатели, отражающие степень ответственности продавцов за выполнение обяза-тельств и гарантий.

Уровень цены производства непосредственным образом определяет ценовую конку-рентоспособность товара. Понятно, что чем ниже уровень, тем при прочих равных условиях выше конкурентоспособность производимой продукции на рынке и, значит, предпочтитель-нее позиции ее изготовителя в соперничестве с другими производителями аналогичной про-дукции. И наоборот, более высокий уровень цены снижает ценовую конкурентоспособность товаров, сводя ее нередко к нулю. С учетом данных условий и формируется ценовая полити-ка в борьбе за повышение конкурентоспособности производимых товаров.

Такая же картина просматривается и с выполнением условий поставок и платежей. Чем эти условия более гибкие, чем более они соответствуют интересам покупателей, тем предпочтительнее товар в конкурентном соперничестве с другими аналогичными товарами на рынке. В первую очередь это касается сроков и форм поставок товаров и предлагаемого продавцом разнообразия форм расчетов и платежей за осуществляемые поставки.

Также напрямую влияют на конкурентоспособность принимаемые на себя изготовите-лем товара гарантии и ответственность за выполнение обязательств по поставкам в установ-ленные сроки товаров высокого качества и надежности.

Организационные условия приобретения и использования товара потребителями обеспечивают реальное выполнение коммерческих показателей его конкурентоспособности. К ним относятся:

обеспечение максимально возможного приближения продавцов товара к покупа-телям, влияющего на снижение издержек обращения и, значит, на уровень его цены;

доставка товара до мест потребления не только крупным оптом-транзитом, но и мелкими партиями через складские предприятия. В основе экономической доставки това-ров лежит умение грамотно пользоваться транспортными уставами, кодексами, правилами перевозок, транспортными тарифами и другими основополагающими документами в этой области;

расширение послепродажного сервиса, оказываемого потребителям с гарантий-ным и послегарантийным обслуживанием. В настоящее время покупатель предъявляет про-давцу товара обязательное требование: сервис должен обеспечить работоспособность товара в течение всего срока службы. Продавец со своей стороны всемерно способствует тому, что-бы ожидания покупателя оправдались, и поэтому организация сильной сервисной службы и ее эффективное функционирование является первоочередной заботой любой промышленной фирмы, желающей успешно выступить на рынке. Организация сервиса должна следовать ос-новным правилам эффективного обслуживания потребителей. Для этого необходимы: 1) хо-рошо подготовленная стратегия, определяющая наиболее оптимальный уровень сервиса для каждого сегмента рынка; 2) умелое использование рекламы, доносящей до покупателя все преимущества сервиса и гарантирующей прочную связь клиента с покупателем; 3) четкая система поставки запчастей; 4) система правил вызова сотрудников сервисной службы к клиенту; 5) обучение персонала, связанное с доведением до каждого исполнителя стандартов обслуживания.

Сервис подразделяется на предпродажный и послепродажный, а последний - на гаран-тийный и послегарантийный.

Предпродажный сервис заключается в устранении неполадок, вызванных транспор-тировкой продукции, в приведении ее в рабочее состояние, опробовании, демонстрации по-купателю изделия в работе и т.д. В период послегарантийного сервиса фирма-продавец ве-дет планово-предупредительные ремонты и капитальный ремонт, снабжает запасными частями, дает консультации по эффективному использованию техники. По желанию поку-пателя производятся модернизация проданной продукции и дополнительное обучение персо-нала. Задача послегарантийного ремонта - сократить простои оборудования, увеличить межремонтные сроки, повысить безопасность эксплуатации и, в конечном счете, завое-вать устойчивое положение на рынке, добиться конкурентоспособности производимой продукции;

развитие рекламы и технической информации на высоком качественном и органи-зационном уровнях. Необходимо помнить, что главным элементом рекламы, определяющим ее эффективность для товара производственного назначения, является, прежде всего, содер-жательность рекламного текста, его информированность и доказательность, безусловная достоверность в отличие от рекламы для товаров индивидуального потребления. В ней рек-ламный текст более эмоциональный, несложный для восприятия, зачастую приукрашенный, а «имидж» товара, его образ нередко не связан в общем с его потребительскими свойствами. Главная цель рекламной работы - привлечь к товару максимум деловых людей и повысить его конкурентоспособность;

формирование спроса и стимулирование сбыта — ФОССТИС как ключевое на-правление в конкурентной борьбе за прочное место на рынке сбыта товара. Формирование спроса (ФОС) заключается в том, чтобы сообщить потенциальному покупателю о существо-вании товара, осведомить его о потребностях, которые удовлетворя-ются этим товаром, мак-симально снизить недоверие к товару со стороны покупателей и довести до них гарантии за-щиты интересов покупателей в случае, если они не будут удовлетворены покупкой. Главная задача организации ФОС - введение на рынок нового товара, обеспечение его конкуренто-способности и намеченного объема продаж.

Задача же стимулирования сбыта (СТИС) - побуждение покупателя к последующим покупкам данного товара, к приобретению больших партий, регулярным коммерческим свя-зям. Деятельность по организации стимулирования сбыта особенно важна, когда на рынке имеется много конкурирующих между собой товаров, мало отличающихся по своим потре-бительским свойствам, а СТИС обещает покупателю ощутимую выгоду за счет предлагае-мых скидок при условии покупки больших партий товара, регулярности покупок определен-ного числа изделий («бонусные» скидки). При стимулировании сбыта часто используются послепродажные, сопутствующие «подарки», бесплатное распространение образцов товара, бесплатная передача товара во временное пользование «на пробу» за реализацию крупных партий товара, прием подержанного изделия в качестве первого взноса за новую вещь. Большое значение имеет организация презентаций, пресс-конференций и других организаци-онных мер по выведению нового товара на рынок и обеспечению его конкурентоспособности.

Экономические условия потребления. По экономическим условиям потребления конкурентоспособность товара включает большое число показателей, к основным из кото-рых следует отнести:

энергоемкость и экономичность в потреблении сырья на единицу выпускаемой продукции или совершаемой работы;

стоимость сырья и эксплуатационных материалов;

уровень безотходности используемых материалов;

надежность, периодичность и стоимость ремонтов, стоимость запасных частей;

численность обслуживающего персонала и его квалификация.

Путем совокупного подсчета затрат на оплату энергии и сырья, оценки стоимости об-служивания и ремонтов, расчетов расходов на оплату обслуживающего персонала и других статей затрат определяются совокупные издержки потребления товара. Для готовой продук-ции и, прежде всего, для машин и оборудования, издержки потребления определяются на весь период эксплуатации, а для сырьевых товаров - на единицу их веса, объема и стоимости.

В результате воздействия всей совокупности приведенных выше показателей склады-вается полная цена потребления товара, решающим образом влияющая на его конкуренто-способность.

Полная цена потребления складывается из цены, уплаченной потребителем при при-обретении товара, и издержек потребления. При этом учитываются выплачиваемые покупа-телем таможенные пошлины, налоги и сборы, а также выплаты по полученным кредитам.

Общая эмпирическая формула конкурентоспособности товара имеет вид:

конкурентоспособность = качество + цена + обслуживание

Конкурентоспособность товара - понятие относительное, ее можно прогнозировать в процессе разработки образцов, однако реальная конкурентоспособность оценивается только на рынке при сопоставлении, как с характеристиками, так и с условиями продажи и сервиса аналогичных товаров- конкурентов.

При оценке конкурентоспособности экспортируемых отечественных товаров необхо-димо учитывать наличие таких факторов, как недостаточность технической и экономической информации, т.к. изготовителями в основном используются проспекты и каталоги конкурен-тов; длительность сроков и частые сбои при исполнении заказов; отсутствие достаточно раз-витых и приближенных к иностранным потребителям сетей сбыта товара; отсутствие объек-тивной оценки уровня издержек потребления у конкурентов и т.д. Влияние этих факторов должно быть по возможности сведено к минимуму.

На рынке товаров конкурентоспособность рассматривается с точки зрения потребите-ля. При этом совершенно очевидно, что покупателя прежде всего интересует эффективность потребления (Эп), определяемая как отношение суммарного полезного эффекта, т.е. суммар-ных потребительских свойств товара (Р) к полным затратам на приобретение и использова-ние товара (С). Следовательно, условия конкурентоспособности товара со стороны потреби-теля принимают вид:

Эп = Р\С - mах

В этих условиях изготовитель никогда не забывает о своих собственных интересах. Рентабельность его собственной деятельности - основное условие коммерческого успеха. Для обеспечения преимуществ поставляемого товара по уровню цены, качеству, условиям поставки и сервису производитель вынужден, как правило, расходовать дополнительные средства, выделяемые им из прибыли. Поэтому для производителя условие конкурентоспо-собности его товара в практическом плане оценивается как отношение общей выручки от реализации к совокупным издержкам на изготовление, доставку, товара и его сервисное об-служивание.

Подход к оценке товара с позиции производителя традиционен и выражает прежде всего стратегию продаж, достижения их безусловной рентабельности. При этом продавцы непременно должны использовать оценку конкурентоспособности их товаров с позиций по-купателей, как один из важнейших ориентиров в своей работе в условиях рыночной конку-ренции.

10.1. Оценка конкурентоспособности товара

По своей сущности товар (работа, услуги) является единственным средством получе-ния прибыли и тем самым основным орудием конкурентной борьбы, ее материальной осно-вой. Везде, где развертывается соперничество за повышение качества продукции и максими-зацию прибыли, снижение издержек производства, важное значение приобретает комплексная оценка конкурентоспособности товара. К основным факторам этой оценки сле-дует отнести:

экономический потенциал и темпы роста экономики;

уровень развития науки и техники;

участие в международном разделении труда;

динамичность и емкость внутреннего рынка;

социально-экономическую и внутриполитическую ситуацию;

гибкость финансовой системы;

государственное регулирование экономики;

обеспеченность трудовыми и материальными ресурсами и уровень квалификации трудовых ресурсов.

Главными условиями повышения конкурентоспособности товаров в этих странах яв-ляются: оценка глобальной структуры как внутреннего, так и мирового спроса; точный вы-бор национальной специализации, соответствующей внутренним возможностям и тенденци-ям разделения труда; умение избегать острой и бессмысленной конкуренции; мобильное и оперативное умение переключаться на изготовление новых товаров и освоение новых рынков.

Искусство конкуренции сегодня в большей мере, чем раньше, состоит в умелом уходе от нее. Выигрывает не тот, кто без оглядки бросается в острую конкурентную борьбу, а тот, кто, выбрав верную позицию, умеет избежать жестокой и бессмысленной конкуренции.

В рамках коммерческой деятельности для любого самостоятельного предприятия или фирмы ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе являются: завоевание устойчи-вого финансового потенциала собственных научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок; умение проводить и эффективно использовать маркетинговые исследования; способность к маневрированию за счет изменения качественных и ценовых характеристик реализуемого товара, а также оказания комплекса услуг, включающих инжи-ниринговые, консалтинговые, технического обслуживания, услуги транспорта, связи, по-среднические и другие; наличие собственной сети снабжения и сбыта, обслуживаемых опыт-ными специалистами; реализация действенной рекламы и системы связи с общественностью; анализ слабых и сильных сторон основных фирм-конкурентов на основе объективной ин-формации.

Выпуская конкурентоспособные товары, производитель обеспечивает для себя проч-ное место на рынке. В борьбе за конкурентоспособность выпускаемых товаров используются наряду с ценовыми методами и неценовые.

Как было отмечено ранее, ценовые методы строятся на извлечении дополнительной прибыли путем уменьшения издержек производства и реализации, снижения цен без измене-

ния ассортимента и качества продукции. Снижая цену, можно захватить отдельные сегменты рынка.

Есть понятие и скрытой ценовой конкуренции. Ее используют в случае, когда товар продается по такой же цене, как у конкурентов, но более высокого качества. К показателям скрытой ценовой конкуренции следует отнести: сокращение издержек потребления за счет повышения экономичности товара в силу уменьшения энергопотребления, увеличения срока службы изделия, более широкого объема бесплатного послепродажного сервиса по доставке, сборке, наладке, обслуживанию и т.д.

Под влиянием научно-технической революции рыночный успех новых товаров, в от-личие от традиционных, может достигаться и при сравнительно высоких ценах, имеющих в этом случае, меньшее влияние на спрос, чем потребительские свойства товаров (качество, новизна, надежность, дизайн и т. п.). Это относится к возрастающей концепции роли нецено-вых форм конкуренции.

Неценовая конкуренция предполагает изменение свойств продукции, придание ей ка-чественно новых свойств; создание новых изделий для удовлетворения тех же потребностей, предложения продукции, не существовавшей раньше, обновление свойств товара, являю-щихся символом моды, престижа; совершенствование комплекса услуг, сопутствующих то-вару (демонстрация товара, предложение комплекса сопутствующих дополнительных услуг и (или) товаров; увеличение срока гарантийного ремонта и т.д.).

К факторам неценовой межфирменной конкуренции относят также выпуск наукоем-кой продукции, перемещение капиталов в эти отрасли. Так, продукцию машиностроения от-носят к наукоемкой, если доля расходов на НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) составляет 5% и более к объему продаж. Исходя из этого к науко-емкой относят продукцию электронно-вычислительной техники, оборудование связи; кон-трольно-измерительные электронные и электрические приборы, рентгеновское и радиологи-ческое оборудование, интегральные схемы и дискретные полупроводниковые приборы, ядерные реакторы и др. Однако не следует сбрасывать со счета, что в ведущих странах мира, наряду с увеличением экспорта наукоемкой продукции до уровня 30%, внимание фирм пе-реместилось на повышение научно-технического уровня традиционного оборудования пред-приятий химической, металлургической, электроэнергетической, текстильной, пищевой, обувной, полиграфической и других отраслей.

Важным фактором неценовой конкуренции являются экономичность и минимизация сроков поставки, которые могут соблюдаться в условиях доставки нужной продукции задан-ного качества в обозначенные договорными (контрактными) условиями место и время с уче-том минимальных совокупных затрат по вывозу продукции. При этом продавец обладает возможностью, применяя новейшую погрузочно-разгрузочную технику и мобильные транс-портные средства, получать повышенную прибыль. Но отечественные предприниматели, к сожалению, часто по доставке товаров и оказанию услуг не укладываются в короткие сроки, не могут грамотно и быстро заключать договора и контракты и соблюдать их условия.

Нельзя не выделить и такой фактор неценовой конкуренции, как создание мощной сбытовой сети и службы сервиса, которые регламентируются государственным законода-тельством (транспортные уставы, тарифы, порядок формирования наценок на услуги).

Необходимо помнить, что параметры неценовой конкуренции, как правило, форми-руются в соответствии с международными и национальными стандартами по качеству изго-товления и упаковки товара, удобству его эксплуатации и потребления, качеству обучения персонала, дизайну и многих других параметров удовлетворения запросов потребителей

Абсолютных лидеров в конкурентоспособности товаров нет и не может быть, так же как и невозможно выделить какой-либо определяющий параметр оценки конкурентоспособ-ности товара. Известно, что потребитель из двух однородных товаров, как правило, выберет тот, что дешевле, а при одинаковой цене - тот, чьи потребительские свойства выше. В борьбе за конкурентоспособность товара изготовитель всегда должен помнить эти правила и руко-водствоваться ими.

В целом же оценка конкурентоспособности товара включает в себя изучение рынка, конкурентов, потребностей покупателей и параметров оценки товара.

В мировой практике количественная оценка конкурентоспособности товара складыва-ется их трех этапов:

анализа рынка и выбора наиболее конкурентоспособного товара-образца в качестве базы для сравнения и определения уровня конкурентоспособности товара;

определение набора сравниваемых параметров двух товаров;

расчета интегрального показателя конкурентоспособности товара.

Выбор товара-образца. Это один из наиболее ответственных моментов анализа кон-курентоспособности товара. Ошибка на данном этапе может привести к искажению резуль-татов всей работы. Образец должен принадлежать к той же группе, что и анализируемое из-делие; быть наиболее представительным для данного рынка, а его основные параметры должны рассматриваться в динамике с учетом фактора времени и быстро меняющейся ры-ночной обстановки.

Определение набора сравниваемых параметров. При этом сравниваются парамет-ры, характеризующие потребительские свойства товара (его потребительскую стоимость), и параметры, выражающие его экономические свойства (стоимость).

Потребительские свойства товара, из которых складывается его полезный эффект, оп-ределяются набором «жестких» и «мягких» потребительских параметров.

«Жесткие параметры» описывают важнейшие функции товара и связанные с ним характеристики, заданные конструкторскими принципами изделия. Они имеют определен-ную величину, выраженную в тех или иных единицах (например, мощность, размер, темпе-ратура и т.д.). Наиболее представительной группой «жестких» параметров являются техни-ческие, которые в свою очередь подразделяются на параметры назначения (классифика-ционные, технической эффективности, конструктивные), эргономические, а также парамет-ры соответствия национальным и международным стандартам, нормативам, законодатель-ным актам и т.д. – все это регламентируемые параметры.

«Мягкие параметры» характеризуют эстетические свойства товара, т.е. являются вы-ражением дизайна, упаковки, цвета и придают товарам особую привлекательность. В по-следнее время на отечественных рынках значение «мягких» параметров заметно возрастает и не только для товаров массового спроса, но и производственного значения. «Мягкие» пара-метры, как правило, не имеют естественной физической меры и трудно поддаются количест-венной оценке.

Определение набора потребительских параметров составляет основу анализа конку-рентоспособности товара. При анализе всех параметров на первый план выдвигают те, кото-рые имеют наибольшую значимость для потребителей. Определение значения каждого пара-метра осуществляется группой экспертов, располагающих достаточным объемом надежной рыночной информации. Этот подход не исключает тщательного исследования и второсте-пенных параметров, которые в конкурентном состязании могут играть решающую роль. Цель такого подхода к исследованию – максимальное удовлетворение потребителей.

Возможна оценка на базе органолептических методов, построенных на субъектив-ном восприятии человеком того или иного свойства объекта и выражения результата воспри-ятия в цифровой (балльной) форме.

Полезной может оказаться также оценка изделия не столько по его непосредственному восприятию, сколько на основе опыта маркетинговой деятельности на рынке, на основе ин-туитивного определения роли того или иного свойства в удовлетворении потребностей по-купателей. Этот метод называют квалиметрическим, так как он основан на соизмерении раз-личных свойств изделия. С учетом совокупности всех мнений строится количественная оценка «мягкого» параметра.

По аналогичной схеме определяют набор экономических (стоимостных) параметров товара, характеризующих его основные свойства через затраты покупателя на приобретение и использование изделия на протяжении всего периода его потребления.

Величины экономических параметров (размер издержек) определяются: ценой изде-лия (С1), расходами на его транспортировку (С2), установку (С3), эксплуатацию (С4), ремонт (С5), техническое обслуживание (С6), обучение персонала (С7), налоги (С8), страховые взно-

сы (С9) и т.д. В совокупности эти расходы составляют цену потребления - С, т.е. объем средств, нужных потребителю в течение всего срока службы товара:

С = С1 + С2 + С3 + С4 + С5 + С6 + С7 + С8 + С9 + … + Сm,

где слагаемые экономические параметры индивидуальны для каждого товара. Как правило, сумма затрат на эксплуатацию изделия нередко значительно превосхо-дит покупную цену.

Расчет интегрального показателя конкурентоспособности товара. Этот расчет ос-нован на сравнении параметров данного товара с параметрами существующего или разраба-тываемого товара, наиболее полно отражающего потребности покупателей.

Образец для сравнительного анализа выбирается на основе информации, полученной в результате рыночных исследований о характере требований покупателей, как прямой - в ре-зультате целенаправленного сбора сведений, так и косвенной - с учетом данных о размерах сбыта и долей на рынке наиболее конкурентоспособных товаров.

Для оценки соотношения параметров рассматриваемого изделия и параметров образца находят процентное отношение степени соответствия данного изделия параметрам эталона.

Конкурентоспособность товара повышают постоянно, добиваясь максимального соот-ветствия его потребительских и стоимостных характеристик существующим и особенно про-гнозируемым запросам покупателей.

На основе выявления рыночных изменений конъюнктуры анализируемого товара про-изводится отбор тех групп товаров, которые в большей мере соответствует запросам потре-бителей. Далее изучаются прогнозы появления новых товаров конкурентов. При этом выде-ляются те новинки, вероятность успешной продажи которых очевидна и которые вызовут жестокое соперничество между конкурентами. После этого формируются технические тре-бования к параметрам товаров. В заключение составляются оценочные таблицы соответствия параметров нескольких интересных новинок и тех технологий, без которых невозможен вы-пуск нового товара.

В конечном итоге выбор варианта определят ограничения, существующие для данной промышленной фирмы в области технологии, материального обеспечения и коммуникаций. Правильно выбранный вариант повышения конкурентоспособности товара позволит в мак-симальной степени избежать бессмысленных потерь, а полученные итоги по анализу этого широкого спектра параметров позволят сформулировать программу целенаправленного из-менения в производственной, финансово-экономической и сбытовой работе промышленной фирмы для усиления ее позиций в конкурентной борьбе на рынке.

10.2. Пути повышения конкурентоспособности товаров

Производитель, создавая конкурентоспособный товар, применяет различные стратегии. Он, например, может:

добиться отличия товаров предприятия в глазах покупателей от товаров конкурентов;

выбрать из намеченных к производству товаров один, являющийся наиболее при-влекательным для всех покупателей, и осуществить на этой основе прорыв на рынке;

отыскать новое применение выпускаемым товарам;

своевременно изъять экономически неэффективный товар из сбытовой программы предприятия;

найти выход на новые рынки как со старыми, так и с новыми товарами;

осуществлять модификацию выпускаемых товаров в соответствии с новыми вку-сами и потребностями покупателей;

регулярно развивать и совершенствовать систему сервисного обслуживания реали-зуемых товаров и систему стимулирования сбыта в целом.

Широкое распространение конкуренции под воздействием международного разделе-ния труда и научно-технического прогресса подталкивает производителей к усиленному по-иску новых конкурентоспособных товаров и новых рынков их сбыта.

В международной практике считается целесообразным выпускать не одно изделие, а их достаточно широкий параметрический ряд, образующий ассортиментный набор.

Чем обширнее параметрические ряды и ассортиментные наборы, тем выше вероят-ность того, что покупатель найдет для себя оптимальный вариант закупки. Например, вы-пускают автопогрузчики одного и того же типа, но отличающиеся друг от друга грузоподъ-емностью, скоростью, радиусом разворота и т.п. Каждому потребителю с учетом конкретных условий его работы необходимы определенные эксплуатационные параметры покупаемых автопогрузчиков. Если продавец способен их обеспечить, покупка состоится, если нет -покупатель будет искать другого продавца.

Чтобы оценить конкурентоспособность товара, необходимо решить широкий круг во-просов и, прежде всего, получить объективную информацию о тех рынках, где уже реализу-ется или предлагается сбывать товар, о его конкурентах. Анализу рынков уделяется особое внимание. Особенно это относится к оценке тех потребностей, которые предполагаемый то-вар не удовлетворяет, к выявлению отрицательных и положительных свойств этого товара, которые отмечают потребители. В заключение решается вопрос, соответствует ли в данный момент производимая продукция по техническому уровню и качеству требованиям конеч-ных потребителей, и оценивается конкурентоспособность его в результате комплексного ис-следования рынка.

Исходя из оценки существующей и перспективной конкурентоспособности товара принимается решение дальнейшей производственно-сбытовой политики:

продолжать ли производство данного товара и его сбыт;

провести ли модернизацию для превращения товара в товар рыночной новизны;

снять ли его с производства и приступить к выпуску нового товара;

приступить ли к поиску нового рынка сбыта с учетом достаточности финансовых и материальных ресурсов, наличия товаропроводящей и сбытовой сети, возможности обеспе-чения сервиса проданного товара.

Бесспорно должен изучаться вопрос со стороны промышленной фирмы о собственных возможностях обеспечения такого объема производства товара, которое позволило бы овла-деть запланированными долями намеченного рынка в целях обеспечения рентабельности производства и сбыта. Очень важен вопрос ресурсного обеспечения предприятия - возмож-ностей приобрести необходимые материалы, комплектующие изделия, полуфабрикаты, при-влечь требуемые финансовые ресурсы и необходимые соответствующим уровням квалифи-кации кадры.

Ключевым моментом в завоевании позиций на рынке относительно многочисленных конкурентов является своевременное обновление производимых товаров, подготовка и орга-низация производства новых видов продукции. В современном мире создание и производст-во новых товаров имеют решающее значение для процветания предприятия. Согласно стати-стическим данным после освоения новой продукции, которая составляет основу производства, темп роста ее реализации примерно вдвое выше, чем у конкурентов. Выпуская новую продукцию и расширяя ассортимент предлагаемых товаров, фирмы стремятся снизить зависимость от одного товара, который может в любое время с учетом непредсказуемых из-менений рынка привести к банкротству. Известно, что сегодня новые производства и фирмы в нашей стране приступают к серьезной реструктуризации производства и наряду с обновле-нием профильной продукции налаживают выпуск товаров народного потребления.

Однако создание нового товара – процесс чрезвычайно сложный, т.к. помимо конст-рукторско-технологических решений и модернизации производственной базы речь идет в конечном счете о создании такой товарной массы, которая полностью отвечает требованиям рынка. Известно, что значительное количество новых товаров, выведенных на рынок, терпит коммерческий провал: примерно 8 из 10 не оправдывают возлагавшихся на них надежд изго-товителей. Основными причинами являются: недостаточное владение спросом именно на данный товар, технический и эксплуатационные дефекты товара, неэффективная реклама, завышенная цена, непредвиденные ответные действия конкурентов, неверно выбранное вре-мя для выхода на рынок, нерешенные производственные проблемы, т.е. в целом неправильно была спрогнозирована конкурентная политика.

В основе концепции создания нового товара сегодня лежит не столько соблюдение традиционных стремлений к достижению новых технических и технико-экономических па-раметров, сколько стремление создать «товар рыночной новизны» с высоким уровнем кон-курентоспособности аналогичных товаров.

После предварительной оценки идея создания нового товара (а их, этих идей, как пра-вило, изучают множество), в основе которой лежат: тщательный анализ преимущества по-требителя при переходе на покупку новой продукции; емкость рынка и трудности проникно-вения в него; характер и острота конкуренции по аналогичной продукции; возможности конкурентов выхода на этот же рынок с аналогичной продукцией, - руководством предпри-ятия изучается оценка экономической эффективности нового изделия. Эта оценка включает в себя прежде всего определение экономических параметров изготовления головного образца – составляется калькуляция себестоимости изготовления и сбыта и определяются возможные поступления средств от продаж. Сопоставление расходов с доходами позволяет решить де-тальный бизнес-план выпуска нового изделия, исследуются источники снабжения и разраба-тывается комплекс мер по обеспечению реализации товара – от рекламы до технического об-служивания.

На принятие решения о выпуске нового товара решающее влияние оказывают два фактора:

производственный – определяется и оценивается уровень наличия ресурсов и со-ставляется калькуляция совокупных издержек;

рыночный – изучаются и оцениваются возможности создания конкурентоспособно-го товара.

При выработке рыночной стратегии очень важно научиться своевременно изымать экономически неэффективный товар из производственной программы промышленной фир-мы.

Как правило, изымаются морально устаревшие на отдельных рынках товары. Ситуа-цию на рынке необходимо постоянно контролировать, только в этом случае фирма сможет принять правильное решение не о запуске нового, не о снятии с производства морально ус-таревшего, а о модификации товара. Решение о модификации товара принимается в целях удовлетворения особых требований покупателей для получения большей прибыли.

При выборе путей повышения конкурентоспособности товара нередко бывает очень своевременным решение о производстве новых изделий и снятия устаревших.

Бесспорным является и развитие такого направления повышения конкурентоспособ-ности товара, как своевременное оказание комплекса услуг, связанных со сбытом и исполь-зованием машин, оборудования и другой промышленной продукции и обеспечивающих их постоянную готовность к высокоэффективной эксплуатации, т.е. сервисное обслуживание. При умелой организации сервис является решающим фактором повышения конкурентоспо-собности товара, так как цены на запасные части в 1,5-2,0 раза ниже, чем цены на комплек-тующие, используемые в производстве.

В отдельных отраслях нашей промышленности и, особенно, за рубежом существует практика, в соответствии с которой фирма-производитель гарантирует поставку запасных частей к продаваемым изделиям в течение определенного более или менее длительного пе-риода (нередко 10-12 лет) после снятия их с производства, что весьма привлекательно для пользователей. При этом очень важным является то, что работники службы сервиса, еже-дневно соприкасающиеся с установленным оборудованием, служат источником наиболее ценных идей, касающихся повышения уровня конкурентоспособности имеющихся и новых изделий.

В решении задач повышения конкурентоспособности продукции с каждым годом все возрастающее значение приобретает проблема выбора и освоения новых рынков сбыта. В связи с этим на любом предприятии очень важны аналитико-поисковые усилия в этой облас-ти. Новые рынки сбыта решающим образом могут изменить конкурентоспособность товара и рентабельность сбытовой деятельности. Понятно, что, внедряя товар на новый рынок, можно продлить жизненный цикл товара. Сезонные колебания в спросе могут способствовать ус-пешной реализации одного и того же товара в различных точках планеты. А увеличение объ-ема продаж на новых рынках позволит снизить издержки производства на единицу продук-

ции, прежде всего за счет использования дешевой рабочей силы, достаточно низких уровней налогов и таможенных пошлин и ряда других факторов на новых рынках сбыта. В связи с этим очень важно для дальнейшего развития конкурентоспособности товара (прежде чем пе-рейти к новому, его модификации, снятию с производства) попытаться выйти с ним на но-вый рынок сбыта, так как на внутреннем его конкурентоспособность резко упала. Но при этом надо точно знать степень риска.

10.3. Стратегии создания конкурентоспособных новых товаров

Преимущества преобладающих товарных марок складываются из трех факторов: раз-личия в восприятии марки потребителями, широкое распространение и чувствительность к низким ценам.

Различия в восприятии

Преобладающая на рынке товарная марка обычно известна многим потребителям и даже может быть эталоном для сравнения.

Продукт, который представляет все товарные марки данной категории, все же чем-то отличается от них, обладает сильным преимуществом в конкуренции. О марке, которая пре-обладает на рынке, вспоминают чаще, и вспоминает большее число потребителей. И, что еще важнее, она бывает просто лучшей из всех - образцом для сравнения. С другой стороны, то-варные марки, которые отличаются от нее, воспринимаются как менее привлекательные: она подавляет даже те марки, которые воспринимаются как одинаковые с ней. Новые изделия, которые занимают место, далекое от преобладающей марки, кажется не таким хорошим по качеству, как и новое изделие, занимающее близкое к ней место, не имеет никаких особен-ных свойств. Новая марка может даже подкрепить превосходство преобладающей марки в умах потребителя.

Широкое проникновение

Для того чтобы стать преобладающей, товарная марка должна пройти пробные про-дажи значительных партий, проникнуть на рынок и покупатели должны совершать повтор-ные покупки. На ранних стадиях «жизни» на рынке пробные продажи и повторные покупки дают возможность товарной марке повлиять на эволюцию вкусов покупателей стать образ-цом для сравнения и добиться превосходства в восприятии.

Преобладающее положение на рынке требует больших затрат за короткий период времени. Необходимо добиться широкой гласности и осознания потребителями существова-ния данной марки. Затем надо добиться пробных продаж и повторных покупок. Это тоже требует готовности пойти на значительный риск. Однако, даже если удастся добиться успе-ха, мало вероятно, что покупатели и дистрибьюторы согласятся заменить старую торговую марку. Более того, по мере своего появления на рынке новые покупатели будут встречаться с преобладающей товарной маркой просто случайно, хотя она предлагается в более значитель-ных масштабах, занимает больше места на полках и ее рекомендуют другие покупатели.

Нечувствительность к ценам

Преобладание какой-то товарной марки на рынке как бы изолирует ее от факта сни-жения цен на другие марки, производимые конкурентами. Преобладающая товарная марка отличается от всех конкурирующих марок тем, что она имеется в изобилии и широко извест-на всем, тем самым, ограничивая возможности конкурентов завоевать ее долю рынка сниже-нием цен на свои товары.

Варианты стратегии создания новых изделий

Так как же конкурировать с преобладающей товарной маркой, имеющей такие пре-имущества в конкуренции? Внедряя на рынок новое изделие, необходимо признать преиму-щества преобладающей товарной марки, а затем выбрать стратегию, чтобы использовать ее относительные слабости.

Соперничество

Один из широко используемых вариантов состоит в том, чтобы занять место рядом с преобладающей товарной маркой, зная, что ее компания тратит большие средства на рекламу и установила на нее высокую цену. Бросая вызов положению преобладающей товарной мар-ки, новое изделие создает угрозу ее господству тем, что будет ассоциироваться с этой же ка-тегорией. Такая стратегия потребует огромных расходов на рекламу, а цена нового изделия должна быть на сравнимых уровнях с его относительной ценностью. Стратегия характеризу-ется высокой степенью риска, но имеет и высокую потенциальную отдачу. Если она окажет-ся успешной, стандарт данного рынка, возможно, будет изменен.

Отличие

Чтобы отличаться от других марок, необходимо занять и соответствующую позицию (то есть подчеркивать отличия от преобладающей марки), вкладывая большие средства в рекламу и, назначая такую же высокую цену на свое новое изделие, какая установлена на преобладающую марку, чтобы создать образ высокого изделия. Большого эффекта можно добиться и другим способом (дифференцируя и занимая благоприятную позицию далеко от преобладающей марки), но это обойдется очень дорого.

Дополнительная выгода

Другая стратегия для фирм с ограниченными ресурсами заключается в том, что ком-пания со своим новым изделием занимает положение, отдаленное от преобладающей марки, делая тем самым сильный акцент на отличающихся свойствах. Она затрачивает совсем не-много на рекламу и назначает более низкую цену, чем ее основные конкуренты. Этот вари-ант эффективен тогда, когда компания находит для себя на рынке маленькую изолированную нишу.

Выбор варианта

Оптимальный вариант для нового изделия зависит от имеющихся в распоряжении компании ресурсов и от силы преобладающей товарной марки.

Сильная преобладающая марка

Если преобладающая марка ассоциируется с определенной категорией товара, то оп-тимальными вариантами будут «отличие» и «я тоже». Создание образа, отличающегося от всех остальных изделий, дает возможность осуществлять это по конкурентоспособной цене. Стратегия «я тоже» дает менее высокие прибыли, чем стратегия «отличие», но требует и меньших капиталовложений. С течением времени, по мере того как покупатель становится более чувствительными к цене, уровень ее успеха может подняться. Здесь есть опасность превратиться в вечного «участника» (но не победителя), или, что еще хуже, оказаться не в состоянии заработать долю рынка, достаточную для выживания.

Слабая преобладающая марка

Здесь могут сработать стратегии «соперничество» и «дополнительные выгоды». Бро-сая вызов преобладающей марке, появившееся позже новое изделие может приобрести мно-гие преимущества преобладающей марки, которые прочно ассоциируются с категорией, про-дажей пробных партий и даже чувствительностью к низкой цене.

Если компания располагает лишь скромными ресурсами, эффект может дать стратегия «дополнительные выгоды». Занимая положение, удаленное от преобладающей марки, новое изделие с трудом распродается на краткосрочных распродажах. Хотя стратегия «дополни-тельные выгоды» подразумевает ограниченные средства на рекламу и низкую цену на рынке,

который почти безразличен к ним, со временем она может принести достаточную отдачу на минимальные инвестиции. Как и для стратегии «я тоже», потенциальная опасность таится в превращении в вечного «участника» соревнований.

Контрольные (тестовые) вопросы

Подтвердите или опровергните приведенные ниже утверждения ответами: да – нет.

Конкурентоспособность товара – это такой уровень его экономических, техниче-ских и эксплуатационных параметров, который позволяет выдержать соперничество с дру-гими аналогичными товарами на рынке.
Технические показатели товара определяются оценкой соответствия его техниче-ского уровня, качества и надежности современным требованиям, которые выдвигаются по-требителями на рынке.
К основным показателям, определяющим коммерческие условия конкурентоспо-собности товаров, относятся:

ценовые показатели;

показатели, отражающие степень ответственности продавцов за выполнение обяза-тельств и гарантий.

Организационные условия приобретения использования товара потребителя не обеспечивают реальное выполнение коммерческих показателей его конкурентоспособности.
Сервис не подразделяется на предпродажный.
Задача стимулирования сбыта – это побуждение покупателя к последующим покуп-кам данного товара, к приобретению больших партий, регулярным коммерческим связям.
Экономические условия потребления:

энергоемкость и экономичность в потреблении сырья на единицу выпускаемой продукции;

стоимость сырья и эксплуатационных материалов.

Конкурентоспособность товара: качество + цена + обслуживание.
Комплексная оценка конкурентоспособности товара:

экономический потенциал и темпы роста экономики;

уровень развития науки и техники;

обеспеченность трудовыми и материальными ресурсами.

10. Количественная оценка конкурентоспособности:

анализ рынка и выбор наиболее конкурентоспособного товара-образца;

определение набора сравнительных параметров двух товаров;

расчет интегрального показателя конкурентоспособности товара.

11. Стратегии создания товара:

добиться отличия товаров предприятия в глазах покупателей от товаров конкурентов;

отыскать новые применения выпускаемым товарам;

осуществлять модификацию выпускаемых товаров.

12. Факторы, оказывающие влияние на стратегию развития товара:

производственный;

рыночный.

Для того чтобы быть преобладающей, товарная марка должна пройти пробные продажи значительных партий, проникнуть на рынок и покупатели должны совершить по-вторные покупки.
Чтобы отличаться от других марок, необходимо занять и соответствующую пози-цию (т.е. подчеркивать отличия от преобладающей марки), вкладывая большие средства в рекламу и т.д.

15. Оптимальный вариант для нового изделия не зависит от имеющихся в распоряже-нии компании ресурсов и от силы преобладающей товарной марки.

11. Стратегический маркетинг

как звено стратегического планирования

11.1. Информационное и коммуникационное обеспечение управления

маркетингом при стратегическом планировании

Источники и потоки маркетинговой информации

Сбор информации в системе постоянного наблюдения и хранения маркетинговых данных занимает значительное место среди всех маркетинговых операций, так как связан с различными по характеру источниками информации. Прежде чем приступить к текущему наблюдению в рамках маркетинговой деятельности, необходимо установить цель исследова-ния и наметить круг вопросов, исходя из которых будет производиться накопление данных, т.е. определить глубину изучения и характер информации, отображающей состояние и раз-витие объекта наблюдения.

Маркетинг трактуется как концепция управления производственно-сбытовой и финан-совой деятельностью предприятия, поэтому с позиций всестороннего изучения потребностей рынка в целях удовлетворения запросов потребителя и получения максимальной прибыли реализация маркетинговых мероприятий опирается на знания о следующих частях маркетин-говой среды (рис. 4):

рынок товаров и услуг;

производство товаров и услуг;

внешняя макросреда, связанная и производством и рынком сбыта.

При этом информация о рынке товаров и услуг доминирует по отношению к другим видам информации и определяет целевую направленность всех маркетинговых исследова-ний. Анализу обычно подлежат емкость рынка, его деление на сегменты, система ценообра-зования, потребительские свойства товара, товары-аналоги, методы стимулирования продаж, информация о деятельности конкурентов, о потребителях товара, каналах сбыта и т.д. Ис-точниками таких сведений могут быть материалы опросных листов, выставок, семинаров, рекламных проспектов, периодических или специальных изданий международного, общего-сударственного или отраслевого масштабов, статистических сборников, коммерческих обзо-ров, тематических справочников, специализированных баз и банков данных.

Другой составляющей маркетинговых исследований является оценка возможностей предприятия с целью установления соответствия его рыночных запросов внутренним произ-водственно-ресурсным возможностям. Сбор и обработка информации в этом направлении предполагают: учет и анализ производственной мощности предприятия, оценку его матери-ально-технической базы, учет товарного ассортимента, оценку вклада каждого вида продук-ции в прибыльность работы предприятия, оценку технического уровня товаров, учет издер-жек производства, определение внутрипроизводственной цены товаров, оценку научно-технического и кадрового состава и т.д. Источниками данных служат бухгалтерский баланс, финансовые отчеты, производственные планы, технологические карты, технические специ-фикации, штатные формуляры, планы НИОКР и др.

Информация о состоянии рынка и производстве товаров и услуг используется руково-дством предприятия для выработки стратегии и тактики последующей деятельности пред-приятия, направленных на создание максимально благоприятных экономических условий по сравнению с предприятиями - конкурентами.

Производственно - рыночная деятельность предприятия испытывает постоянное влия-ние внешней среды. Факторы такого влияния, в отличие от внутрипроизводственных и ры-ночных, более стабильны. При этом они, что очень важно, в силу своей природы не подда-ются воздействию маркетинговых мероприятий, вынуждая предприятие приспосабливаться к условиям внешней среды.

Факторы внешней среды

Демографические Экономические Природные Научно-технические Политические Культурные

Потребители

Товары

Каналы сбыта

Конкуренты

Служба маркетинга

Дирекция

Финансовый отдел

Бухгалтерия

Отдел сбыта

Отдел снабжения

Служба научных исследований

Примечание: Информация о рынке товаров и услуг включает сведения о: номенклатуре товаров и услуг, спросе на них и предложении, потенциальных возможностях рынка, распределении долей рынка и каналов сбыта, эффективности рекламных мероприятий, деятельности конкурентов, уровне цен.

Информация внутрипроизводственной среды содержит данные о: прибылях и убытках предприятия, рентабельности выпуска товаров, производствен-ных резервах и запасах, издержках производства, научно-техническом потенциале, квалификации кадров, специализации производства, ценообразовании.

Рис. 4. Источники возникновения и потоки маркетинговой информации на предприятии

Маркетинговые исследования предполагают комплексное рассмотрение и отражение маркетинговой среды во всей полноте ее производственных и рыночных связей, внешних и внутренних факторов функционирования и развития. А это в свою очередь требует сбора и обработки информации, соблюдения логической строгости и непротиворечивости суждений, необходимой точности и полноты оценки параметров функционирования среды.

Сформулируем основные принципы формирования и использования информации в системе управления маркетингом с точки зрения стратегического планирования:

Актуальность информации означает реальное отражение в каждый момент време-ни состояния маркетинговой среды. Не случайно лучшие коммерческие базы данных имеют ежедневный цикл обновления хранимой информации.
Достоверность данных основывается на точном воспроизведении объективного со-стояния и развития производства, рынка и внешней макросреды. Учитывая условия конку-рентной борьбы, при которых нередко сознательно искажается реальная действительность, этот принцип требует повышенной надежности источников данных и отсутствия фальсифи-кации. Важными средствами борьбы против дезинформации являются множественность ис-точников и анализ полученных сведений на непротиворечивость.
Релевантность данных позволяет получать информацию в точном соответствии со сформулированными требованиями и избежать работы с ненужными данными.
Полнота отображения необходима для объективного учета всех факторов, форми-рующих, либо оказывающих влияние на состояние и развитие маркетинговой среды.
Целенаправленность данных ориентирует их на конкретные цели и задачи в облас-ти производства и реализации продукции на внутреннем и внешнем рынках.
Согласованность и информационное единство требуют разработки такой системы показателей, при которых исключались бы возможность противоречия в выводах и несогла-сованность первичных и производных данных.

Информационное обеспечение маркетинга для стратегии развития предприятия

Осуществление маркетинговой деятельности базируется на использовании разнооб-разной информации, необходимой для соответствующих управленческих решений. Считает-ся, что «рецепт хорошего решения: 90% информации и 10% вдохновения».

Информация – это средство общения людей, через нее мы получаем сведения об ок-ружающем мире и происходящих в нем процессах. Сама по себе информация может быть отнесена к категории абстрактных понятий, но ряд таких особенностей, как возможность за-писи, стирания, передачи приближают ее к материальным объектам. Информация имеет раз-личные формы представления, чаще всего – это печатный текст, документы, таблицы. С ки-бернетических позиций понятие «информация» трактуется как мера устранения неопределенности о каком-либо факте или явлении и представляется как совокупность све-дений, выступающих объектом передачи, хранения и обработки.

Принятие управленческих решений в маркетинге базируется на сути самого процесса управления, являющегося информационным процессом. Правильность и ценность управлен-ческих решений в маркетинге в значительной мере зависит от информационного обеспече-ния (ИО) процесса управления, включающего стадии, показанные на рис. 5.

Как видно из представленной схемы рис. 5 взаимосвязей стадий процесса управления маркетинговой деятельностью, на каждой из них формируется определенная информация, которая является основной для функционирования следующей стадии. При этом процесс управления обязательно предполагает наличие обратной связи, обеспечивающей передачу информации либо о реакции управляемого объекта на предыдущие управляющие воздейст-вия, либо об изменениях состояния наблюдаемой системы во времени.

Таким образом, информационное обеспечение есть процесс удовлетворения потребно-стей конкретных пользователей в информации, основанной на применении специальных ме-тодов и средств ее получения, обработки, накопления и выдачи в удобном для использования виде.

- 5

Стадии управления в маркетинге: Формулировка целей и установление приоритетов

Получение информации об изучаемом объекте

Переработка информации и принятие решения

Выдача управленческих предписаний

Контроль за исполнением и оценка деятельности Формирование новой информации

Рис. 5. Управленческие решения в маркетинге для стратегии развития предприятия

Совокупность информации, необходимой для выполнения маркетинговых мероприя-тий, называют обычно системой маркетинговой информации (СМИ). Ее формирование и функционирование опираются на систему информационного обеспечения маркетинга.

Как правило, развитая СМИ включает следующие подсистемы: внутренней информа-ции, внешней информации и информации маркетинговых исследований. В практике эти под-системы часто рассматриваются как самостоятельные информационные системы.

Система внутренней информации включает совокупность данных, возникающих на предприятии (фирме) в форме бухгалтерской и статистической отчетности, оперативной и текущей производственной и научно-технической информации.

Система внешней информации объединяет сведения о состоянии внешней среды предприятия, рынка и его инфраструктуры, поведении покупателей и поставщиков, действи-ях конкурентов, мерах государственного регулирования рыночных механизмов и др. Эти данные сосредоточены в публикуемых периодических и специальных изданиях, статистиче-ских сборниках, конъюнктурных обзорах коммерческих исследовательских организаций. Они собираются также специалистами по маркетингу на основе посещения выставок и кон-ференций, проведения переговоров и деловых встреч.

Система информации маркетинговых исследований базируется на информации, полу-чаемой в результате проведения исследований конкретных направлений маркетинговой дея-тельности. К ним относятся такие виды исследований, как анализ параметров рынка и его освоения конкурентами, изучение тенденций деловой активности партнеров, политики цен и способов продвижения товаров, реакции на новые товары, а также краткосрочное и долго-срочное прогнозирование объемов реализации товаров. Маркенговые исследования могут проводиться собственной специализированной службой предприятия (фирмы) или соответ-ствующими коммерческими организациями, специализирующимися на оказании услуг в об-ласти маркетинговых исследований.

Таким образом, целью маркетинговых исследований является получение точных и достоверных данных по конкретным проблемам маркетинговой деятельности, необходимых для принятия руководством предприятия обоснованных решений. Подобные данные могут быть собраны путем проведения так называемых «кабинетных» и «полевых» исследований.

Первый вид исследований проводится на основе анализа данных, получаемых из спе-циальных публикаций, справочников, статистических сборников и других источников, назы-ваемых вторичными данными.

Второй вид исследований опирается на первичные данные, формируемые непосредст-венно в местах их сбора в определенные сроки. Они получаются в процессе проведения спе-циальных обследований, опросов, тестирования и т.п. При этом широко используются проб-ные продажи, наблюдения, экспертизы и специальные эксперименты по «проигрыванию» рыночных ситуаций. «Полевые» исследования позволяют оценить поведение потребителей на рынке, выявить эффективность стимулирования и рекламы, исследовать отношение к по-требительским параметрам товара, определить намерения поставщиков и посредников.

Внутренняя, внешняя и исследовательская маркетинговая информация может носить различный характер в зависимости от периодичности возникновения, назначения, отношения к обработке и т.д.

По периодичности или стабильности возникновения маркетинговую информацию подразделяют на постоянную, переменную и эпизодическую. Постоянная информация отра-жает постоянные, т.е. длительное время неизменные величины маркетинговой среды. Пере-менная информация показывает фактические количественные и качественные характеристи-ки функционирования объектов маркетинга. Эпизодическая информация формируется по мере необходимости, например, когда нужно получить дополнительные данные о новом конкуренте для оценки возможного изменения цены продаваемого товара.

По назначению маркетинговую информацию делят на: справочную, рекомендатель-ную, нормативную, сигнальную и регулирующую.

Справочная информация носит ознакомительный, вспомогательный характер, отража-ет относительно стабильные признаки объектов маркетинга и представляется в виде системы справочников по фирмам, технико-эксплуатационным характеристикам продукции, ценам, тарифам и т.п.

Рекомендательная информация формируется в результате специальных маркетинго-вых исследований или на основе анализа данных, приводимых в печатных изданиях и ком-мерческих базах данных. Она содержит прогнозы продажи продукции, приоритеты выбора целевых рынков, агентов-посредников, фирм-поставщиков сырья и т.п.

Нормативная информация формируется в основном в производственной сфере и включает нормы и нормативы различных элементов производства, а также нормативные за-конодательные акты.

Сигнальная информация возникает обычно в ходе появления отклонений фактическо-го поведения объектов маркетинговой среды от запланированного. После установления при-чин отклонений с целью их устранения выполняются соответствующие мероприятия, отра-жаемые в регулирующей информации. Существенное значение придается классификации маркетинговой информации по отношению к обработке. При этом маркетинговые данные подразделяются на первичные, вторичные и производные.

Первичные и вторичные данные были рассмотрены ранее. Производная информация является результатом первичной, вторичной либо другой производной информации с целью формирования информации, ориентированной на решение поставленной задачи. Она может формироваться в виде логических выводов и заключений.

Рассмотренные особенности организации информационного обеспечения маркетинго-вой деятельности позволяют заключить, что создание эффективных систем маркетинговой информации требует от специалистов-маркетологов творческого подхода, а большие объемы маркетинговой информации обусловливают применение современных компьютерных техно-логий.

Организационная структура управления маркетинга

Осуществление концепции маркетинга при стратегическом планировании на предпри-ятии требует организационной структуры, которая позволила бы реализовать эту концепцию. В настоящее время без системы маркетинговых служб, обеспечивающих проведение марке-тинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к свойст-вам и качеству товара, тенденций этих требований под влиянием изменяющихся условий жизни, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе. Конечной целью функцио-нирования маркетинговых служб является подчинение всей хозяйственной и коммерческой

деятельности предприятия законам существования и развития рынка. В этом заинтересованы как изготовители, так и потребители продукции.

Основные задачи подразделений службы маркетинга

Разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга во взаимосвязи со стратегическим планированием.

Исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, конъюнктуру рынка. Изучение спроса на продукцию предприятия и разработка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных прогнозов по-требности в выпускаемой продукции.

Исследование потребительских свойств производимой продукции и предъявляемых к ней требований со стороны потребителей.

Ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции.

Организация рекламы и стимулирование сбыта продукции.

Для выполнения этих задач осуществляются следующие функции:

анализ и прогнозирование основных конъюнктурообразующих факторов потенци-альных рынков сбыта выпускаемой предприятием продукции;

анализ коммерческих и экономических факторов, включая финансовое положение потенциальных покупателей, реальный платежеспособный спрос на выпускаемую продук-цию и соотношение спроса и предложения на конкретные виды продукции;

изучение объемов поставки, технического уровня и качества конкурирующей про-дукции, ее преимуществ и недостатков по сравнению с продукцией данного предприятия;

наличие новых рынков сбыта и новых потребителей выпускаемой предприятием продукции;

исследование потребительских свойств производимой продукции и сбор информа-ции об удовлетворении ими покупателей. Анализ соответствия выпускаемой продукции по-требностям покупателей; влияние тенденций в мировом производстве продукции по профи-лю предприятия;

подготовка предложений по привлечению сторонних специализированных органи-заций по решению проблем маркетинга, изучение спроса на продукцию, рекламы;

изучение спроса на выпускаемую продукцию, оценка потребности в разрабатывае-мой и производимой продукции, данных статистической отчетности и др. Анализ и система-тизация полученных данных и подготовка их для обработки на электронно-вычислительной технике;

выявление системы взаимосвязей между факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж;

анализ конкурентоспособности продукции предприятия, сопоставление ее потре-бительских свойств, издержек производства с аналогичными показателями конкурирующей продукции, выпускаемой другими предприятиями;

разработка на основе изучения конъюнктуры и емкости рынка прогнозов по пла-тежеспособному спросу на новую и серийно выпускаемую продукцию;

разработка стратегии маркетинга с учетом потребностей в данной продукции, ем-кости рынка, меняющегося платежеспособного спроса, проникновение на новые рынки сбы-та, достижений научно-технического прогресса, конкуренции;

расчет емкости рынка для продукции предприятия;

координация и согласование действий всех функциональных отделов в выработке единой коммерческой политики;

сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической информации о потенциальных рынках сбыта продукции предприятия:

создание информационно-статистического банка данных, включая данные по портфелю заказов на поставку продукции, ее производству, наличию запасов;

использование этих данных для ускорения сбыта продукции;

определение географического размещения потенциальных потребителей;

определение удельного веса продукции основных конкурентов в общем объеме сбыта на данном рынке;

исследование структуры, состава и организации работы сбытовой сети, обслужи-вающей данный рынок;

изучение уровня фирменного ремонта и обслуживания и их влияние на сбыт про-дукции;

организация обратной связи с потребителями, изучение мнения потребителей и их предложений по улучшению выпускаемой продукции, привлечение для этого коммерческих посредников и независимых консультантов. Анализ рекламаций и их влияние на сбыт про-дукции. Разработка по результатам изучения мнения потребителей и анализа рекламаций предложений по повышению технического уровня и качества продукции;

анализ методов рассмотрения и удовлетворения претензий и рекламации, посту-пивших от потребителей, и осуществление контроля за их полным удовлетворением в уста-новленные сроки;

планирование посещения потребителей работниками службы маркетинга;

осуществление непосредственных контактов с потребителями продукции;

анализ мотивов определенного отношения потребителей к предлагаемой им про-дукции;

анализ сильных и слабых сторон конкурирующей продукции; участие в испытании новой, серийно выпускаемой и конкурирующей продукции;

разработка стратегии рекламы по каждому товару и плана проведения рекламных мероприятий;

определение возможностей центральных и региональных рекламных агентов и разработка предложений по привлечению их к рекламе продукции предприятия;

организация рекламы при помощи средств массовой информации (газет, телевиде-ния, радио и т.п.). Организация и подготовка статей и информации для журналов, газет, ра-дио. Подготовка исходных материалов для сценариев рекламных роликов;

обеспечение наружной, сетевой, электронной рекламы на транспорте, прямой поч-товой рассылки (плановых разовых рассылок писем, бандеролей, посылок с информацион-ными материалами);

организация участия предприятия в центральных и региональных отраслевых вы-ставках, ярмарках, выставках-продажах. Подготовка необходимых документов и материалов. Организация выставок-продаж на предприятии;

организация в ходе проведения выставок, выставок-продаж, ярмарок конкурсного показа продукции в действии, демонстрация преимуществ товара в работе, диапазон воз-можностей их использования; организация других мероприятий по формированию потреби-тельского спроса на выпускаемую предприятием продукцию;

разработка предложений по формированию фирменного стиля, организация рекла-мы с помощью фирменных изделий (плакатов, буклетов, афиш, экспресс информации);

обеспечение представителей предприятия, направляющихся на выставки, ярмарки, выставки-продажи, рекламными проспектами и другими рекламными документами;

анализ деятельности рекламы, ее влияние на сбыт продукции, информированность потребителей о продукции предприятия. Определение эффективности рекламы. Разработка предложений по совершенствованию организации рекламы;

методическое руководство дилерской службой в области сбыта, организация и обучение дилеров и их обеспечение всей необходимой документацией и рекламными мате-риалами по сбыту продукции;

изучение и использование передового опыта рекламы и стимулирования сбыта в стране и за рубежом;

изучение и анализ эффективности форм доставки продукции потребителям для ка-ждого вида изделий, выпускаемых предприятием;

анализ организации оптовой торговли, сбытовой сети, выбор наиболее оптималь-ных по протяженности, стоимости и технической оснащенности каналов реализации продук-ции предприятия. Оценка эффективности работы сбытовой сети;

анализ состояния реализации продукции предприятия, выявление продукции, не имеющей достаточного сбыта, определение причин этого;

участие в разработке совместно с техническими отделами инструкции по эксплуа-тации, руководств по ремонту и другой документации;

проведение сравнительного анализа издержек обращения, выявление и ликвидация экономически необоснованных расходов;

формирование новых потребностей с целью расширения рынка и поиска новых форм применения выпускаемой продукции;

разработка предложений по созданию принципиально новой продукции;

разработка предложений и рекомендаций по изменению характеристик, конструк-ций и технологии производства выпускаемой и новой продукции с целью улучшения ее по-требительских свойств с учетом мнения пользователей и мировых достижений в этой облас-ти. Представление предложений в отделы главного конструктора, главного технолога, другие технологические службы. Участие совместно с ними в определении параметров новых мо-дернизированных товаров и технологий;

участие совместно с экономическими, конструкторскими и технологическими от-делами в определении себестоимости новых изделий и разработке мероприятий по сниже-нию себестоимости выпускаемой продукции; выявление возможного экономического эффек-та у потребителей и суммы прибыли предприятия от продажи новой и выпускаемой продукции;

подготовка предложений и рекомендаций к плану производства продукции пред-приятия по номенклатуре и количеству, исходя из результатов изучения рынка и спроса на конкретные виды продукции;

разработка предложений по изучению технических условий и эстетического вида упаковки.

Задачи отдела сбыта

Своевременная подготовка и заключение договоров на поставку готовой продукции. Обеспечение выполнения планов поставки продукции в сроки и по номенклатуре в соответствии с заключенными договорами.

Контроль за поставкой продукции структурными единицами.

Обеспечение правильного учета приемки и отчетности по отгрузке продукции.

Задачи отдела технического обслуживания выпускаемой продукции

Фирменное обслуживание выпускаемой продукции.

Организация опорных баз эксплуатации и ремонту выпускаемой продукции.

Организация работ по сборке, регулировке, обкатке, предпродажному сервису и по-ставке потребителям продукции в собранном виде.

Организация работ по внедрению прогрессивных технологий ремонта и восстановле-ния узлов и деталей.

Расчет потребности резервного фонда запасных частей, его создание и восполнение.

Организация информационного обеспечения по внедрению и использованию новой техники.

Задачи бюро прогнозирования и планирования маркетинга

Разработка прогнозов конъюнктуры рынка, платежеспособного спроса, перспектив раз-вития предприятия, номенклатуры продукции, планируемой к поставке на производство, и цен.

Разработка стратегии маркетинга.

Выбор рекомендации по формированию производственных мощностей и плана произ-водства.

Задачи бюро изучения рынка сбыта и спроса

Исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия (исследование конъюнктуры рынка).

Изучение спроса на продукцию предприятия и разработка прогнозов потребностей в выпускаемой продукции.

Определение конкурентоспособности продукции предприятия.

Исследование потребительских свойств производимой продукции и предъявляемых к ним потребительских требований.

Ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции.

Задачи бюро рекламы

Определение наиболее эффективных направлений проведения рекламы с учетом осо-бенностей выпускаемой продукции и конъюнктуры рынка.

Контрольные (тестовые) вопросы

Подтвердите или опровергните приведенные ниже утверждения ответами: да – нет.

Маркетинг трактуется как концепция управления производственно-сбытовой и фи-нансовой деятельностью предприятия.
Информация о состоянии рынка и производства товаров и услуг не используется руководством предприятия для выработки стратегического плана.
Основные принципы формирования и использования информации в системе управ-ления маркетингом с точки зрения стратегического планирования:

актуальность информации;

достоверность данных;

релевантность данных;

полнота отображения;

целенаправленность данных;

согласованность и информационное единство.

Информационное обеспечение – процесс удовлетворения потребностей конкретных пользователей в информации, основанной на применении специальных методов и средств ее получения.
Основные функции маркетинга при разработке стратегии развития предприятия:

анализ и прогнозирование основных конъюнктурообразующих факторов потенци-альных рынков сбыта выпускаемой продукции предприятия;

исследование потребительских свойств производимой продукции и сбор информа-ции об удовлетворении ими покупателей;

изучение спроса на выпускаемую продукцию, оценка потребности в разрабатывае-мой и производимой продукции, данных стратегической отчетности и др.

6. Задачи бюро прогнозирования и планирования маркетинга:

разработка прогнозов конъюнктуры рынка, платежеспособности спроса, перспек-тив развития предприятия;

разработка стратегии маркетинга;

выборка рекомендаций по формированию мощностей и плана производства.

7. Задачи бюро изучения рынка сбыта и спроса:

исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия;

изучение спроса на продукцию предприятия и разработка прогнозов потребностей в выпускаемой продукции;

определение конкурентоспособности продукции предприятия;

исследование потребительских свойств производимой продукции и предъявляемых к ним потребительских требований.

12. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ

Понятие альтернатив широко используется не только в стратегическом менеджменте, но и в управлении вообще и означает многовариантность. Многовариантны источники всех ресурсов, виды выпускаемой продукции, рынки и методы освоения рынков, цели организа-ции и стратегии их достижения. Суть управления сводится к тому, чтобы принять и реализо-вать решения, а принять решение означает сделать выбор, т.е. выбрать решение из несколь-ких альтернатив.

Сущность принятия решений состоит в том, что управляющий должен выбрать опре-деленный курс действий. Но для этого необходимо сформулировать несколько различных курсов действий, что является не простым делом.

Возможные направления (курсы) действий, как правило, не заданы, их нужно найти, вследствие чего поиск альтернатив следует считать важным компонентом процесса принятия решений.

Так как процесс определения возможных курсов действий включает получение необ-ходимых данных, он также является фактором, определяющим качество окончательного ре-шения.

В процессе определения возможных курсов действий используется широкий набор средств от «мозговой атаки» до исследования операций. Методы управления приобретают все большее значение для определения альтернатив.

Выбор курса действий, или стратегии означает и выбор той или иной альтернативы последствий. Это значит, что должны быть заранее выработаны критерии оценки последст-вий и методы их использования.

12.1. Сущность стратегического выбора – альтернативность

Формализованные модели и методы принятия решений, используемые в исследовании операций и математическом моделировании, малопригодны для принятия стратегических решений. Содержание выбора во многих реальных ситуациях и в большинстве задач, тре-бующих принятия стратегических решений, заключается в формулировании или поиске аль-тернатив. Например, множество целей и интересов организации порождает множество воз-можных стратегий. В частности, рассуждая о стратегии установления цены на новое изделие, можно выделить некоторые из наиболее часто рассматриваемых стратегий:

получить как можно больше прибыли и как можно скорее;

установить цену, которая предотвратит наступление конкурентов;

возместить издержки по разработке изделия в течение заданного периода;

установить цену, которая обеспечит «обычную» норму прибыли;

установить цену, которая как можно скорее сделает продукцию популярной;

использовать продукцию как движущую силу в реализации всей данной группы товаров, а не как самостоятельный источник прибыли.

Если одна из перечисленных стратегий не будет принята во внимание, а окажется, что именно она лучше всего отражает важный стратегический фактор, в частности, соображения конкуренции или взаимосвязь с другими товарами той же ассортиментной группы, то оче-видно, что результат будет плохим. В этом случае причиной неудовлетворенности результа-та служит не сам процесс принятия решений, а то, что не были учтены важные альтернативы.

Задачи, требующие стратегических решений, неизменно отличаются от тактических и операционных задач тем, что совокупность альтернатив не предопределена. Поэтому в стра-тегическом планировании творческий подход и процедура формулирования альтернатив иг-рают значительно более важную роль, хотя это само по себе не препятствует использованию математических и других точных моделей, а лишь говорит и том, что необходимо уделить время и внимание формулированию стратегических альтернатив до применения моделей для целей выбора.

Однако большинство удачных примеров стратегического планирования показывает, что отделить этап формулирования альтернатив от этапа выбора одной из них не просто. На практике обе процедуры протекают одновременно и с трудом поддаются разделению на два самостоятельных этапа.

Важность формулирования альтернатив в процессе стратегического выбора, а также взаимозависимость процедур формулирования и выбора альтернатив отчасти означают тот факт, что многообещающие модели принятия решений не оказали существенного влияния на практику стратегического планирования.

Для выбора альтернатив существуют универсальные методы. Одним из таких является метод «мозговой атаки». При данном методе группа собирается вместе, и ей предлагается обсудить новые альтернативы, например новые цели для организации.

Суть мозговой атаки – выработка новых идей, поэтому на собрании поощряется сво-бодное и открытое выступление участников.

Не допускается критика каких бы то ни было мнений, поскольку предполагается, что даже самая дикая идея может привести к появлению другой, возможно, как раз той, которая окажется необходимой.

Предполагается также, что взаимодействие членов группы оказывает стимулирующее влияние на дискуссию. И хотя большинство поданных идей сразу отвергается как несостоя-тельные, при последующем анализе остальных обнаруживается несколько идей, несомненно, полезных.

При разработке альтернативных целей организации могут быть эффективными и дру-гие методы мозговой атаки.

«Мозговая атака» является методом группового формирования альтернативных целей организации. Если он дополняется последующими сессиями по оценке, то может служить также средством обсуждения проблем, связанных с установлением целей.

Метод сценариев – это попытки подробно описать последовательность событий, с оп-ределенной вероятностью ведущих к предсказанному конечному состоянию, или, наоборот, учесть возможные последствия производимого выбора. Как правило, сценарии в целом пред-ставляют собой качественные описания, хотя и детализированные. Их основное достоинство состоит в том, что они позволяют объединить анализ множества различных факторов.

Например, конкретная цель организации и связанные с ней стратегии и программы могут быть исследованы с помощью сценария, охватывающего социальные изменения, реак-цию конкурентов, мероприятия по регулированию и т.д.

Таким образом, сценарий выступает как формализованный метод исследования сис-темы в целом, чего не дает ни одна абстрактная методика. Хотя сценарии нужны только для учета внешних факторов, их значение для разработки и выбора целей и стратегии увеличива-ется, если выбор целей и стратегии увязывается в них со стихийными факторами. Это позво-ляет учитывать детали, динамику и субъективные мнения, что при других формальных мето-дах сделать трудно. Таким образом, метод разработки сценариев обладает достоинствами объективности и структурированности без недостатков высокой степени абстрактности.

При надлежащем применении сценарии могут служить для выявления бесплодных це-лей и стратегий, особенно тех из них, которые в краткосрочном плане могут казаться хоро-шими, но в более отдаленной перспективе ведут к неблагоприятным последствиям.

Метод Дельфи в стратегическом планировании может использоваться как норматив-ная основа при установлении целей организации.

Метод Дельфи в стратегическом планировании – это метод организованной увязки то-чек зрения и информации о целях и стратегии. Участники могут, как и при использовании любых других разновидностей этого метода, оценивать мнения друг друга и реагировать на них. Метод Дельфи включает шесть фаз:

Формирование проблем. Какую проблему нужно действительно решить? Как это установить?
Обеспечение возможности выбора. Какой выбор возможен по отношению к данной проблеме?
Определение исходного состояния относительно данных проблем. Какие из них уже известны всем, а какие незначительны и должны быть исключены? Какие из них вызы-вают разногласия среди участников?
Исследование и выявление причин разногласий. Исходя из каких предпосылок, взглядов и фактов, участники отстаивают свои позиции?

Оценка важнейших причин. Как используются отдельные аргументы для обосно-вания различных позиций и как они сопоставляются друг с другом?
Пересмотр возможностей выбора. Он основан на учете позиций, представляющих основные «доказательства», и оценке их соотношения с другими позициями.

12.2. Сущность SWOT – анализа

При разработке стратегических планов многие фирмы применяют SWOT – анализ (рис. 6).

Внутри фирмы

Вне

фирмы

Силы (S)

Возможности (O)

Слабости (W) Превращение

Угрозы (T) Превращение

Рис. 6. Схема применения SWOT – анализа

Сущность SWOT – анализа раскрывается укрупненно. Он является одним из первых этапов стратегического планирования. Идея SWOT – анализа заключается в следующем:

а) принятие усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности;

б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.
SWOT – анализ можно разбить на ряд этапов.

На первом этапе SWOT – анализа глубоко изучаются силы – конкурентные преимуще-ства фирмы в следующих областях:

конкурентоспособность выпускаемой продукции;

цена продукции;

прогрессивность технологии;

квалификация кадров;

стоимость ресурсов, применяемых фирмой;

возраст основных производственных фондов;

географическое расположение фирмы;

инфраструктура;

система маркетинга;

сила конкуренции и т.д.

На втором этапе SWOT – анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анали-за конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показате-лей конкурентоспособности: на 0-м уровне – комплексный показатель конкурентоспособно-сти конкретного товара; на 1-м уровне – полученный эффект (интегральный показатель качества), совокупные затраты, условия применения товара; на 2-м уровне – конкретные по-казатели и т.д. Рассчитываются показатели в соответствии с построенным деревом. Собира-ются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам. Определя-ются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирмы.

На третьем этапе SWOT – анализа изучаются факторы макросреды фирмы (политиче-ские, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратеги-ческих и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.

На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (ак-тивы и т.п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

На пятом этапе SWOT – анализа согласуются силы с возможностями для формирова-ния проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

Контрольные (тестовые) вопросы

Подтвердите или опровергните приведенные ниже утверждения ответами: да – нет

Сущность принятия решений состоит в том, что управляющий должен выбрать оп-ределенный курс действий.
В процессе определения возможных курсов действий используется широкий набор средств.
Задачи, требующие стратегических решений, неизменно отличаются от тактиче-ских и операционных тем, что совокупность альтернатив не предопределена.
Метод «мозговой атаки»: группа собирается вместе, и ей предлагается обсудить новые альтернативы, например новые цели для организации.
Суть метода «мозговой атаки» – выработка новых идей.
При методе «мозговой атаки» допускается критика каких бы то ни было мнений.
«Мозговая атака» не является методом группового формирования альтернативных целей организации.
Метод сценариев – это попытки подробно описать последовательность событий, с определенной вероятностью ведущих к предсказанному конечному состоянию.
Сценарий выступает как формализованный метод исследований системы в целом, чего не дает ни одна абстрактная методика.
Метод Дельфи – это метод организованной увязки точек зрения и информации о целях и стратегии.
Метод Дельфи включает шесть фаз, в частности:

исследование и выявление причин разногласий;

оценка важнейших причин.

12. Сущность SWOT – анализа раскрывается не укрупненно.

13. Идея SWOT – анализа:

принятие усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности;

развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможно-стями.

14. На первом этапе SWOT – анализа глубоко изучаются силы – конкурентные пре-
имущества фирмы в следующих областях:

цена продукции;

прогрессивность технологии;

квалификация кадров;

стоимость ресурсов;

географическое расположение фирмы;

инфраструктура;

система маркетинга;

сила конкуренции.

На втором этапе SWOT – анализа не изучаются слабости фирмы.
На третьем этапе SWOT – анализа изучаются факторы макросреды.
На четвертом этапе SWOT – анализа изучаются стратегические и тактические воз-можности фирмы.

18. На пятом этапе SWOT – анализа согласуются силы с возможностями для формиро-вания проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

13. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

Необходимо рассмотреть как компания реализует стратегию (конкретные дейст-вия).
Конкретные планы в продолжение стратегического плана. Основными элементами конкретного плана являются:

тактика;

политика;

процедуры;

правила.

Тактика – краткосрочные действия.

Для тактического плана характерно:

Тактика должна разрабатываться в развитии стратегии, а не наоборот.
Если стратегия – функция высшего управления, то тактика – функция среднего звена.
Для тактического планирования характерен более короткий срок времени (месяц, декада).
Результаты тактического планирования проявляются, как правило, очень быстро, поэтому их легко соотнести с конкретными действиями.

Политика – общее руководство для действий и принятия решений в организации.

Особенности:

она формулируется высшим руководством;

политика вырабатывается на длительный период времени;

политика объясняет, каким образом поставленные цели могут быть достигнуты. Процедуры – описание действий, которые могут применяться в конкретных ситуациях.

Основные особенности:

Разработка процедур, как правило, опирается на предшествующий опыт или на перспективный анализ.
Процедуры должны разрабатываться таким образом, чтобы повышалась эффектив-ность процессов, к которым они относятся, за счет исключения / сокращение повторов коор-динации работ.
Процедуры очень важны для руководящих работников, так как они позволяют предвидеть действия подчиненных в той или иной ситуации.
Процедуры позволяют проводить корректное сравнение по времени (между про-шлым и настоящим) и сравнение деятельности различных групп.

Правила - описание действий, которые полностью исключают свободу выбора.

Основные проблемы, связанные с правилами и процедурами:

- часто воспринимаются как ограничения свободы - мотивация со знаком «минус»
(необходимо дать объяснения данному работнику о необходимости правил и процедур).

Способы контроля за реализацией стратегии:

контроль через бюджеты;

контроль через достижение целей.

Контроль через бюджеты - определенный способ распределения ресурсов, имеющих количественную характеристику для достижения цели, выраженных количественно.

Основные принципы разработки бюджета для контроля выполнения стратегии.

Разработка бюджета должна опираться на объявление высшим руководством общих целей (объем продаж).
Бюджеты должны разрабатываться на законченный период времени.
Составление оперативных планов в каждом подразделении.
Координация между общим планом компании и оперативными планами.

5. Должен быть разработан финальный итоговый бюджет. Контроль через достижение целей:

Выполнение любой цели высшего уровня предполагает достижение целей более низкого уровня.

Цели разрабатываются (/ ) и контролируются ( /).

Если одна из низших целей не достигнута, то это подорвет всю цепочку целей

Рис. 4. Основные этапы реализации стратегии

. . .

определение стратегии и формулирование измеримых целей для компании в целом;
оценка организационной структуры и при необходимости ее изменение;
распределение ресурсов по направлениям деятельности;
определение ключевых управленческих задач;
постановка задач для отдельных частей организации;
определение политики в качестве ориентира для действий;
уточнение целей отдельных руководителей;
определение критериев и методов измерения результатов деятельности;
создание информационной системы для обеспечения своевременных и адекватных данных, необходимых для пункта 8;
формирование системы вознаграждения и мотивации, обеспечивающей требуемое поведение.
образование и воспитание руководителей в соответствии с ценностями и стилем работы организации;
оценка результатов, определение недостатков и обеспечение обратной связи.

13.1. Внедрение планирования

После того как разработаны стратегии проектирования системы стратегического пла-нирования и ее внедрение, а на их основе сформирован процесс проектирования системы, целесообразно приступить к составлению плана внедрения планирования. Это документаль-ный выход процесса планирования, единственное средство контроля практического выпол-нения задуманных мероприятий.

В частности, план внедрения планирования на перспективный период может состоять из девяти фаз:

Методическая ориентация персонала проектной группы в отношении управления по проектам и стратегического планирования.
Установление набора стандартов для оценки стратегических возможностей.
Постановка предполагаемых стратегических задач организации.
Создание базы данных, отражающих модель ожидаемых условий внешнего окружения.
Оценка слабых и сильных сторон и стратегий конкурентов.
Оценка сильных и слабых сторон и стратегий конкурентов.
Оценка стратегических целей, задач и тактик.
Представление предполагаемых стратегий внедрения.
Создание плановой службы.

Стандарты стратегического планирования необходимы для оценки потенциальных рыночной и продуктовой стратегий и служат критериями успешности действий проектной группы.

Важность этих стандартов лучше всего иллюстрируется первичными критериями оценки рыночных возможностей:

Величина (измеримая) рыночного потенциала.

Приемлемые финансовые показатели деятельности организации:

отношение прироста продаж к удельному весу данной отрасли в деятельности фирмы;
отношение дохода после уплаты налогов к продажам, равное 5% за пять лет;
доход на акцию не менее 20%;
дисконтированная прибыль на инвестиции не менее 15%;
ежегодный прирост объема продаж и прибылей на 10%.

Соотношение приемлемого риска и выигрыша.

Приемлемый уровень конкуренции.

Приемлемая стратегия внедрения.

Для осуществления стратегического планирования на предприятии должна быть соот-ветствующая служба планирования, выполняющая определенные функции.

Одним из основных элементов центрального органа планирования должна быть груп-па, ориентированная на моделирование управленческих решений, в функции которой входит построение моделей принятия решений и последующее объединение их в модель централь-ной организации.

По мере необходимости группа планирования должна оценивать и разрабатывать дру-гие современные подходы к анализу процесса планирования. Структура планирующей орга-низации (службы) показана на рис. 6, а в табл. 1 приведены функциональные задачи такой службы.

Главный комитет по оценке проектов

Директор по планированию

Обслуживание

в процессе

планирования

Финансовый анализ

Анализ целей для планирования

Прогнозирование

Эконо-мико-

матема-тиче-ское

моделирование

Информационное об-служива-

нирова-ния

Специалисты подразделений

Целевые группы по оценке планов

Исполнительные руководители по планированию в подразделениях

Рис. 6 Возможная схема организации планирования Описание функций элементов планирующей организации, показанной на рис. 6.

Таблица 1

1. Обслуживание процесса планирования	Проектирование плановых систем, их доработка и кон-троль; консультативная группа контролирует деятель-ность, связанную с планированием, например поощре-ние и т.д.
2. Финансовый анализ	Финансовый анализ планов
3. Анализ	Нефинансовый анализ планов
4. Программирование	Экономическое, социальное, политическое, технологи-ческое и другое прогнозирование для ориентации стра-тегического планирования.
5. Экономико-математическое моделиро-вание	Имитационное моделирование и анализ новых методов моделирования с точки зрения их использования в пла-нировании
6. Информационное обслуживание пла-нирования	Проектирование, доработка и внедрение баз данных по планированию и информационной системы о конку-рентах
7. Специалисты подразделений	Обеспечивают связь с руководителями по планирова-нию и участвуют в целевых группах по анализу плани-рования
8. Целевые группы по оценке планов	Проводят окончательный анализ планов, предостав-ляемых централизованными подразделениями после их изучения в отдельных органах системы планирования
9. Главный комитет по оценке проектов	Проводит оценку основных положений

Руководитель плановой службы организации должен иметь большие заслуги в этой области. Он должен иметь большой опыт работы в функциональном подразделении и стаж работы в качестве линейного управляющего или главного управляющего. Он должен пред-варительно доказать свою способность успешно руководить коллективом для получения прибыли и иметь безупречную характеристику как теоретик и практик стратегического пла-нирования.

Начальник плановой службы должен иметь достаточные полномочия для того, чтобы чувствовать себя наравне с высшими административными лицами в организации. Его репу-тация имеет решающее значение для успеха стратегического планирования. Начальник пла-новой службы должен иметь не только первоклассный послужной список, но и уметь доби-ваться взаимопонимания линейных и штатных подразделений.

13.2. Система контроля планирования

Контролировать означает ограничивать деятельность в соответствии с предварительно составленными планами. В данном случае речь идет о контроле деятельности и результатов в рамках самого процесса планирования.

Так как процесс планирования комплексный, оценка и контроль планирования долж-ны быть системными. Понятие система контроля попадает под общее определение системы как набор взаимосвязанных частей, или подсистем, имеющих единую задачу или цель. Лю-бая система контроля включает стандартные элементы – цель, входы, выходы и т.д. Для сис-темы оценки и контроля стратегического планирования такие элементы приводятся ниже.

Цель – стратегия для разработки стратегии, которая устанавливает назначение сис-темы стратегического планирования и определяет ожидаемые от нее результаты.
Входы – данные внутренней отчетности и информации, предсказывающие, каким будет мир в будущем с точки зрения данной организации.
Выходы – информация, отражающая изображение цели, стратегии, программы и распределение ресурсов.
Последовательность – описывает порядок действий по преобразованию входов в выходы, что и является процессом планирования.
Ресурсы – текущее состояние вовлеченности ресурсов организации, используемых для разработки стратегий.
Цели обратной связи – информация для оценки существующих стратегий и эффек-тивности системы. После системы планирования, т.е. для их корректировки в случае необхо-димости.
Стандарты – то, с чем сопоставляется процесс планирования и его выход.
Внешнее окружение – вспомогательная организационная структура, позволяющая проводить разработку и критическую оценку применяемых стратегий и системы планирования.

Контроль за выполнением плана и отраженных в нем стратегических решений на-правлен либо на поддержание выбранного направления, либо на выявление необходимости корректировки. Руководители, занятые стратегическим планированием, сталкиваются с про-блемой, которую легко поставить, однако трудно решить: каким образом периодически про-верять приемлемость и перспективность выбранных стратегий? Как выбрать стратегические контрольные ориентиры?

13.2.1. Стратегические контрольные ориентиры

Выбор и пересмотр стратегических контрольных ориентиров должен осуществляться на том организационном уровне, который находится непосредственно над уровнем, разрабо-тавшим данную стратегию. Основное назначение такого пересмотра состоит в том, чтобы установить, насколько описание конкуренции, высших и внутренних факторов соответство-вало выбранному кругу действий и насколько оправданы продолжение или, наоборот, кор-ректировка этого курса.

При корректировке анализ стратегических альтернатив и уже принято организацией направления развития должен включать:

- проверку правильности выбора альтернатив, задач, целей и стратегий путем анали-за лежащих в их основе допущений и баз данных;

выработку в случае необходимости альтернативных стратегий и задач для после-дующего рассмотрения;

анализ использования ресурсов организации по отношению к плановой схеме их распределения.

Стратегические контрольные ориентиры являются теми вехами, которые позволяют оценить продвижение по пути осуществления данной стратегии. Такие вехи устанавливают некоторые пороговые значения результатов деятельности организации: если они достигнуты, данную стратегию можно считать правильной. Ниже приведены примеры таких вех:

увеличение доли компании на существующем рынке;

степень проникновения на новый рынок;

определенные финансово-экономические цели на долговременный период времени;

степень одобрения заказчиком продукции компании;

соответствие определенным внешним условиям;

способность достойно отвечать на действия конкурентов;

развитие управленческого потенциала;

степень снижения риска по конкретным факторам.

Постановка стратегических контрольных ориентиров как элементов анализа позволяет определить степень соответствия используемой стратегии намеченной и в случае необходи-мости произвести корректировку.

13.3. Стандарты планирования

Стандарты планирования могут относиться как к процессу, так и к выходу, т.е. это стандарты на которые равняются процесс планирования, или с которыми сопоставляется план. Факторы оценки планирования можно представить в виде следующих факторов (табл. 2).

Таблица 2

Факторы оценки планирования

Стратегия разработки стратегии

Распределение полномочий по разработке стратегии и ответственности за нее

Система поощрений за эффективное планирование

Ориентация организационной структуры на процесс стратегического планирования

Благоприятность организационного климата для творчества и нововведений

Порядок стратегического планирования

Образцы плановой документации

Анализ существующего положения

Текущие проблемы, успехи, неудачи

Позиции на рынке

Сильные и слабые стороны производственной, финансовой и научно-исследовательской деятельности

Кадровые ресурсы

Репутация фирмы у потребителя

Адекватность организационной структуры

Анализ предыдущей деятельности

Тенденция изменения финансовых показателей

Сильные и слабые стороны маркетинга

Основные удачи и ошибки

Эффективность производства и материально-технического снабжения

Данные о конкурентах

Сильные и слабые стороны наиболее крупных конкурентов

Их возможные стратегии и тактики

Технические, финансовые, производственные и рыночные возможности

Эффективность руководства

Различия в результатах производственной деятельности между конкурентами и компанией

Факторы внешнего окружения

Анализ и прогнозы относительно главных политических, экономических, правовых, социальных и

технологических систем.

Наличие адекватных современных и надежных баз количественных и качественных данных

Тенденция и скорости изменения этих факторов

Что обеспечивает успех в данной области

Цели и задачи

Соответствие сильным и слабым сторонам организации Соответствие внешним факторам Проблемы, связанные с текущими целями и задачами Измеримость целей и задач и возможности их обеспечения Вероятность их достижения

Оценка альтернатив

Адекватность баз данных и процедур оценки

Выявление, разработка и оценка новых альтернатив

Постановка самых нелепых и острых вопросов

Какие альтернативы дают наибольшие конкурентные преимущества?

Ситуационные стратегии

Определение основных возможных случайностей

Изменение целей, задач и стратегий для противостояния возможным случайностям

Уровни надежности прогнозов, допущений и стратегий

Анализ ситуации: «Что, если все было неправильно?»

Стратегия внедрения

Адекватность организационной структуры и процессов управления

Наличие установленных способов и путей оценки достоверности стратегических решений

Стандарты производственной деятельности

Распределение ресурсов, полномочий и ответственности

Необходимая организационная культура

Механизм обратной связи

Регистрация отклонений от стандартов исполнения

Изменения бюджета

Анализ стратегической политики

Механизмы стратегического анализа

Анализ распределения ресурсов

Единственным надежным критерием оценки процесса планирования служит качество решений, отраженных в плане, а не просто его содержание. Целесообразно начать оценку качества системы планирования с постановки двух главных вопросов:

какие из отраженных в плане действий не были бы предприняты при отсутствии плана?

от каких действий, которые могли быть предприняты при отсутствии планирова-ния, отказались вследствие внедрения процесса планирования?

Несмотря на общий характер этих вопросов, руководители высшего звена обычно мо-гут дать исчерпывающий ответ на каждый из них, тем более, что это просто в отношении вновь внедренной системы планирования.

После того как составлен перечень ответов на каждый их этих вопросов, появляется возможность выявить действия, необходимые для определенных стадий или элементов про-цесса планирования.

13.4. Процесс анализа

Непрерывный анализ стратегических планов начинается со стратегии. Эту деятель-ность необходимо осуществлять параллельно развитию процессов планирования и подготов-ке соответствующей документации.

Принципы проведения данного анализа:

анализ должен строиться на основе определенной входной и выходной информа-ции, требующейся на каждой его фазе;

анализ должен сочетаться с определенными действиями, спланированными таким образом, чтобы обеспечить обратную связь с теми должностными лицами, которые распре-деляют ресурсы организации;

анализ должен проводиться на циклической основе, которая дает возможность всем уровням осуществлять собственное планирование и организованно участвовать в про-ведении анализа;

следует предусмотреть стандарты для представляемой плановой документации и баз данных; это обеспечивает качественную и количественную однородность представляе-мых документов;

анализ должен обеспечивать определенную согласованность внутренних данных, сведений о конкурентах и внешней среде;

везде, где это возможно, необходимо создавать целевые группы, группы специали-стов и другие организационные механизмы для проведения такого анализа, что позволяет обеспечить многосторонность и сбалансированность подхода.

Контрольные (тестовые) вопросы

Подтвердите или опровергните приведенные ниже утверждения ответами: да – нет

1. Основные элементы конкретного плана:

тактика;

политика;

процедуры;

правила.

2. Для тактического плана характерно:

тактика должна разрабатываться в развитие стратегии;

более короткий отрезок времени.

3. Особенности политики организации:

она формируется высшим руководством;

она объясняет, каким образом поставленные цели могут быть достигнуты.

Процедуры - это описание действий, которые не могут применяться в конкретных ситуациях.
Правила - описание действий, которые полностью исключают свободу выбора.
Основные проблемы, связанные с правилами и процедурами:

- часто воспринимаются как ограничения свободы, т.е. мотивация со знаком «минус».

7. Основные принципы разработки бюджета для контроля выполнения стратегии:

бюджет не должен разрабатываться на законченный период времени;

отсутствие координации между общим планом компании и оперативными планами.

В частности, план внедрения планирования на перспективный период может со-стоять из девяти фаз.
Стандарты стратегического планирования необходимы для оценки потенциальных рыночной и продуктовой стратегий и служат критериями успешности действий проектной группы.
Для осуществления стратегического планирования на предприятии должна быть соответствующая служба планирования, выполняющая определенные функции.
Руководитель службы планирования должен предварительно доказать свою спо-собность успешно руководить коллективом для получения прибыли и иметь безупречную характеристику как теоретик и практик стратегического планирования.
Контролировать - это, значит, не ограничивать деятельность в соответствии с предварительно составленными планами.
Так как процесс планирования комплексный, то оценка и контроль планирования должны быть комплексными.
Любая система контроля может не включать стандартные элементы.
Контроль за выполнением плана и отраженных в нем стратегических решений на-правлен либо на поддержание выбранного направления, либо на выявление необходимых корректировок.
Стратегические контрольные ориентиры - это те вехи, которые не позволяют оце-нить продвижение по пути осуществления данной стратегии.
Стандарты планирования могут относиться как к процессу, так и к выходу, т.е. это стандарты, на которые равняется процесс планирования, или с которыми сопоставляется план.
Непрерывный анализ стратегических планов начинается со стратегии разработки стратегии.
Анализ не должен строиться на основе определенной входной и выходной инфор-мации, требующейся на каждой его фазе.
Анализ должен проводиться на циклической основе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При осуществлении в нашей стране трудной, во многом противоречивой реформы в социальной, политической и экономической жизни возникает масса сложных проблем. Одна из их - как предвидеть опасности и возможности и как выработать хозяйственную политику и стратегию развития организации? Действия организаций и их руководителей не могут сво-диться к простому реагированию на происходящие перемены, все шире признается необхо-димость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющейся внешней среде. Также и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Стратегическое планирование достаточно широко используется в практике управле-ния многих организаций.

В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив орга-низации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тен-денции. Стратегический менеджмент (стратегическое управление) родилось эволюционно из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает все больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении прин-ципиально новых стратегий.

Стратегический менеджмент связан с постановкой целей организаций и с поддержа-нием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей доби-ваться поставленных задач, и соответствуют ее внутренним возможностям. Таким образом, деятельность по стратегическому управлению (стратегическому менеджменту) направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

Стратегическое планирование.
Стратегия планирования.
Разница между маркетингом и стратегическим планированием.
Предпосылки стратегического планирования.
Теоретические предпосылки стратегического планирования.
Альтернативные теории фирмы.
Неоклассическая теория.
Теория промышленной организации.
Теория финансовых рынков и портфельных инвестиций.
Теория инновационного развития и концепция жизненного цикла продукции.
Трансакционная сделка.
Поведенческая экономическая теория.
Теория конкурентных преимуществ.
Понятие прогнозирования.
Основные требования к прогнозированию.
Особенности стратегического планирования.
Методы менеджмента.
Стратегическое планирование в узком понимании.
Стратегическое планирование в широком понимании.
Способ аллокации.

21. Технологическое ограничение.

Рыночное ограничение.
Бюджетное ограничение.
Жесткое ограничение.
Мягкое ограничение.
Стратегия фирмы.
Понятие риска.
Основные стратегические вопросы.
Жизненно важные вопросы деятельности фирмы.
Формы реакции фирмы на стратегические вопросы.
Стратегические ресурсы.
Факторы, связанные с внутренним потенциалом фирмы.
Этапы стратегического планирования.
Достоинства стратегического планирования.

Проблемы стратегического планирования для организации.
Теория Гэлбрейта.
Теория Саймона.
Модель Баумола.
Теория Уильямсона.
Модель М. Сайерта - Марча.
Целевая функция фирмы.
Понятие цели.
Выбор целей организации.
Стратегические цели.
Миссия.
Функции миссии компании.
Пять основных факторов по Ф. Котлеру.
Требования к целям в рамках стратегии.
Цели, связанные с прибыльностью.
Цели, связанные с рынками и эффективностью.
Цели, связанные с продукцией.
Цели, связанные с финансовыми ресурсами.
Цели, связанные с построением организации.
Цели, связанные с покупателями.
Наиболее характерные ценности.
Наиболее важные параметры, подлежащие анализу.
Состав по качеству выполняемых компанией работ.
Структура маркетинговых работ.
Внутренняя политика.
Анализ макроокружения.
Основные направления анализа макроокружения.
Основные направления анализа на микроуровне.
Генеральная стратегия фирмы.
Активные взаимоотношения компании с вешней средой.
Качество изменения организации.
Классификация по основному методу поведения.
Конкурентное преимущество.
Дифференциация.
Стратегия специализации.
Проблемы стратегий.
Стратегия роста.
Основные варианты роста.
Типы диверсификации.
Стратегия сокращения.
Процесс выбора стратегии.
Этапы анализа портфеля.

Модель безубыточности.
Модель жизненного цикла.
Компании виоленты.
Компании патиенты.
Компании коммутанты.
Компании экслеренты.
Матрица Ансоффа.
Матрица "рост рынка - доля рынка".
Матрица Мак-Кинзи.
Риски: общие понятия.
Причины и факторы риска.
Факторы, связанные с взаимодействием компании с ее экономическими контрагентами.
Факторы обострения риска.
Критерии фактора риска.
Способы минимизации рисков.
Алгоритм описания рисков.
Основные типы стратегических изменений.
Анализ структуры компании.
Пять основных типов организационных структур.
Факторы, влияющие на выбор организационной структуры.
Первичные факторы.
Вторичные факторы.
Основные проблемы, связанные с проведением стратегических изменений.

Проблемы выбора стиля руководителя.
Организационная культура.
Этапы сферы изменения структуры организации.
Проблемы определения конкурентных преимуществ.
Стратегия выбора конкурентных преимуществ.
Основные стадии жизненного цикла конкурентного преимущества.
Способы исследования конкурентных преимуществ.
Модель национального ромба.
Концепция стратегических групп.
Понятие конкуренции.
Внутриотраслевая конкуренция.
Монополистическая конкуренция.
Межотраслевая конкуренция.
Олигополия.
Понятие конкурентоспособности товара.
Основные показатели конкурентоспособности товара.
Количественная оценка конкурентоспособности товара.
Стратегия создания товара.
Факторы, влияющие на конкурентоспособность товара.

Источники и коммуникации обеспечения управления маркетингом при стратегическом планировании.
Управленческие решения в маркетинге для стратегического развития предприятия.
Стратегические альтернативы.
Метод «мозговой атаки».
Метод сценариев.
Метод Дельфи.
Сущность SWOT-анализа.
Характерные черты тактического плана.
Основные особенности процедур.
Основные проблемы, связанные с правилами и процедурами.
Основные принципы разработки бюджета для контроля выполнения стратегии.
Основные этапы реализации стратегии.
Фаза плана внедрения планирования.
Служба планирования на предприятии.
Функции элементов планирующей организации (службы).
Система контроля планирования.
Стратегические контрольные ориентиры.
Стандарты планирования.
Процесс анализа.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ЭКЗАМЕНОВ

Стратегическое планирование, общие понятия.
Стратегия планирования.
Предпосылки стратегического планирования.
Альтернативные теории фирмы.
Неоклассическая теория.
Теория промышленной организации.
Теория финансовых рынков и портфельных инвестиций.
Теория инновационного развития и концепции жизненного цикла продукции.
Поведенческая экономическая теория.

Теория конкурентных преимуществ.
Особенности стратегических направлений.
Стратегическое планирование в узком понимании.
Стратегическое планирование в широком понимании.
Технологическое и рыночное ограничение.
Бюджетные ограничения.
Жесткое и мягкое ограничения.
Понятие риска.
Жизненно важные вопросы деятельности фирмы.
Этапы стратегического планирования.
Достоинства стратегического планирования.

Проблемы стратегического планирования для организации.
Теория Гэлбрейта.
Теория Саймона.
Модель Баумола.
Теория Уильямсона.
Модель Сайера-Марча.
Целевая функция фирмы.
Выбор целей организации и понятие цели.
Стратегические цели.
Понятие миссии.
Функции миссии.
Пять основных факторов миссии по Ф.Котлеру.
Требования к целям в рамках стратегии.
Цели, связанные с продукцией и с финансовыми ресурсами.
Цели, связанные с покупателями.
Наиболее характерные ценности.
Внутренняя политика фирмы.
Анализ макроокружения.
Основные направления анализа на макро- и микроуровнях.
Генеральная стратегия фирмы.
Активные взаимоотношения компании с внешней средой.
Конкурентное преимущество.
Стратегия специализации.
Дифференциация.
Стратегия роста.
Типы диверсификации.
Процесс выбора стратегии.
Этапы анализа портфеля.
Модель безубыточности.
Компании виоленты.
Компании патиенты.
Компании коммутанты.
Компании экслеренты.
Матрица Ансоффа.
Матрица «рост рынка – доля рынка».
Матрица Мак-Кинзи.
Причины и факторы риска.
Факторы, связанные с взаимодействием компании с ее экономическими контрагентами.
Факторы обострения риска.
Способы минимизации рисков.
Алгоритм описания рисков.
Основные типы стратегических изменений.

Анализ структуры компании.
Пять основных типов организационных структур.
Факторы, влияющие на выбор организационных структур.
Проблема выбора стиля руководства.
Организационная культура.
Этапы сферы изменения структуры организации.
Проблема определения конкурентных преимуществ.
Стратегия выбора конкурентных преимуществ.
Основные стадии жизненного цикла конкурентного преимущества.
Способы исследования конкурентных преимуществ (М. Портер).
Модель национального ромба.
Концепция стратегических групп.
Понятие конкуренции.
Внутриотраслевая конкуренция.
Межотраслевая конкуренция.
Монополистическая конкуренция.
Олигополия.
Понятие конкурентоспособности товара.
Основные показатели конкурентоспособности товара.
Стратегия создания товара.
Факторы, влияющие на конкурентоспособность товара.
Источники и коммуникации обеспечения управления маркетингом при стратегиче-ском планировании.
Управленческие решения в маркетинге для стратегического развития предприятия.
Стратегические альтернативы.
Метод «мозговой атаки».
Метод сценариев.
Метод Дельфи.
Сущность SWOT-анализа.
Характерные черты тактического плана.
Основные особенности процедур.
Основные проблемы, связанные с правилами и процедурами.
Основные принципы разработки бюджета для контроля выполнения стратегии.
Основные этапы реализации стратегии.
Фаза плана внедрения планирования.
Служба планирования на предприятии.
Функции элементов планирующей организации.
Система контроля планирования.

Стратегические контрольные ориентиры.
Стандарты планирования.
Процесс анализа.

ТОЛКОВЫЙ СЛОВАРЬ

Стратегическое планирование – это разработка философии деятельности фирмы на долгосрочный период.

Прогнозирование – систематический анализ определенного набора факторов с целью предвидения имеющихся возможностей.

Рыночные ограничения – свобода фирмы в установлении цен ограничивается дейст-виями конкурентов и государством.

Трансакционная сделка – целью создания фирмы является стремление минимизации издержек на содержание сделки.

Ценности – относительные значения, придаваемые явлениям, факторам и т.д.

Диверсифицированный рост – стратегия выхода на новые рынки с новыми продуктами.

Компании виоленты – крупные компании, опирающиеся на массовое производство.

Компании патиенты – не фиксированы по размеру, но деятельность их специализирована.

Компании коммутанты – мелкие фирмы, участвующие в традиционных сферах.

Компании экслеренты – компании, занимающиеся инновационным бизнесом.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Акофф. Р. Планирование будущего корпорации. – М.: Прогресс, 1985.
Ансофф. И. Стратегическое управление. Пер. с англ. – М.: Экономика, 1989.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МИ «Сувенир», 1993.
Кипг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. Пер. с англ. / Общ. ред. и предислов. Г.Б. Кочеткова. – М.: Прогресс, 1982.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Л.И. Евенко. – М.: Дело, 1994.
Саломатин Н.А., Фель А.В., Шишкина Е.Л. Оперативное управление производ-ством: Учебное пособие. – М.: ГАУ, 1993.
Томпсон А.А., А. Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент. – М.: Банки и фирмы, ЮНИТИ, 1998.
Хасби Д. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М., Контуры, 1998.

1. Проектирование центра деловой культуры на базе Вятского экономико-социального колледжа
2. АМукосєєва ldquo;rdquo; 2007р
3. По крайней мере я надеюсь что вы не останетесь равнодушны к ней
4. Неравный брак
5. Воспитание толерантности на уроках изобразительного искусства Т
6. Введение
7. Гремящий дым. Водопад Виктория является одной из главных достопримечательностей Южной Африки относит
8. Початок Другої Світової війни її характер
9. Калевала карелофинский мифологический эпос
10. тема основных понятий юриспруденции.html
11. Определение части речи по грамматическим признакам
12. Доклад- Воронеж
13. Лекции по философии
14. Права и свободы человека и гражданина включает 48 статей подавляющая часть которых посвящена конкретным пр
15. Контрольная работа 1 Контрольная работа содержит пять вариантов B C D E вопросов касающихся теоретически
16. . В предмет правового регулирования могут входить такие общественные отношения как-1 отношения имеющие вол
17. Тема- Сутність процесу виховання
18. Технология татарской кухни
19. Не обязательно идти к портному можно просто пригласить маму или подругу чтобы она помогла вам
20. Ваш непонятный ребенок- Самокат; Москва; 2011 ISBN 9785917590547 Аннотация Книга Екатерины Мурашовой Ваш не

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе