Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Участие работников в управлении
Сатору Такая наги
Деятельность мелких самоуправляемых групп
Японские корпорации стремятся усиливать идентифи кацию своих работников с фирмами с помощью участия рабочих и служащих в принятии решений. В Европе участие служащих в управлении означает вхождение некоторых из них в высший управленческий аппарат. Эти представители становятся членами высшего управ ленческого органа, например совета директоров. В Японии такой вид участия является редкостью. Обычно японская компания в целях упрочения связей со своими служащими и для повышения их ответствен ности организует их участие в принятии решений на низовом уровне.
Основным методом участия является деятельность так называемых малых самоуправляемых групп, теких, как кружки качества.
Первоначально кружки качества создавались для обеспечения контроля качества в цехах. Сегодня круж ки качества и другие малые группы рассматриваются управлением как вид коллективной деятельности (учас тия, сотрудничества) и как важное средство в воспита нии преданности фирме и повышения ответственности. Японские компании передают полномочия по принятию решений на низовой (цеховой) уровень этим самоуправ ляемым группам и через них пытаются повысить эффек тивность управления.
Имеется много форм таких самоуправляемых групп в рамках фирмы и ее отделений.
107
Кружки качества
До второй мировой войны слова «сделано в Японии» означали дешевые и низкокачественные товары. Боль шинство японских компаний еще не использовали систе матически какие-либо системы контроля качества. Здравый смысл и опыт квалифицированных рабочих бы ли единственными способами произвести хорошую про дукцию.
Но после войны, в ходе процесса восстановления, японские компании активно внедряли различные амери канские методы управления, включая статистические методы контроля качества. Для содействия их широко му использованию в Японию был приглашен профессор Деминг — американский специалист в области контро ля качества. Была учреждена и Деминговская премия, которой отмечали компании, обладавшие лучшей систе мой управления качеством, и тех, кто в наибольшей степени способствовал ее внедрению. Так как лауреаты премии приобретали широкую известность, премия не только служила для рекламы высшего качества, кото рым обладала продукция лауреата, но и стимулировала другие компании добиваться подобного признания.
Вначале японские компании пытались внедрить эти методы путем обучения специального, контролирующе го качество персонала, который применял бы их для про верки отдельных элементов и готовой продукции. Но этот метод редко повышал качество продукции, так как он ограничивался только процессом проверки. Затем компании поняли, что управление качеством должно осуществляться за пределами процесса проверки. Ре шающим для повышения качества продукции было сти мулирование рабочих и служащих работать старатель но и точно, заставить их сознавать свою ответственность за качество и информировать их о содержании работы и о приемах квалифицированного, умелого обращения с машинами и оборудованием. Постепенно интерес к про граммам по обучению рабочих методам контроля каче ства угас.
Японские рабочие самостоятельно образовывали не большие группы на уровне цехов для изучения и исполь зования методов управления качеством и применения их на своих рабочих местах — таково было начало дея тельности кружков качества. Посредством этой дея тельности рабочих методы контроля за качеством рас-
108
пространились среди японских компаний. Только тогда качество японской продукции и производительность по высились.
Кружок качества представляет собой небольшую группу, которая занимается работой по управлению ка чеством и повышению производительности. Члены его собираются по меньшей мере один раз в неделю, обычно на один или два часа, чтобы обсудить качество продук ции и другие управленческие проблемы. Встречи обычно проводятся в выходные дни. Участники осведомлены о нормах производства и выполнении производственного графика, а также о методах работы. Они обсуждают проблемы, связанные со своей работой, соответствием норм и методов производства, а также пути совершенст вования технологии. Если один из членов выдвигает идею совершенствования производственного процесса, остальные обсуждают ее пригодность и решают, может ли она быть применена. Таким образом, методы деятель ности не диктуются сверху, а определяются совместно членами группы.
Другой функцией кружков качества является обуче ние рабочих. Бригадир или квалифицированный рабо чий, изучивший новую технологию, обучает других чле нов кружка. Участвуя в дискуссии, члены кружка полу чают возможность повышения профессионального уров ня. Кружки качества играют важную роль в подго товке рабочей силы.
Помощь компаний кружкам качества
Большинство компаний имеет специальные организации для содействия деятельности кружков качества. Руко водство компании содействует кружкам в установлении норм и правил, предоставляя финансовую помощь, созывая собрания кружков в рамках всей компании, на которых проблемы контроля качества выносятся на са мый высокий уровень компании, а также координируя нужды и претензии между кружками и другими подраз делениями компании.
В некоторых компаниях собрания кружков добро вольны. Но в других они проводятся в рабочее время. Если же собрание продолжается после завершения ра бочего дня, участники получают сверхурочную оплату. Главным стимулом деятельности кружков качества являются годовые собрания их членов в рамках всей
компании. Собрания кружков на предприятиях прово дятся один или два раза в год. Здесь члены кружка име ют возможность изложить свои идеи и результаты ис следований. Групповые исследования предпочитаются индивидуальным. Если представленное получает высо кую оценку, компания награждает премией предста вившего и членов его кружка. Это повышает активность участников.
Более того, участники, представившие хорошие вы ступления на собрании в рамках компании, получают возможность выступить со своими докладами на регио нальной (окружной) конференции кружка качества или на большой национальной конференции, организуемой «Никкагиреном» — некоммерческой организацией, со действующей распространению методов управления качеством и других научных методов управления.
Контроль качества в рамках компании
Контроль качества осуществляется также в рамках всей компании. Как отмечалось выше, он требует большего, чем простое использование статистических методов в процессе контроля; он требует точного выполнения функций всеми работниками в каждом производствен ном процессе. Только после создания кружков качества в масштабах всей компании они становятся эффектив ным средством повышения производительности и каче ства продукции.
Для изготовления высококачественных продуктов без дефектов компания и ее служащие должны знать, каким образом дефекты возникают и как их предотвра тить. Таким образом, каждая проблема должна быть ре шена на каждом этапе проектирования продукции и тех нологии производственных процессов, в работе оборудо вания, в обработке сырья, описании производственных операций. Поэтому эти задачи не должны возлагаться исключительно на специалистов по контролю качества, все рабочие и служащие компании должны быть ответ ственны за них.
План предложений
План предложений является приемом управления, на правленным на максимальное использование талантов и способностей работников. Суть его состоит в создании в
МО
цехах ящиков для предложений, куда работники поме щают свои замечания и предложения, касающиеся со вершенствования производства. Управляющий рассмат ривает эти замечания и предложения, и в случае, если среди них есть удачные, осуществляет их. Служащий, выдвинувший предложение, получает от компании воз награждение.
Утверждают, что план предложений был изобретен В. Денни, шотландским судостроительным менеджером, в 1880 г. С тех пор план предложений стал широко рас пространенным приемом управления в США и других западных странах. С распространением теории челове ческих отношений компании начали использовать план предложений для повышения ответственности.
Корпорация «Канебо» (ведущая компания в хлопко прядильной промышленности) ввела систему предложе ний на своей фабрике в 1906 г. Но современные системы предложений были введены после второй мировой вой ны, когда японцы отчетливо поняли, что американская экономическая мощь превосходит экономическую мощь Японии. Для обновления японского управления компа ний стремились соперничать с американскими методами управления. И тогда система предложений была вве дена в Японии. Руководители японских корпораций сочли план предложений демократичным методом, так как он предоставлял возможность рядовым служащим передать замечания непосредственно высшему руко водству фирм.
Компания «Тосибо Электрик» первой применила этот метод в 1946 г., затем в 1950 г.— «Мацусита Электрик», в 1951 г.—«Тоёта Мотор». Вскоре за ними последовало большинство крупных японских фирм.
Ящики для предложений, в которые работники могут опускать изложенные письменно соображения в любое время, размещены повсюду в компании, и комитет по рассмотрению предложений, организуемый непосредст венно под руководством высших управляющих, оцени вает полученные предложения. Те, которые считаются полезными, используются.
Сделавшим удачные предложения служащим компа ния выплачивает вознаграждение. Величина его зави сит от ценности предложений. Использованное пред ложение подчас оказывает значительное влияние на производительность, сберегая деньги компании. Как пример успеха этого метода можно привести
4 4 4
ТАБЛИЦА 7 Число рацпредложений
|
Компания (продукт специализации) |
Количество предло жений, тыс. |
Экономический эффект, млн. и |
|
Кубота Айрон Уоркс |
Ни 90 |
|
|
(трубы и оборудование) |
||
|
Мазда |
91U 2500 |
|
|
(автомобили) |
||
|
Ниппон Денсо (детали автомобилей) |
310 170 или больше |
|
|
Саньё Электрик |
170 310 ил побольше |
|
|
(электроприборы) |
||
|
Ниппон Гакку |
180 — |
|
|
(музыкальные инструменты) |
||
|
Сони |
30 400—500 |
|
|
(электрооборудование) |
||
|
Токио Гас |
20 500 |
|
|
(коммунальные услуги) |
||
|
Фуджи Ксерокс |
46 300 |
|
|
(копировальные машины) |
||
|
Саппоро Биэ |
0,8 140 или больше |
|
|
(пиво, напитки) |
||
|
Аджиномото |
1,8 . 230 |
|
|
(продукты питания) |
||
|
Сумитомо Раббэ |
350 2500 или больше |
|
|
(резиновые изделия) |
данные компании «Тоёта». Количество предложений, поданных ее служащими, выросло с 49 тыс. в 1970 г. до 362 тыс. в 1975 г. и до 859 тыс. в 1980 г. В этом же году «Тоёта» выплатила 415 млн. иен за эти предложения.
Приводимая табл. 7 показывает эффективность сис темы предложений. Работа по плану предложений хоро шо стыкуется с деятельностью малых групп, таких, как кружки качества. Дискуссии в кружках качества и дру гих малых группах побуждают их членов думать, и мно гие из таких идей попадают в ящик для предложений. Система предложений делает работу малых групп более активной и эффективной. Эта система дает участ никам этих групп новые идеи, повышая сплоченность групп.
Организационное развитие
Когда теория и методы организационного развития бы ли привнесены в Японию, многие компании попытались усвоить эти новые приемы. Организационное развитие
П2
представляет собой стратегию образования, призван ную повысить способности и ответственность служащих посредством стимулирования подготовки и использова ния их предложений в организационных изменениях. Такие исследователи-бихевиористы, как Р. Р. Блэйк, Дж. С. Моутон, Л. С. Лор, развивали в соответствии с бихевиористскими теориями следующие методы органи зационного развития — Грид семинар или Т-группу.
Но, как уже отмечалось, кружки качества действуют как небольшие самоуправляемые группы и играют роль в методах организационного развития. Японские компа нии нс отдавали себе отчета в том, что кружки качества cmoi-vt сыграть эту роль. После опубликования этих кон цепций управляющие поняли, что кружки качества мо гут сыграть определенную роль в организационном раз витии, и видоизменили их, приспособляя к организаци онному развитию.
Укрупнение технологических операций (УТО) и повышение разнообразия работы
Компания «Хитати Шипбилдинг» применила метод ук рупненных технологических операций в 1974 г. после пяти лет эксперимента. «Хитати» перешла от однофунк ционального к многофункциональному использованию занятых. Служащие должны были выполнять несколько задач, каждая из которых требовала сложных действий и значительного опыта. Малоквалифицированные рабо чие должны были повышать свою квалификацию для того, чтобы выполнять столь сложную работу. Выполне ние сложных задач требовало большей гибкости, при способляемости. Но когда рабочий становился специа листом, способным выполнять сложную работу, у него возрастало и удовлетворение от своей работы.
Заводы Накагава, принадлежащие компании «Ми-цубиси Электрик», ввели метод упрупненных ^техно логических операций в 1971 г. вместе с системой УТО. При изготовлении электрических катушек они отказа лись от конвейерных линий в пользу вращающихся столов. За столом четыре женщины изготовляют гото вые катушки. До этого нововведения рабочие выпол няли только часть этого задания.
Укрупненные технологические операции были приме нены и при сборке электрических фенов. Вместо того чтобы работать на сборочной линии, каждый рабо-
113
чий полностью собирал из частей готовый электриче ский фен.
В то же самое время «Мицубиси» внедрила програм му повышения разнообразия работы и программу само управления. В этой системе рабочим предоставлены права выбирать специфику работы, графики производ ства, элементы системы контроля качества, издержек, безопасности, определять необходимость сверхурочных работ и т. п.
Система УТО уменьшила долю бракованных изделий с 6 до 0,3 %, производительность выросла на 20 %.
\. Blake R. R., Mouton J. S. Corporate Excellence through Grid Organization Development. Texas: Gulf Publishing Co., 1968.
2. Blake R. R., Mouton J. S. Managerial Grid. Texas: Gulf Publi shing Co., 1964.
3. Japan Management Association. ZD no Shintenkai (New deve lopment ot ZD). Tokyo: Nihon Noritsu Kyokai, 1978.
4. Ueda Т. Seisansei to Shoshudankatsudo (Productivity and small group activities). Tokyo: Japan Productivity Center, 1980.