Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ВВЕДЕНИЕ 3
1. Теоретические основы кадровой работы в организации 6
1.1 Сущность системы найма и отбора персонала 6
1.2 Роль и место кадровой службы в системе управления организации 12
1.3 Особенности отбора персонала в РФ 19
2 . Анализ системы найма и отбора персонала ТД «Аляска » 26
2.1 Характеристика организации 26
2.2 Характеристика системы найма и отбора персонала 31
2.3 Рекомендации по совершенствованию системы найма и отбора персонала 42
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 48
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 50
На сегодняшний день, процесс подбора и отбора персонала является очень важным для эффективного функционирования организации. Хорошо подобранный персонал закладывает фундамент для всей работы организации и для дальнейшего успеха.
Поиск и отбор персонала является продолжением кадровой политики предприятия и одним из ключевых элементов не только системы управления персоналом, но и всей системы управления деятельностью коллектива.
Компетентный и сплочённый персонал - основной залог долговременного успеха, высокой эффективности организации . Сегодня человек - это главный стратегический ресурс любой компании в борьбе с конкурентами.
Удачно подобрать трудовой коллектив - одна из основных задач руководства любого предприятия. Это должна быть команда партнеров и единомышленников, способных осознавать, принимать и реализовывать общие замыслы. Только она служит залогом успеха предпринимательской деятельности.
Именно человеческий капитал, а не новые современные оборудования, технологии, заводы и фабрики, играют важнейшую роль для конкурентоспособности, экономического роста и эффективности организации.
Кадры являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят все экономические результаты его деятельности.
Поэтому политика предприятия по отбору и набору персонала является приоритетной для любой фирмы, поскольку она играет важную роль для достижения миссии и целей организации, т.е. формирование трудового коллектива, занимает ведущее место в системе управления любого предприятия.
В настоящий момент данная тема является очень актуальной. Ведь для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором и отбором персоналом. Использовать эффективные методы и технологии для подбора кадров.
Именно поэтому обозначенная тема и была выбрана для изучения в виде данной курсовой работы.
Целью курсовой работы является рассмотрение и систематизация наиболее важных механизмов, критериев, способов подбора и отбора персонала для формирования трудового коллектива, как части управления персоналом любой организации, а также анализ и совершенствование кадровой политики в ООО ТД «Аляска».
Исходя из поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- Показать необходимость правильного подхода к подбору и отбору персонала;
- Установить преимущества, которые дает продуманная и взвешенная политика по подбору и отбору персонала;
- Сделать выводы и рекомендации.
Объектом исследования работы выступает персонал ООО ТД «Аляска».
Предмет исследования – инструменты и механизмы подбора и отбора персонала в организации.
В первой главе данной работы производится описание теоретической базы подбора и отбора персонала, рассматривается порядок действий, начиная от постановки целей и заканчивая оценкой результатов их применения. Так же рассматривается специфика отбора персонала для российских предприятий.
Во второй главе на основе собранной информации проведен анализ кадровой деятельности предприятия ООО ТД «Аляска». Так же рассматриваются вопросы по совершенствованию кадровой политики организации.
Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям – конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.
1.1.1 Существуют два возможных источника найма: внутренний и внешний [2, с.125].
- Внутренние источники для замещения вакантных должностей подразумевают использование внутренних кадровых ресурсов организации для замещения вакантных должностей. Наиболее эффективным будет сначала использование возможностей внутреннего конкурса, а в случае отрицательного результата использование внешних источников найма требуемых специалистов.
- Внутренний конкурс. В некоторых организациях к внутреннему конкурсу обращаются: при сокращении штатов; при перераспределении персонала; при перемещении персонала. При объявлении внутреннего конкурса кадровая служба рассылает по подразделениям информацию об имеющихся вакансиях, извещает об этом всех работников;
- Совмещение профессий. Этот метод целесообразно использовать, если объем работ небольшой или исполнитель требуется на время, например, когда другой сотрудник находится в отпуске. В российских производственных организациях в последнее время достаточно часто встречается совмещение должностей собственными специалистами организации. Так примером совмещения профессий будет являться выполнение работы на должности декана факультета ВУЗа и занятие должности доцента и профессора на какой-либо кафедре данного учебного заведения этого же вуза, или ведение учебных занятий параллельно на двух кафедрах;
- Ротация кадров. Ротация представляет собой перемещение специалистов или руководящих работников с одной должности на другую в пределах одной организации. Ротация кадров может иметь целью повышение в должности с расширением полномочий и круга должностных обязанностей; повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю или специалисту более сложных задач, без повышения в должности, но с увеличением заработной платы; смену задач и обязанностей в связи с переводом на равноценную должность без повышения в должности и заработной плате;
- Способом замещения вакантных мест может являться также сверхурочная работа. Преимущество сверхурочной работы состоит в том, что не возникают затраты на подбор и поиск нового персонала. Однако сверхурочная работа ограничивается требованиями Трудового кодекса Российской Федерации.
1.1.2 Внешними источниками привлечения кандидатов являются все потенциально возможные работники, не работающие в данной организации в настоящее время, но обладающие профессиональными и деловыми качествами, которые позволили бы им в ней работать.
- Государственные и частные службы занятости. К первым, как правило, относятся государственные организации, которые ведут учет лиц, потерявших работу, выплачивают государственные пособия по безработице и проводят переподготовку (переобучение) людей, стоящих на учете, для освоения ими новой специальности. Частные службы (кадровые, рекрутинговые агентства). Многие организации обращаются в такие агентства с заявками на поиск специалистов, в которых указываются: требуемая должность, оклад, выполняемые функции, критерии поиска и отбора кандидатов. Таким образом менеджеры по персоналу компаний избегают трудностей, связанных с поиском нового персонала. Агентство, получающее вознаграждение за свои услуги, часто предоставляет гарантии на подобранных специалистов: в случае их преждевременного ухода из компании или несоответствия требуемой квалификации предоставляет новых работников бесплатно. Агентства привлекают к поиску и отбору персонала высококвалифицированных специалистов с психологическим образованием;
- Самостоятельный поиск работников. Это наиболее распространенный способ, используемый организациями малого и среднего бизнеса, испытывающими потребность в квалифицированных кадрах, но не обладающих финансовыми средствами для найма через кадровые агентства. Такой поиск ведется через средства массовой информации (в том числе радио и телевидение), средства наружной рекламы (щиты, общественный транспорт), специализированные печатные издания, например «Из рук в руки», «Работа для Вас», путем размещения объявлений в отраслевых печатных изданиях, на специализированных сайтах в сети Internet. Анализ показал, что данные объявления, как правило, носят условный характер, но в то же время они должны быть составлены таким образом, чтобы иметь определенную привлекательность для потенциальных кандидатов. В них указывается, что имеются вакансии на определенные должности, представляются требования к кандидатам: образование, опыт работы, наличие дополнительных навыков, прочие. Размер заработной платы при этом указывать нежелательно, так как это может «сыграть на руку» конкурентам[7,c.84].
Исходя из данных Валиулиной в своей работе «Найм персонала» научно- техническое пособие, можно выделить следующие преимущества и недостатки внутренних и внешних источников:
Преимущества внутренних источников. Появление шансов для служебного роста. Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в организации. Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда, если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента. Решение проблемы занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворённости трудом.
Недостатки внутренних источников. Ограниченность возможности для выбора кадров. Напряжённость или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на руководящую должность. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чём-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя.
Преимущества внешних источников. Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Приём на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг в организации.
Недостатки внешних источников. Более высокие затраты на привлечение человеческих ресурсов. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих сотрудников. Высока степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации[5,c. 128].
После проведения мероприятий по привлечению кандидатов в компанию начинается процесс их отбора, для того, чтобы оставить необходимое количество потенциальных работников, отвечающих требованиям, предъявляемым к тем должностям, которые они планируют занять.
Отбор персонала - это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.
1.1.3 Выделяет шесть ступеней в процессе отбора и оценки персонала, который включает:
- Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации;
- Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность;
- Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы;
- Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов;
- Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности;
- Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации[3, c .28].
Итак, в данном параграфе была раскрыта сущность системы набора и отбора персонала. Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, исходя из которого организация уже в дальнейшем отбирает наиболее подходящих по всем показателям для нее работников.
Так же были выделенные следующие источники найма персонала: внешние и внутренние и выявлены их преимущества и недостатки. Преимущество внутреннего источника над внешним заключается в том, что данный источник предусматривает карьерный рост работников внутри организации, а следовательно повышает приверженность и лояльность персонала к своей компании. Что касается внешних источников, то их преимущество заключается в более широком выборе претендентов на вакантную должность , потоком новых людей со свежими идеями. Но этот источник получается затратным для компании.
Кадровая политика охватывает широчайший круг вопросов жизнедеятельности предприятия – это и система оплаты труда, и система материального поощрения, привлечения и продвижения по службе, и оценка эффективности, и оценка трудовой мотивации[4,с.187].
Согласно Кибанову, кадровая служба предприятия – это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики[9,с.86].
Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне. Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед производством (организацией).
В условиях ориентации экономики на использование экстенсивных методов кадровая служба была представлена чаще всего немногочисленным отделом кадров, отделом подготовки кадров (технического обучения), службой быта. Функции отдела кадров на отечественных предприятиях сводились в основном к найму и увольнению рабочей силы, ведению делопроизводства. Это низвело отдел кадров до второстепенного структурного подразделения, фактически выполняющего лишь указания руководства предприятия и заказы руководителей структурных подразделений в отношении набора рабочей силы со стороны.
Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратегии развития кадров, но и использования трудового законодательства, реализация социальных программ, как федерального, так и не федерального уровня. Таким образом, кадровая служба является основным структурным подразделением компании по управлению кадрами, на которую возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. При определении круга задач по управлению персоналом условно выделяются основные и дополнительные задачи. В числе её основных задач можно выделить такие как: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношения руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивации; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношению к службе персонала) подразделения. К такого рода задачам относятся: охрана труда и техники безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры)[6,c.46].
По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1.0-1.2 % от общей численности коллектива. Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций её руководства[14].
Управление персоналом - функция не только кадровой службы. По тому или иному направлению в рамках своей компетенции непосредственное участие принимают и другие субъекты управления – линейные руководители производственных подразделений вместе с подчиненными им специалистами. В высших эшелонах управления (дирекции) решаются вопросы стратегического порядка: формируются кадровая политика, стратегия и тактика ее реализации, задания на разработку методических и нормативных материалов (документов), осуществляются контроль за их выполнением и общее руководство всеми подразделениями по работе с кадрами[7,c.37].
На уровне отдельных производств в объединении работа по управлению персоналом носит в основном оперативный характер. Разделение функций управления кадрами между аппаратом дирекции и руководителями отдельных производственных структур должно быть достаточно четким, исключающим параллелизм в работе, что повышает ответственность за результаты. Функции управления кадрами на уровне цеха выполняют линейные руководители цеха (начальник цеха, мастера, бригадиры), а также специалисты цеховых управленческих структур (экономисты, инженеры-организаторы, нормировщики), цеховые общественные организаций (прежде всего профсоюз). Линейные руководители участвуют в наборе персонала, а мастера вместе со специалистами обеспечивают условия для высокопроизводительного труда и использования работника по его способностям.
Кадровая служба в современных условиях должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. Она призвана выполнять функцию контроля за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.
Характер выполняемых функций и решаемых задач предопределяет и требования к кадровой службе, в частности необходимость проведения научно-исследовательских разработок (например, опросов для выявления факторов, причин, последствий применительно к трудовым отношениям), установление контактов с территориальными органами управления трудом, со службой занятости и профориентации, вузами и техникумами (колледжами), с частными структурами, специализирующимися на подборе кадров, в связи с необходимостью изучения ситуации на рынке труда, подбора кадров, их обучения и повышения квалификации и т.д. Эффективность работы кадровой службы на предприятии зависит от:
- ее структуризации и конкретизации функций каждой структурной единицы;
- взаимосвязанной работы структурных подразделений внутри самой службы;
- органической связи работы кадровой службы с работой технической и экономической службой предприятия;
- кадрового обеспечения службы.
1.2.1 Сейчас в нашей стране повышение роли кадровых служб продиктовано следующими объективными обстоятельствами:
- Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала – важнейший рычаг повышения эффективности производства на первом этапе перехода к рыночной экономике;
- Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда;
- Реализация перестройки кадровой политики влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем[12].
Ныне кадровые службы не отвечают уже новым требованиям кадровой политики. Их деятельность ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах. Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях:
- обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;
- широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в отраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров;
- планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;
- активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;
- обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;
- переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой гласности в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения выборности и конкурсности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.;
- укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;
- обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы. Целесообразно в связи с этим определить в отраслях и регионах те научные организации и консультационные фирмы, которые будут разрабатывать кадровые проблемы оказывать практическую помощь кадровым службам.
В условиях становления рыночной экономики открывается принципиально новый этап в развитии кадровых служб с качественно иными функциями и задачами.
Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия, переходящие к рыночным отношениям. Необходимость подобной перестройки работы кадровых служб связана и с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствует задачам реализации активной кадровой политики, о чем свидетельствуют приведенные выше данные.
Усиление материально-технического и научно-методического обеспечения кадровой работы является неотложной задачей для большинства предприятий[9,c.120].
Итак, в данном параграфе мы рассмотрели место кадровой службы в системе управления персоналом и выявили, что ее главное назначение состоит в том, чтобы не только руководствоваться в исполнении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства. Далее выявили, что на сегодняшний день существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Это непосредственно связано коренными изменениями в экономики и социальной политики государства.
Когда организации необходимо принять на работу новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся местах?
В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу:
- люди, случайно зашедшие в поисках работы;
- объявление в газетах;
- средние школы;
- колледжи;
- лицеи;
- техникумы;
- высшие учебные заведения;
- службы по трудоустройству;
- частные агентства по найму;
- объявление по радио, телевиденью, в интернете;
- профсоюзы[9,c.312].
Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашение квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых[4,c.104].
Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров[8,c.131].
На этапе отбора при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов[10,c.46].
К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.
Испытания: поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.
Бланки заявлений, анкет и т.д., хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые надо указать в анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.
Центры оценки: центры оценки впервые были созданы в штатах во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы – предшественника ЦРУ. «Ай ТИ энд ТИ» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников. Сегодня многие крупные фирмы, такие, как «Дженерал электрик», «Ай Би Эм», используют их в основном для отбора кандидатов на повышение. В Центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компанией. В течение трех часов он должен принимать решения – как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью[13].
Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.
Собеседования: собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использованы. Программа зависит также от места проведения собеседования. Если проводится поиск большого числа сотрудников по всей стране, то управляющий может провести собеседование в региональном отделении компании или в гостинице, а также поручить проведение предварительных собеседований региональным менеджерам. Если собеседование проводится централизованно, то следует использовать для этих целей офис фирмы или ее подразделения, что даст значительный эффект для создания благоприятного образа компании[11,c.56].
После того как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно приступать к процессу собеседования. После того как будет произведена оценка всех кандидатов, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок претендентов: к составлению аналитической таблицы, в которой записываются имена всех кандидатов и ключевые требования к ним, против имени каждого кандидата проставляется оценка по соответствующему признаку. Такой подход позволяет внести элемент объективности в этот исключительно субъективный процесс.
Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятных кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные. Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе.
Все большее распространение получает в России хедхантинг как способ привлечения квалифицированного перспективного специалиста в компанию. Хедхантинг - «охота за головами» (англ. head - голова и hunt - охотиться, ловить) представляет собой одно из направлений деятельности службы управления персоналом или рекрутинговой компании, предполагающее целенаправленный поиск и подбор управленческого персонала и квалифицированных специалистов высокого уровня. По сути это технология подбора профессиональных кадров, основанная на целенаправленном поиске, который не исключает в случае необходимости и переманивание «голов» из одной фирмы в другую. За тех, кто ему действительно важен для развития бизнеса, работодатель готов заплатить большие деньги, а зарплата рядового хедхантера в среднем агентстве - от 1 тысячи до 5-7 тысяч долларов в месяц. Поэтому в нашей стране компании в равной степени интенсивно обращаются в специализированные агентства для поиска талантливого специалиста и содержат в штате собственного «охотника за головами». При этом нельзя путать хедхантинг с рекрутингом. Хедхантинговые агентства специализируются на прямом поиске высокопрофессиональных специалистов, руководителей высших звеньев, которые в данный момент не помышляют о смене места работы. Рекрутинг же предполагает подбор специалистов, в большей степени соответствующих параметрам запросов потенциальных работодателей[7,c.79].
Таким образом, мы рассмотрели особенности отбора в РФ. Выявили наиболее популярные способы отбора и подбора персонала в России. А так же, рассмотрели новые методы привлечения квалифицированного персонала, такие как рекрутинг и хедхантинг.
Выводы по I главе
В первой главе показано значение и специфика человеческих ресурсов в современной организации, рассмотрено какое место и роль занимает кадровая служба в системе управления организацией, а также даны представление о системе найма и отбора персонала в российских организациях. Выявлено, что отличие концепции «человеческих ресурсов» от концепций управления персоналом, лежащих в основе школ «научного управления» или «человеческих отношений», состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и даже созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности. Так же, были рассмотрены современные способы отбора и подбора персонала в России.
Предприятие ТД «Аляска » имеет организационно-правовую форму открытого акционерного общества. Создано физическим лицом, в 2000 году.
Главная цель деятельности по уставу – поставка и обслуживания холодильного оборудования, витрин и кондиционеров для крупных и мелких торговых сетей.
Ассортимент продукции включает в себя: Холодильные витрины "Оберон" предназначены для демонстрации и продажи фасованных продуктов и штучного товара, разработаны для подключения как к системам выносного, так и центрального холодоснабжения; весовое оборудование, холодильное оборудование, торгово-выставочное, оборудование баров и кафе, кондиционеры[1].
Среднегодовая численность работников ТД «Аляска » на 2012 год
составляет 50 человек, большей частью которой являются женщины (табл. 1).
Таблица 1
Основные данные о работниках ТД «Аляска»
|
№ п/п |
Пол |
Возраст |
Образование |
Семейное положение |
Стаж работы |
|
1 |
Ж |
27 |
Высшее |
Замужем |
4 |
|
2 |
Ж |
45 |
Высшее |
Женат |
20 |
|
3 |
Ж |
35 |
Высшее |
Замужем |
10 |
|
4 |
М |
33 |
Средне-техническое |
Женат |
7 |
|
5 |
М |
19 |
Высшее |
Не женат |
1 |
|
6 |
Ж |
43 |
Высшее |
Замужем |
15 |
|
7 |
М |
19 |
Средне-техническое |
Женат |
2 |
|
8 |
М |
36 |
Средне-техническое |
Женат |
12 |
|
9 |
М |
40 |
Высшее |
Женат |
22 |
|
10 |
Ж |
34 |
Высшее |
Женат |
8 |
|
11 |
Ж |
38 |
Высшее |
Замужем |
18 |
|
12 |
Ж |
24 |
Среднее |
Не замужем |
3 |
|
13 |
М |
35 |
Высшее |
Женат |
11 |
|
14 |
Ж |
33 |
Средне-техническое |
Не замужем |
7 |
|
15 |
Ж |
45 |
Высшее |
Замужем |
18 |
|
16 |
М |
54 |
Высшее |
Женат |
34 |
|
17 |
Ж |
50 |
Высшее |
Замужем |
25 |
|
18 |
Ж |
31 |
Высшее |
Замужем |
11 |
|
19 |
М |
41 |
Высшее |
Женат |
17 |
|
20 |
М |
31 |
Высшее |
Женат |
6 |
|
21 |
Ж |
28 |
Высшее |
Замужем |
5 |
|
22 |
М |
23 |
Средне-техническое |
Не женат |
1 |
|
23 |
М |
36 |
Высшее |
Женат |
12 |
|
24 |
Ж |
34 |
Высшее |
Не замужем |
14 |
|
25 |
Ж |
43 |
Высшее |
Замужем |
20 |
|
26 |
Ж |
34 |
Высшее |
Замужем |
9 |
|
27 |
М |
27 |
Высшее |
Женат |
6 |
|
28 |
Ж |
31 |
Среднее |
Не замужем |
4 |
|
29 |
Ж |
51 |
Высшее |
Замужем |
24 |
|
30 |
М |
36 |
Высшее |
Женат |
11 |
|
31 |
Ж |
35 |
Высшее |
Замужем |
12 |
|
32 |
М |
46 |
Высшее |
Женат |
24 |
|
33 |
Ж |
41 |
Высшее |
Замужем |
16 |
|
34 |
М |
24 |
Средне-техническое |
Не женат |
3 |
|
35 |
Ж |
32 |
Высшее |
Замужем |
5 |
|
36 |
М |
40 |
Высшее |
Женат |
20 |
|
37 |
Ж |
34 |
Высшее |
Замужем |
21 |
|
38 |
Ж |
38 |
Высшее |
Замужем |
13 |
|
39 |
Ж |
28 |
Высшее |
Не замужем |
4 |
|
40 |
Ж |
24 |
Высшее |
Не замужем |
4 |
|
41 |
М |
28 |
Высшее |
Женат |
6 |
|
42 |
М |
49 |
Высшее |
Женат |
25 |
|
43 |
Ж |
43 |
Высшее |
Замужем |
20 |
|
44 |
Ж |
31 |
Высшее |
Замужем |
7 |
|
45 |
Ж |
34 |
Высшее |
Замужем |
15 |
|
46 |
М |
26 |
Средне-техническое |
Не женат |
7 |
|
47 |
Ж |
20 |
Высшее |
Не замужем |
1 |
|
48 |
М |
25 |
Среднее |
Женат |
6 |
|
49 |
Ж |
36 |
Высшее |
Замужем |
14 |
|
50 |
Ж |
40 |
Высшее |
Замужем |
17 |
Общее руководство ТД"Аляска» осуществляет директор, он же руководит планово-экономической работой, руководит коммерческой деятельностью, принимает все управленческие решения.
Бухгалтерский отдел принимает от материально ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняет другие бухгалтерские операции. Главный бухгалтер руководит бухгалтерским аппаратом.
Менеджеры выполняют основные функции в области коммерческой работы и организации деятельности фирмы. В них входят изучение спроса населения на предлагаемые фирмой услуги, заключение договоров и контроль за их выполнением, подготовка претензионных материалов. Они же организуют рекламную деятельность фирмы, внедряют современные методы предоставления информационных услуг и т.д.
Основной (оперативный) персонал — это работники, занятые непосредственной реализацией продукции (продавцы и, кассиры).
Кассир готовит рабочее место к выполнению расчетных операций, проверяет исправность контрольно-кассовой машины, записывает показания счетчиков, получает разменную монету, выполняет расчетные операции с покупателями, осуществляет сдачу выручки и т.д.
Вспомогательный персонал обеспечивает обслуживание основного производственного процесса. В эту категорию входят секретарь, слесарь, уборщицы, грузчики.
Директор
Бухгалтерия
юристконсульт
Вспомогательный пероснал
Оперативный персонал
Менеджеры
Рисунок 1 – Организационная схема ТД «Аляска»
Адаптация работника в ТД «Аляска» представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.
Организационная культура ТД »Аляска» представляет собой ролевую культуру.
Ролевая культура — наиболее распространенная и традиционная организационная культура в России. Ее основная особенность заключается в наличии точной роли, ролевой позиции для каждого члена организации, элементы которой могут быть частью должностной инструкции. Этот тип культуры ориентирован на выполнение процедур и правил. Ролевая культура наиболее эффективна в стабильной ситуации.
В данном случае в понятие роли включается уровень властных полномочий, определение места в организационной иерархии и типа поведения, соответствующего данной роли, требования к ней, оценка ее выполнения, социальные последствия.
Преимуществом ролевой культуры является то, что компания имеет устойчивую, ориентированную на традиции стабильную организацию с высокой степенью управляемости.
Минусы этой культуры — низкая скорость реакции на изменения, затруднения в выработке собственных инноваций[10,c.240].
Итак, рассмотрев разделение труда работников ТД"Аляска» можно сделать заключение, что данное разделение предусматривает определенную расстановку работников для выполнения производственных операций, определение функциональных обязанностей каждого работника. Так же в ходе изучения стало понятно, что организационная культура рассматриваемой организации - это ролевая культура.
Как и любая организация, ТД «Аляска» сталкивается время от времени с такой проблемой как потребность в кадрах. Под потребностью в кадрах понимается количество сотрудников, нужных для будущего целенаправленного выполнения задач организации, в количественном, качественном, временном и пространственном отношении.
При наборе кадров учитывается положительный и отрицательный опыт, который организация приобрела при решении такой задачи, как создание слаженного хорошего коллектива.
Ответственность за отбор сотрудников и итоговое решение о приеме того или иного кандидата целиком ложится на плечи руководителя. Самим же процессом занимается юрисконсульт.
При выполнении своей работы юрисконсультант руководствуется следующей литературой:
- штатное расписание;
- положение об оплате труда;
- правила внутреннего трудового распорядка;
- график отпусков ;
- график сменности;
- положение о структурном подразделении;
- должностная инструкция;
- регистрационная книга;
- трудовой договор;
- документы личного дела, а также другие документы;
- основания к приказам по личному составу и информационно-справочные документы.
Процедура отбора кадров в ТД «Аляска » состоит из нескольких этапов:
2.2.1. Составление и подача объявления – объявление о наличии вакантной должности составляется юрисконсульт и затем подается в печатные издания, на радио и телевидение. Текст объявления включает следующие блоки:
- Должность;
- Обязанности;
- Требования:
a. обязательные;
б. желательные;
- Условия труда.
2.2.2. Собеседование по телефону – на данном этапе происходит первичный отсев кандидатов, после которого остается примерно 30-40% от числа откликнувшихся. Образец (вариант) бланка телефонного интервью выглядит следующим образом (табл. 2):
Таблица 2
Бланк телефонного интервью
|
Вакансия |
Бухгалтер |
|
Имя |
|
|
Телефон для связи |
|
|
Образование |
|
|
Дополнительное образование |
|
|
Аттестат профессионального бухгалтера |
Да ____ Нет ____ |
|
Опыт работы в бухгалтерии, лет |
|
|
Бухгалтерия, сколько лет |
Опт ___ Розница ___ Производство___ Торговля___ |
|
Налоговые проверки |
Да ____ Нет ____ |
|
С какими компьютерными программами работали? |
|
|
График работы |
|
|
Ожидаемая зарплата |
Если на половину из составленных в интервью вопросов кандидат ответил положительно, то его приглашают придти заполнить анкету-резюме.
2.2.3 Заполнение анкеты-резюме – на данном этапе происходит максимальный отсев лиц, чьи личные качества и наклонности не подходят для вакантной должности. Образец анкеты-резюме представлен в приложении 3;
2.2.4 Собеседование с юрисконсультом, который затем выдает свое решение руководителю организации;
2.2.5 Заключительный этап, на котором руководитель совместно с юрисконсультом принимает решение о приеме на работу кандидата на вакантную должность или об отказе кандидату;
Далее кандидат на должность заполняет заявление о приеме на работу, оформляет в отделе кадров трудовой договор на основе следующих документов:
- Паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;
- Трудовая книжка;
- Документ об образовании;
- Страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;
- Документы воинского учета;
- ИНН;
- Направление о пройденном медицинском осмотре;
Принятый на работу сотрудник ознакамливается с положением о порядке найма персонала и предоставленной ему должностной инструкцией, а юрисконсульт знакомит работника с персоналом предприятия, с которым ему предстоит работать.
2.2.6 На нового работника сразу заводят личную карточку, которая содержит следующие сведения:
- Общие сведения: ФИО, дата и место рождения, гражданство, знание иностранного языка, образование, специальность по диплому, профессия, стаж работы (общий, непрерывный, дающий право на надбавку за выслугу лет, дающий право на другие льготы и др.), семейное положение, состав семьи с указанием года рождения каждого члена семьи, данные паспорта, домашний адрес, телефон;
- Сведения о воинском учете, которые заполняются на основании военного билета;
- Прием на работу, переводы на другую работу – в данном разделе указываются сведения о том, где, кем и когда работал претендент на вакансию, его оклад на занимаемой должности, а так же куда и в связи с чем он был переведен на другое место работы;
- Аттестация – дата, решение комиссии, дата и номер документа, основание;
- Повышение квалификации – дата, вид повышения квалификации, наименование образовательного учреждения, свидетельство, дата и номер;
- Профессиональная переподготовка – дата, специальность, документ, основание;
- Поощрения и награды – наименование награды, документ;
- Отпуск – за какой период, основание, количество рабочих дней основного отпуска, дополнительный отпуск, дата начала основного и дополнительного отпуска, дата окончания основного и дополнительного отпуска;
- Социальные льготы, на которые работник имеет право в соответствии с законодательством;
- Дополнительные сведения – этот раздел заполняется для полноты учета сведений о сотрудниках, обучающихся в учебных заведениях, учета работающих инвалидов и т.д;
- Основание увольнения – дата увольнения, приказ.
2.2.7 Юрисконсульт осуществляет контроль над организацией и проведением внутрифирменной подготовкой кадров.
Значимость правильного решения проблемы найма на работу связана с высокой стоимостью кадров (рабочей силы). Поэтому, решая проблему отбора, в первую очередь ТД «Аляска » определяет, нужен ли данный человек или нет (намного дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца данный работник заявит о своем уходе)).
Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при отборе кадров, оказывают различные источники информации:
- Заявление о приеме (первое общее впечатление о кандидате); фотография (внешность);
- Биография (процесс становления, детали личности);
- Личная анкета (систематизация самой важной информации о поступающем, хранение данной информации);
- Диплом (успеваемость в ВУЗе, относительные сведения о квалификации);
- Трудовая книжка (место работы в биографии, прежние сферы деятельности, квалификационная характеристика);
- Рекомендации (профпригодность);
- Разговор с поступающим (заполнение пробелов в информации, дает личное представление о поступающем);
- Пробная работа (умения и навыки в работе).
При отборе кадров ТД «Аляска», руководствуется рядом принципов, первый из которых состоит в ориентации на сильные, а не на слабые стороны человека, и поиск не идеальных, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности кандидатов. Причем этот поиск прекращается, если несколько человек не смогли удовлетворить предъявленным требованиям, ибо, скорее всего, сами требования завышены и их нужно пересматривать.
Другим принципом является обеспечение соответствия требованиям, предъявляемых содержанием работы, индивидуальным качествам претендента: образования, стажа, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния.
При наборе извне в первую очередь рассматривается бланк заявления кандидата, резюме, в котором указывается, где кандидат работал до подачи заявления в Общество, если нет трудового стажа (т.е. это может быть и выпускник ВУЗа), то где учится или учился и с какой успеваемостью. В дальнейшем проводится собеседование.
Основная цель отборочного собеседования в ТД «Аляска » состоит в том, чтобы определить, заинтересован ли претендент в предлагаемой работе и достаточно ли он компетентен для ее выполнения. При этом у линейного руководителя возникает необходимость не только сравнить нескольких кандидатов, но и в первую очередь сравнить уровень подготовленности каждого кандидата с требованиями, предъявляемыми к исполнителю рассматриваемой работы. Кроме того, отборочное собеседование выполняет следующие функции:
- информирование кандидатов о деятельности Общества и объяснение им преимуществ работы в ней;
- реалистичное описание работы;
- выяснение, подойдут ли кандидаты для выполнения работы и какими качествами, значимыми для этой работы, они обладают;
- прояснение ожиданий обеих сторон, включая реалистичное обсуждение возможных трудностей (это бывает уместно);
- предоставление кандидатам возможности оценить, действительно ли они хотят получить предлагаемую работу.
Юрисконсульт отводит определенное количество времени для беседы с каждым кандидатом и не старается встретиться со слишком большим количеством кандидатов в один день, т.к. проведение собеседования – достаточно утомительное занятие, и встреча в один день с более чем с шестью кандидатами может означать, что он не сумеет их всех справедливо оценить.
При проведении собеседования юрисконсульт составляет определенный план собеседования. Он же готовит вопросы, которые необходимо будет задать кандидату во время собеседования. Основные вопросы к кандидату он формулирует заранее. Форма допроса здесь неприемлема, в то же время необходимо уметь задавать «трудные» вопросы. В сложных ситуациях инициатива должна исходить от юрисконсульта. При этом нужно обладать не только умением слушать, но и умением вести собеседование в нужном русле, по заранее намеченному плану и временному интервалу. От юрисконсульта зависит не только оценка соответствия кандидата предъявляемым требованиям. Сегодня необходимо уметь донести до соискателя, что это именно та компания, которую он ищет, что в ней он сможет не только самореализоваться, но и обогатиться дополнительными знаниями и опытом. Результатом интервью должна стать определенная информация о кандидате. Юрисконсультом выявляются:
- сильные и слабые стороны кандидата;
- профессиональный опыт, навыки и знания;
- готовность к обучению, ориентация на развитие;
- готовность к сотрудничеству;
- мотивация, трудовые ценности;
- инициативность, готовность брать на себя ответственность;
- ориентация на достижения;
- уровень самооценки, уровень притязаний.
Иногда организации практикуется собеседование напрямую с руководителем структурного подразделения. Оно может проводиться сразу после интервью с юрисконсультом либо в другое назначенное время. Целесообразность такой встречи определяет юрисконсульт, руководствуясь установленной в компании процедурой отбора. В ходе встречи с руководителем структурного подразделения в значительной степени уточняются профессиональные навыки кандидата, его психологическая совместимость, выясняются организационные вопросы.
В основном в ТД»Аляска» отбирают по следующим критериям:
- отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях руководитель предпочитают более высокое образование. Но эти характеристики увязывают с успехами на работе, и критерий образованности непременно сравнивается с требованиями выполняемой работы. Руководитель изучает продолжительность и содержание образования, его соответствие предлагаемой работе;
- практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому предпочтение отдается найму работников с опытом.
2.2.8 Чаще всего причинами отказа при приеме на работу в ТД «Аляска » после проведения собеседования являются следующие негативные характеристики:
- Плохое личное впечатление;
- Слишком агрессивен, подавляет окружающих («все знает»);
- Не способен ясно выразить свои мысли (плохое произношение, грамматика);
- Не планирует свою карьеру (нет целей и намерений);
- Мало интереса и энтузиазма (пассивный, безразличный);
- Недостаточно уверенности и уравновешенности (нервный, легко смущается);
- Избегает участия в деятельности;
- Чересчур много значения придает деньгам (интересуется только тем, где предложат больше);
- Плохие успехи в обучении (получал только переходной балл);
- Не хочет начинать с нижней ступени (ожидает слишком многого и слишком быстро);
- Извиняется (заглаживает неблагоприятные факты в прошлом);
- Недостаточно тактичен;
- Недостаточно зрел;
- Недостаточно воспитан (дурные манеры);
- Недостаточное социальное понимание;
- Есть приметы неприязни к обучению;
- Избегает смотреть в глаза интервьюеру;
- Вялое рукопожатие;
- Нерешителен;
- Неряшливо заполненное заявление о приеме;
- Опоздал на интервью без уважительной причины.
По окончании собеседования линейный руководитель проводит оценку полученных результатов и принимает решение. Если кандидат подходит, то с ним подписывается трудовое соглашение на испытательный срок 2 месяца, и если кандидат пройдет успешно этот испытательный срок, то его принимают на работу, при этом подписывается Трудовой договор.
Таким образом, во втором параграфе II главы была представлена система найма и обора персонала в ТД «Аляска». В ходе изучения были выделены положительные моменты, а так же выявлен ряд проблем. Были рассмотрены механизмы проведения телефонных собеседований и интервью. Так же были обозначены критерии, которыми руководствуется юрисконсульт при отборе персонала.
Рекомендация по использованию источников набора персонала
Проанализировав процесс приема на работу и отбора персонала на ТД «Аляска », можно сказать, что в целом организация правильно осуществляет отбор персонала при устройстве на работу. Но, как и в любой другой организации, есть и свои минусы или недочеты.
Так, например, набирая кандидатов на более высокие посты, руководитель использует свои связи, т.е. набирает тех людей, которых он знает лично или которых ему порекомендовали, а не пользуется средствами внутреннего набора. А ведь продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат. Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом должен использоваться метод извещения всех работающих в организации о вакантных должностях.
В данном случае возможно использование следующих принципов:
- обнародование всех возможных должностей, открытых для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны;
- опубликование основных подходов и критериев, по которым будет проводиться отбор на должность (например, при одинаковой квалификации работников предпочтение будет отдаваться тем, кто имеет большой стаж работы на данном предприятии);
- опубликование всех требований, предъявляемых к работнику, который займет вакантный пост (вакантную должность) в результате отбора;
- распространение достаточного количества бланков заявлений;
- информирование всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предполагаемую должность.
Результатом ответа на эти вопросы должно быть решение: привлечь персонал со стороны или обойтись собственными силами.
И тот, и другой варианты набора сотрудников имеют как достоинства, так и недостатки:
2.3.1 Преимущества внутриорганизационного привлечения рабочей силы:
- предоставление шансов для роста (повышает привязанность к организации, улучшает психологический микроклимат на производстве);
- незначительные затраты на привлечение рабочей силы;
- знание претендентом данной организации;
- знакомство с работником, наличие представлений о его умениях;
- возможность более быстрого выполнения штатной должности;
- освобождение первоначальных должностей для молодых кадров;
- «прозрачность» кадровой политики, управляемость за счет кадрового планирования;
- целенаправленное повышение квалификации персонала;
- избежание неэкономичной текучести кадров.
2.3.2 Недостатки внутриорганизационного привлечения рабочей силы:
- меньше возможностей для выбора;
- при известных условиях высокие затраты на повышение квалификации;
- возможное заблуждение, сформировавшееся в данной организации относительно конкретного работника;
- разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника на должность начальника, возможное появление напряженности или соперничества;
- слишком тесные взаимоотношения среди коллег, проявление панибратства при решении деловых вопросов;
- занятие штатных должностей или назначение на новую должность «ради сохранения мира»;
- нежелание сказать «нет» сотруднику, проработавшему длительное время на данном предприятии;
- снижение активности работающих в результате автоматизма при повышении в должности, в этом случае полагаются на преемственность (заместитель всегда становится преемником!).
2.3.3 Преимущества привлечения рабочей силы вне рамок организации:
- более широкие возможности выбора;
- новые импульсы для организации;
- человеку со стороны легче добиться признания;
- прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в рабочей силе.
2.3.4 Недостатки привлечения рабочей силы вне рамок организации:
- более высокие затраты на привлечение рабочей силы;
- большая доля принимаемых на работу со стороны содействует росту текучести рабочей силы («Здесь все равно ничего нельзя достигнуть!»);
- отрицательное воздействие на психологический микроклимат в организации;
- более высокая степень риска испытательного срока;
- отсутствие знаний о производстве (необходимое введение в курс дела требует затрат денежных средств и времени);
- расход большего количества времени на занятие штатной должности;
- новому для организации человеку, «поставленному впереди других», приходится вначале заниматься устранением напряженности;
- в случае перемены должности у людей существуют представления о более высоких заработках по сравнению с внутриорганизационным повышением по работе;
- блокирование возможностей служебного роста.
Если Обществу нужны дополнительные работники на короткий срок или если дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. При наборе за счет внутренних источников используются следующие методы:
- рассылка информации об открывающихся вакансиях всем работникам организации;
- обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
Рекомендация по найму дополнительной штатной единицы в качестве менеджера по персоналу
Одним из важнейших недостатков в структуре Общества является то, что процедурой найма и отбора персонала, а также всей кадровой работой и работой, связанной с человеческими ресурсами, занимается только один человек – юрисконсульт. Как бы не был грамотен и компетентен специалист в своей области, но кадровая работа требует много времени и внимания, чтобы возлагать ее всю на одного человека. Вследствие этого, рекомендуется привлечь в отдел кадров еще одну штатную единицу – менеджера по персоналу.
Чтобы новая штатная единица не приносила организации убыток, необходимо будет на чем-нибудь экономить, например, на хозяйственных товарах, на электроэнергии, на командировках и т.д. Именно в этом случае новая штатная единица – менеджер по персоналу – не будет работать для Общества ему в убыток.
Проводить собеседование и отбирать персонал на вакантные должности могут менеджер персонала и юрисконсульт вместе. Тем самым выводы двух грамотных в своих областях специалистов приведут к отбору нужных и хороших людей. Это в свою очередь приведет к меньшим затратам на привлечение новых работников для организации, к тому правильно отобранный кандидат может стать ценным ресурсом для организации.
Таким образом, привлечение в организацию дополнительной штатной единицы в качестве менеджера по персоналу приведет к распределению обязанностей между ним и юрисконсультом. А это в свою очередь приведет к достижению лучших результатов при отборе персонала. Для организации а же найм дополнительной квалифицированной штатной единицы позволит увеличить число квалифицированных работников в организации, а это в свою очередь, ссылаясь на слова специалиста, приведет к увеличению объема и качества услуг, предоставляемых ТД »Аляска».
Выводы по II главе
Во второй части дана краткая характеристика исследуемой организации ТД «Аляска », проанализирован работающий в ней персонал, а также подробно изучена существующая система найма и отбора персонала в ТД «Аляска».
В ходе рассмотрения системы найма и обора персонала в ТД «Аляска» был выявлен ряд проблем. Так, например, набирая претендентов на вакантные места извне, руководитель забывает о преимуществах подбора кадров из уже работающих в организации людей. Ведь это обходится организации дешевле, повышает заинтересованность работников, улучшает моральный климат. Если ТД «Аляска» нужны дополнительные работники на короткий срок или если дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей.
В заключение проведенной работы можно отметить то, что актуальность найма и отбора персонала стали одними из важнейших факторов эффективного функционирования предприятия. Следовательно, правильный подбор кадров– наиболее ответственный этап в системе управлении персоналом. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей гарантирует получение дохода, а не работу в убыток, а также снижает текучесть кадров и улучшает атмосферу в коллективе. Организационная культура компании формируется благодаря правильному подбору кадров.
Компетентный работник в организации является ее важным ресурсом, а выбрать подходящего человека среди целого ряда кандидатов на вакантную должность представляет собой сложную задачу. Таким образом, тема совершенствования системы найма и отбора персонала в настоящее время является очень актуальной.
Целью курсовой работы являлось рассмотрение и систематизация наиболее важных механизмов, критериев, способов подбора и отбора персонала для формирования трудового коллектива, как части управления персоналом любой организации, а также анализ и совершенствование кадровой политики в ООО ТД «Аляска».
Для достижения указанной цели был решен ряд задач, а именно:
- Исследование понятий приема и отбора персонала, а также обеспечения и принципов отбора кадров;
- Исследование понятий и особенностей найма, оценки, отбора, приема персонала в ТД «Аляска »;
- Была дана краткая характеристика ТД «Аляска »;
- Проанализировано состояние системы найма, оценки, отбора, приема персонала в организации;
- Предложены мероприятия по совершенствованию системы найма и отбора персонала в ТД «Аляска ».
Таким образом, квалифицированно подобранные кадры напрямую влияют на весь процесс работы предприятия, создание благоприятной атмосферы в коллективе и эффективного производства.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК