Технология принятия управленческих решений в условиях неопределённости

Работа добавлена на сайт samzan.net:

Оглавление

Введение…………………………………………………………………………...3

1.Технология принятия управленческих решений в условиях неопределённости.

Сущность управленческих решений…………………………………......4
1. Методология и методы принятия решений…………………………...…6
2. Подходы к принятию решений………………………………………….12
3. Принятие решений в условиях неопределённости……………..……...15
Практическая часть…………………………………………..…….……...…20
1. Расчет пессимистического варианта рынка……………………….……21
2. Расчет оптимистического варианта рынка……………………………..27
3. Расчет наиболее вероятного варианта рынка……………………….….33

Заключение………………………………………………………………………39

Список использованной литературы…………………………………………...40

Введение

За последнее десятилетие в России произошли коренные политические и экономические преобразования. Реформы российской экономики, начатые в 1992 году, дали мощный стимул ее трансформации в рыночную. Взамен планово-распределительной системы начал работать механизм финансово-экономического регулирования товарных потоков, достигнута высокая степень либерализации внешнеэкономической деятельности, внешней торговли, ликвидирован товарный дефицит, стал образовываться новый слой общества – собственники.

Создание большого числа предприятий различных форм собственности в период становления рыночного хозяйства в нашей стране привело к тому, что руководителям пришлось учиться управлять самостоятельно, а не по указке «сверху». Одним из элементов самостоятельного управления деятельностью предприятия является принятие управленческих решений. Для российских предпринимателей весьма характерно принятие управленческих решений в условиях неопределённости. Это обусловлено социально-политическими, административно-законодательными, производственными, коммерческими, финансовыми и другими факторами. Условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней и внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. В нашей стране требующие учета факторы достаточно новы и сложны, так что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Чаще всего лицо, принимающее решения, располагает какой-либо информацией, но её количество или качество обуславливают определённую степень неопределённости. Таким образом, проблема неопределённости окружающей среды в процессе принятия управленческих решений остаётся актуальной для российских предпринимателей.

1.Технология принятия управленческих решений в условиях неопределённости.

Сущность и классификация управленческих решений.

Управленческое решение – это результат анализа, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернатив из множества вариантов достижения конкретной цели. Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта к желаемым.

В учебной литературе встречаются различные классификации управленческих решений. Приведём классификацию профессора Фатхутдинова Р.А. Обычно в принятии решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. Рассмотрим подробнее каждое из них.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется с приобретением опыта, менеджер, ориентирующийся только на неё, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в "нее. Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются "с наскока", "рывками".

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта.

1.2 Анализ принятия решений различными школами управления.

Чтобы определить наиболее обоснованный порядок принятия управленческого решения, сравним этапы процесса принятия управленческих решений различными школами управления: американской, немецкой, японской и российской.

Американская школа принятия управленческих решений.

В процессе рационального решения проблем (см. рис.1) менеджер заботится не столько о самом решении, сколько обо всем, что связано с ним и исходит из него. При этом количество этапов в процессе принятия решения определяется самой проблемой.

Диагноз проблемы. Это первый этап на пути решения проблемы, на котором осознаются и устанавливаются причины (симптомы) затруднений или имеющиеся возможности. Например, могут быть следующие симптомы "болезни" организации: низкая прибыль, сбыт, чрезмерные издержки производства товаров (оказания услуг) и т. д.

Установление симптомов помогает обозначить проблему в общем виде. Для выявления причин возникновения проблем фирмы собирается и анализируется информация (внешняя и внутренняя). Для оптимизации работ и средств на этом этапе лицо, принимающее решение, старается не допускать избытка информации и собирают только релевантную (соответствующую состоянию) информацию.

Формулировка ограничений и критериев принятия решения. На этом этапе определяется диапазон, интервал, в пределах которого в дальнейшем принимается управленческое решение. Ограничения связаны с наличием ресурсов, острой конкуренцией и т. п. и варьируют в зависимости от ситуации и конкретных менеджеров. В дополнение к идентификации ограничений определяются стандарты, позволяющие оценивать альтернативные варианты выбора (критерии принятия решения).

Определение альтернатив. На этом этапе отбираются альтернативы решения проблем, наиболее желательные из всех имеющихся.

Оценка альтернатив. При выборе альтернатив необходимо их оценить, определить преимущества, недостатки и вероятность реализации каждой альтернативы.

Выбор альтернативы. При правильном определении, тщательной взвешенности каждой альтернативы довольно легко выбрать наиболее рациональную.

Практика американских менеджеров показывает, что принять оптимальное решение при дефиците времени очень трудно, и руководители ограничиваются "удовлетворительным" решением, а не "максимизирующим". Они учитывают, что на процесс принятия решения влияют:

их личные оценки;

уровень риска;

время и изменяющееся окружение;

возможность отрицательных последствий;

взаимозависимость решений на различных уровнях иерархии.

Немецкая школа принятия управленческих решений.

Постановка проблемы (идентификация). На этом этапе изучается и формулируется проблема, воспринимаются неблагополучные симптомы; изучается положение дел и целей, конкретизируются последние; формулируются критерии решений, уясняются условия границ и ограничений; организуется процесс принятия управленческих решений.

Поиск (добывание информации). Определяются возможности решения проблемы, сопоставляются вероятные действия, осуществляется предварительный выбор.

Оценка (оценка возможностей действий по влиянию на цель). Определяются предпосылки для реализации, прогнозируются и классифицируются результаты, анализируется риск.

Принятие решения (установление альтернативы действия, которое следует реализовать). Определяется лучший вариант (акт выбора) и рассматривается в аспекте его реализации (акт решения), выполняется операционный анализ плана (установление сроков, финансирование).

Критерии принятия решения:

полезность решения (в частности, достижимое улучшение результатов);

финансовый аспект решения, особенно в рамках его использования (сумма экономии средств на персонале, материальные и служебные расходы);

удовлетворенность принимающих решения;

количество и качество решений;

время процесса использования решения.

Японская школа принятия управленческих решений.

Специалист в области управления П. Дракер считает, что японцы — единственные, кто наработали методичный и стандартизованный подход к решению, его правильной оценке. Этот подход, по его мнению, опровергает все правила, выдвинутые теоретиками. Тем не менее, их решения на практике оказываются эффективными.

Согласно традиционной теории первой, самой важной стадией является корректная постановка задачи (см. рис.3). Эта стадия очевидна и проста, и после неё быстро приходит решение. Вторая стадия - предложение различных вариантов решений и третья — выбор лучшего из них.

Особенности организации работы при принятии решения следующие:

Постановка задачи. В постановке задачи участвуют различные группы. Допустим, есть предложение создать за границей предприятие. Различные группы, представляющие фирму, посещают эту страну. Они тщательно изучают план зарубежного предприятия с различных точек зрения: маркетинга, производственных отношений, планирования производства и т. д. Когда группы достигнут консенсуса, начинается стадия воплощения.

Утверждение. На основе выбора готовится всесторонний доклад, который выносится на суд высшего менеджмента. На этом уровне с привлечением экспертов решение изучается и утверждается.

Воплощение. Осуществляется решение очень быстро, так как каждый аспект был тщательно обсужден при подготовке. Поскольку решение было принято единодушно, все энергично его выполняют.

Классическая теория менеджмента формулирует принцип единоначалия, согласно которому каждый человек в организации должен получать поручения только от старшего администратора и отвечать за работу лишь перед ним. Следовательно, за приказ ответственность несет только один человек. Японская система противоположна: ответственность за принятие решения несет не индивидуум, а вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принимать решение.

Особенности системы принятия решени.. Первым этапом является подготовка документа по рассматриваемому вопросу. Далее с ним знакомятся все заинтересованные лица. Получив документ, работник подписывает его и вносит любые замечания, которые считает нужными. В конце концов, документ попадает к руководителю, который его одобряет. Однако решение принадлежит группе.

Единодушие. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если у кого-то возникают возражения, то документ возвращается к его инициатору.

Консенсус. Сущность такой системы состоит в том, что решение должно быть принято путем консенсуса.

Российская школа принятия управленческих решений.

Схема принятия решения предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому. После выявления проблемы и установления условий и факторов, способствующих ее возникновению, разрабатываются решения, из которых выбирается лучшее.

Более детальная структура процесса принятия решений по этапам и процедурам приведена ниже:

Этап	Процедура
Постановка проблемы	Возникновение ситуации
	Появление проблемы
	Сбор необходимой информации
	Описание проблемной ситуации
Разработка вариантов решения	Формулирование требований-ограничений
	Сбор необходимой информации
	Разработка возможных вариантов решений
Выбор решения	Определение критериев выбора
	Выбор решений, отвечающих критериям
	Оценка возможных последствий
	Выбор предпочтительного решения

Рассмотрев процессы принятия управленческих решений различными управленческими школами, можно сделать некоторые выводы и привести рекомендации лицу, принимающему решения.

1. В основу традиционной японской методологии принятия решений положена система "ринги" (получение согласия на решение путем опроса без созыва совещания или заседания). Привычная иерархическая структура управления переместилась в сферу отношений между людьми, когда внешне существуют неформальные, псевдосемейные отношения, и руководитель осуществляет косвенное управление на основе формальной власти.

Согласно системе принятия решений, рассмотренной ранее, руководитель, принявший решение, составляет документ "рингисе", в котором всесторонне описывает проблему и дает рекомендации по ее решению. Проект решения передается специалистам в отделы и службы, где его рассматривают заинтересованные лица; после изучения — на другой уровень и так до высшего руководителя на подпись "рингисе". Утвержденный проект приобретает характер директивы. Проходя по уровням управления, проект решения не только дорабатывается экспертами, но и одобряется коллективом.

По инициативе руководителя стимулируется отработанный тип поведения персонала, обеспечиваются условия для самоорганизующейся системной деятельности и надлежащего социально-психологического климата. Создавая благоприятную обстановку, творческую атмосферу, учитывая сложившуюся культуру принятия решений, руководитель:

добивается согласия всех членов коллектива, имеющих отношение к решаемой проблеме;

производит экспертную оценку проекта с лицами, заинтересованными в его успешной реализации;

использует механизмы групповой работы по совершенствованию и реализации проекта.

В данной системе работник чувствует себя сопричастным к процессу принятия решений и, генерируя идеи, критикуя их, внося предложения по их исполнению, стимулирует появление нетривиальных решений.

2. В рассмотренных моделях принятия решений, типичных для западной школы управления, варианты коллективной работы характеризуются следующим:

руководителю требуется согласование целей работников, привлеченных к коллективному принятию решений;

необходимо объяснить коллективу, какую проблему требуется решить;

следует организовать коллектив на решение проблемы;

результаты работы зависят от готовности руководителя выполнять роль то модератора, то жесткого автократа, который использует административную власть для пресечения действий тех, кто злоупотребляет демократией;

руководитель должен владеть технологиями: организации информационного обмена среди персонала управления, межличностных и межгрупповых коммуникаций, организации системной деятельности по выработке решения и коллективного принятия решения и т. д.

Принятое решение не становится организующим началом системной деятельности людей, как это характерно для японской системы управления.

Для украинского работника характерен последний, менее эффективный подход к принятию решения. С учетом национальной и управленческой культуры можно предположить, что в условиях Украины целесообразно использовать «жесткий менеджмент». Применять в повседневной практике элементы, присущие японской и западным школам управления по принятию решений, необходимо только после их адаптации к конкретной обстановке.

Обобщая и анализируя представления различных школ о процессе принятия решения, можно выявить следующие особенности:

принятие решений — это процесс, представляющий собой определенную последовательность взаимосвязанных этапов;

на всех этапах принятия решений предусматриваются сбор, обработка и оценка информации;

на всех этапах процесса принятия решений основными являются: уяснение проблемы, сбор информации, выявление альтернатив, определение ограничений, критериев, оценивание альтернатив и принятие решения;

процесс принятия решения представляется как системная деятельность менеджера, он подчинен законам управления, организации деятельности людей.

Требования к организации принятия решений с учетом предложений сводятся к следующему:

формулирование проблемы, разработка и выбор решения осуществляются на том уровне иерархии управления, где есть для этого информация;

информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;

принятие решения должно отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено его выполнение или которые заинтересованы в его реализации;

принятие управленческого решения предполагает использование: иерархии; целевых межфункциональных групп; планов; горизонтальных связей;

принятые решения должны учитывать национальные особенности работников, реализующих эти решения;

при подготовке ЛПР следует учитывать специфику системы управления в организации, особенности национальной культуры управления, менталитет народа страны, где эти решения принимаются и реализуются.

1.3 Технология принятия управленческих решений.

Подготовке, принятию и реализации решений как процессу управленческой деятельности свойственны определенные технологии: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения цели организации.

В повседневной деятельности предприятий процесс принятия решения может быть осуществлен:

1) по инициативе аналитических служб предприятия;

2) согласно решениям, поступающим от вышестоящих руководителей;

3) на основе решений руководителей данного уровня управления.
Процесс принятия решений в технологическом аспекте можно представить как

последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи. На рис.4 представлен вариант процесса принятия решений, состоящий из восьми этапов. Фактическое количество этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы.

На первом этапе осуществляются сбор, обработка и анализ информации. Основная задача этого этапа (решаемая аналитиками) своевременное обнаружение сигналов затруднений в функционировании и предварительное определение причин, оповещение лица, принимающего решения.

На втором этане описывается проблемная ситуация. Определяется проблемный характер ситуации, проявившейся как следствие воздействия системы внешних факторов, неучтенных прогнозом или субъективной деятельностью персонала управления, которую можно скорректировать. Отбирается релевантная информация.

На третьем этапе диагностируется выявленная проблема. На основе поступающей информации фиксируются ее симптомы, причины возникновения проблемной ситуации становятся понятными.

Диагностика, формулировка и обоснование проблемы — сложная теоретическая и практическая задача. Идентификация проблемы является еще и центральной частью процесса. Если допускается ошибка, то содержание остальных этапов может получить неправильную "наполненность". Так, усилия по разрешению проблемы могут быть направлены на устранение "симптомов", а не на саму проблему. Проблема в этом случае остается и проявляется позже.

Рис.1 - Технология принятия управленческого решения.

Как правило, выявляются группы проблем, и руководителю следует определить приоритетность их решения. С этой целью проблемы можно исследовать. Для последующего выбора главной проблемы необходимо определить стандарты, критерии оценки возможных решений проблемы. Это могут быть прибыль, дивиденды, расходы, рост производительности, риск, возможное влияние на спрос, имидж организации. Здесь же руководители уясняют ограничения (например, неадекватность средств потребности в закупке ресурсов, новых технологий, низкая квалификация персонала, исповедуемые в организации этические нормы).

На четвертом этапе успешное решение проблемы часто зависит от разработанных альтернатив ее решения. При этом всегда существует опасность, что часть лучших альтернатив будет упущена. Поэтому, как правило, усилия направляются на тщательное выявление и обоснование вариантов всех альтернатив. Допустимые альтернативы выбираются с учетом ограничений, возможностей организации и критериев. Нечетко сформулированные проблемы решаются в условиях неопределенности.

На пятом этапе предварительно выбирается лучшая альтернатива. На основе прогнозов, расчета риска выполняется тщательный анализ допустимых с позиций достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям их реализации. При этом выясняется, что при решении сложных задач на основе количественных показателей трудно выработать однозначные рекомендации о выборе конкретной альтернативы.

Конечный результат работы на пятом этапе — вынесение суждения о предпочтительности альтернатив, предложенных системными аналитиками лицу, принимающему решение поданной проблеме.

На шестом этапе менеджерами оцениваются альтернативы на основе информации, предоставленной аналитиками, и дополнительной (субъективных суждений, мнений акционеров и т. п.). При этом используются результаты аналитических расчетов различных вариантов, рисков, а также личный опыт менеджеров и их интуиция. Появляется суждение управляющего о предпочтительности вариантов достижения целей. Если менеджер сомневается в выборе наилучшей альтернативы, организуются оценка эффективности решения и получения дополнительной информации на основе эксперимента.

На седьмом этапе окончательно принимается и оформляется решение.

Восьмым этапом является реализация управленческого решения.

Поиск таких решений является многошаговым, в ходе его постоянно сравниваются цели с возможностями их достижения, отыскиваются новые возможности, корректируются цели в сторону увеличения (усложнения), если выявлены дополнительные ресурсы, и в сторону снижения, если первоначально сформулированные цели оказались нереальными. Следовательно, решение таких проблем тесно связано с анализом условий и целей действия.

1.4 Принятие решений в условиях неопределённости.

Рассмотрим математические основы принятия решений в условиях неопределенности.

Сущность и источники неопределённости.

Неопределенность — это свойство объекта, выражающееся в его неотчетливости, неясности, необоснованности, приводящее к недостаточной возможности для лица, принимающего решение, осознания, понимания, определения его настоящего и будущего состояния.

Риск — это возможная опасность, действие наудачу, требующее, с одной стороны, смелости в надежде на счастливый исход, с другой — учета математического обоснования степени риска.

Практика принятия решений характеризуется совокупностью условий и обстоятельств (ситуацией), создающих те или иные отношения, обстановку, положение в системе принятия решений. Учитывая количественные и качественные характеристики информации, находящейся в распоряжении лица, принимающего решения, можно выделить решения, принимаемые в условиях:

определенности (достоверности);
неопределенности (ненадежности);
риска (вероятностной определенности).

В условиях определенности лица, принимающие решения, достаточно точно определяют возможные альтернативы решения. Однако на практике трудно оценить факторы, создающие условия для принятия решений, поэтому ситуации полной определенности чаще всего отсутствуют.

Источниками неопределенности ожидаемых условий в развитии предприятия могут служить поведение конкурентов, персонала организации, технические и технологические процессы и изменения конъюнктурного характера. При этом условия могут подразделяться на социально-политические, административно-законодательные, производственные, коммерческие, финансовые. Таким образом, условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней к внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает — как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективным к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через пять лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

В ситуации риска можно, используя теорию вероятности, рассчитать вероятность того или иного изменения среды, в ситуации неопределенности значения вероятности получить нельзя.

Неопределенность проявляется в невозможности определения вероятности наступления различных состояний внешней среды из-за их неограниченного количества и отсутствия способов оценки. Неопределенность учитывается различными способами.

Правила и критерии принятия решений в условиях неопределённости.

Приведем несколько общих критериев рационального выбора вариантов решений из множества возможных. Критерии основаны на анализе матрицы возможных состояний окружающей среды и альтернатив решений.

Матрица, приведенная в таблице 1, содержит: Аj — альтернативы, т. е. варианты действий, один из которых необходимо выбрать; Si — возможные варианты состояний окружающей среды; aij — элемент матрицы, обозначающий значение стоимости капитала, принимаемое альтернативой j при coстоянии окружающей среды i.

Таблица 1.

Матрица решений.

Альтернатива	S (состояние среды)
А	S1	S2	…	Si	…	Sm
А1	a11	a12	…	a1i	…	a1m
	…	…	…	…	…	…
Аj	aj1	aj2	…	aji	…	ajm
Аn	an1	an2	…	ajn	…	anm

Для выбора оптимальной стратегии в ситуации неопределённости используются различные правила и критерии.

Правило максимин (критерий Ваальда).

В соответствии с этим правилом из альтернатив aj выбирают ту, которая при самом неблагоприятном состоянии внешней среды, имеет наибольшее значение показателя. С этой целью в каждой строчке матрицы фиксируют альтернативы с минимальным значением показателя и из отмеченных минимальных выбирают максимальное. Альтернативе а* с максимальным значением из всех минимальных даётся приоритет.

Принимающий решение в этом случае минимально готов к риску, предполагая максимум негативного развития состояния внешней среды и учитывая наименее благоприятное развитие для каждой альтернативы.

По критерию Ваальда лица, принимающие решения, выбирают стратегию, гарантирующую максимальное значение наихудшего выигрыша (критерия максимина).

Правило максимакс.

В соответствии с этим правилом выбирается альтернатива с наивысшим достижимым значением оцениваемого показателя. При этом ЛПР не учитывает риска от неблагоприятного изменения окружающей среды. Альтернатива находится по формуле:

а* = {аjmaxj maxi Пij }

Используя это правило, определяют максимальное значение для каждой строки и выбирают наибольшее из них.

Большой недостаток правил максимакса и максимина – использование только одного варианта развития ситуации для каждой альтернативы при принятии решения.

Правило минимакс (критерий Севиджа).

В отличие от максимина минимакс ориентирован на минимизацию не столько потерь, сколько сожалений по поводу упущенной прибыли. Правило допускает разумный риск ради получения дополнительной прибыли. Критерий Севиджа рассчитывается по формуле:

min max П = mini [ maxj (maxi Xij - Xij)]

где mini, maxj – поиск максимума перебором соответствующих столбцов и строк.

Расчёт минимакса состоит их четырёх этапов:

Находится лучший результат каждой графы в отдельности, то есть максимум Xij (реакции рынка).
1. Определяется отклонение от лучшего результата каждой отдельной графы, то есть maxi Xij – Xij. Полученные результаты образуют матрицу отклонений (сожалений), так как её элементы – это недополученная прибыль от неудачно принятых решений, допущенных из-за ошибочной оценки возможности реакции рынка.
2. Для каждой сточки сожалений находим максимальное значение.
3. Выбираем решение, при котором максимальное сожаление будет меньше других.

Правило Гурвица.

В соответствии с этим правилом правила максимакс и максимин сочетаются связыванием максимума минимальных значений альтернатив. Это правило называют ещё правилом оптимизма – пессимизма. Оптимальную альтернативу можно рассчитать по формуле:

а* = maxi [(1-α) minj Пji+ α maxj Пji]

где α- коэффициент оптимизма, α =1…0 при α =1 альтернатива выбирается по правилу максимакс, при α =0 – по правилу максимин. Учитывая боязнь риска, целесообразно задавать α =0,3. Наибольшее значение целевой величины и определяет необходимую альтернативу.

Правило Гурвица применяют, учитывая более существенную информацию, чем при использовании правил максимин и максимакс.

Таким образом, при принятии управленческого решения в общем случае необходимо:

спрогнозировать будущие условия, например, уровни спроса;
разработать список возможных альтернатив
оценить окупаемость всех альтернатив;
определить вероятность каждого условия;
оценить альтернативы по выбранному критерию решения.

Непосредственное применение критериев при принятии управленческого решения в условиях неопределённости рассмотрено в практической части данной работы.

2. Практическая часть

Задание на курсовую работу:

Виды затрат	Ден. ед.
Затраты на капитальную реконструкцию	115000
Затраты на текущую реконструкцию	69000
Затраты на ремонт	35000

Максимальная мощность	Ден. ед.
Максимальная мощность после капитальной реконструкции	7000
Максимальная мощность после текущей реконструкции	4500
Максимальная мощность после ремонта	1500

Рынок	Спрос от	Спрос до	Вер-ть Р
Очень благоприятный рынок	6500	∞	0,35
Благоприятный рынок	4300	6500	0,2
Неблагоприятный рынок	1200	4300	0,3
Очень неблагоприятный рынок	∞	1200	0,15

Переменные издержки (на ед. продукции): 100

Отпускная цена (ед. продукции): 200

Прибыль на ед. продукции: 200-100= 100

Затраты на проведение исследований: 4000

Вероятность положительного исхода Р(+): 0,45

Вероятность отрицательного исхода Р(-): 0,55

Статистические данные:

Р(+/Бл) = 0,75
Р(+/НБл) = 0,7
Р(-/Бл) = 0,25
Р(-/НБл) = 0,3

2.1. Оптимистический вариант рыночного спроса

Требуется построить таблицу (Таблица 1. « Максимальный объем реализации») , которая представляет собой расчет возможных объемов продаж для каждой альтернативы при каждом состоянии рынка.

Таблица 1. Максимальных объемов реализации

Альтернатива	Максимальный объем производства	Очень благоприятный рынок (от 6500 шт.)	Благоприятный рынок (4300-6500 шт.)	Неблагоприятный рынок (1200-4300шт.)	Очень неблагоприятный рынок (до 1200 шт.)
Капитальная реконструкция	7000	7000	6500	4300	1200
Текущая реконструкция	4500	4500	4500	4300	1200
Ремонт	1500	1500	1500	1500	1200

Ограничения: ОБ≤∞; Б≤6500; Н≤4300; ОН≤1200

Маржинальный доход = отпускная цена (ед. продукции) – переменные издержки (на ед. продукции) = 200 – 100 = 100.

Таблица 2. Максимального маржинального дохода, д.е. (*100)

Альтернатива	Очень благоприятный рынок (от 6500 шт.)	Благоприятный рынок (4300-6500 шт.)	Неблагоприятный рынок (1200-4300шт.)	Очень неблагоприятный рынок (до 1200 шт.)
Капитальная реконструкция	700000	650000	430000	120000
Текущая реконструкция	450000	450000	430000	120000
Ремонт	150000	150000	150000	120000

По таблице 3. «Максимальной прибыли» следует принять и обосновать решения, используя максимаксный, максиминный и компромиссный критерии.

Таблица 3. Максимальной прибыли, д.е. (таблица решений)

Альтернатива	Затраты на реализацию альтернативы	Очень благоприятный рынок (от 6500шт.)	Благоприятный рынок (4300-6500шт.)	Неблагоприятный рынок (1200-4300 шт.)	Очень неблагоприятный рынок (до 1200 шт.)
Капитальная реконструкция	115000	585000	535000	315000	5000
Текущая реконструкция	69000	381000	381000	361000	51000
Ремонт	35000	115000	115000	115000	85000

Критерии:

Максимаксный критерий (решение оптимиста): По таблице решений выбирается альтернатива с максимальным значением: 585000 д.е. для альтернативы капитальной реконструкции.

Вывод: Используя максимаксный критерий, принимаем решение о проведении капитальной реконструкции.

Максиминный критерий (решение пессимиста): Наиболее неблагоприятный вариант для альтернативы капитальная реконструкция – 5000; для текущей реконструкции – 51000; для ремонта – 85000. Максимальное значение среди представленных – 85000 д.е. для альтернативы ремонт.

Вывод: используя максиминный критерий, принимаем решение о проведении ремонта.

Компромиссный критерий (критерий Гурвича):

Весовые коэффициенты:

Капитальная реконструкция:

585000*0,35+535000*0,2+315000*0,3+5000*0,15=407000

Текущая реконструкция:

381000*0,35+381000*0,2+361000*0,3+51000*0,15=325500

Ремонт:

115000*0,35+115000*0,2+115000*0,3+85000*0,15=110500

Максимальное значение среди представленных – 407000 д.е. для капитальной реконструкции.

Вывод: используя компромиссный критерий, принимаем решение о проведении капитальной реконструкции.

В таблице решений выбираем максимальное значение в каждом столбце:

Очень благоприятный рынок – 585000

Благоприятный рынок – 535000

Неблагоприятный рынок – 361000

Очень неблагоприятный рынок –85000

И строим таблицу 4. « Максимальных (потенциальных) потерь»

Таблица 4. Максимальных (потенциальных) потерь

Альтернатива	Очень благоприятный рынок (от 6500 шт.)	Благоприятный рынок (4300-6500 шт.)	Неблагоприятный рынок (1200-4300 шт.)	Очень неблагоприятный рынок (до 1200 шт.)
Капитальная реконструкция	0	0	46000	80000
Текущая реконструкция	204000	154000	0	34000
Ремонт	470000	420000	246000	0

Минимаксный критерий: По таблице максимальных потерь в строке определим максимальные потери:

Для капитальной реконструкции – 80000; для текущей реконструкции – 204000; для ремонта – 470000. Принимается альтернатива с минимальным значением максимальных потерь, т.е. 80000 для альтернативы капитальная реконструкция.

Вывод: используя минимаксный критерий, принимаем решение о проведении капитальной реконструкции.

5. Нормированный минимаксный критерий: По таблице максимальных потерь, для каждого состояния среды вводим весовые коэффициенты (ОБ – 0,35; Б – 0,2; НБ – 0,3; ОН – 0,15):

Для капитальной реконструкции:

0*0,35+0*0,2+46000*0,3+80000*0,15=25800

Для текущей реконструкции:

204000*0,35+154000*0,2+0*0,3+34000*0,15=107300

Для ремонта:

470000*0,35+420000*0,2+246000*0,3+0*0,15=322300

Вывод: используя нормированный минимаксный критерий, принимаем решение о проведении капитальной реконструкции.

В случае проведения исследования, количество интервалов сокращается до 2-х. Объединим интервалы для очень благоприятного и благоприятного рынка в один – благоприятный. Объединим интервалы для очень неблагоприятного и неблагоприятного рынков в один – неблагоприятный.

Вероятность появления благоприятного рынка: 0,35+0,2=0,55.

Вероятность появления неблагоприятного рынка: 0,3+0,15=0,45.

Максимальный объем реализации при благоприятном рынке: (от 6500)∩(от 4300 до 6500)=(от 4300).

Максимальный объем реализации при неблагоприятном рынке: (от 0 до 1200)∩(от 1200 до 4300)=(от 0 до 4300).

	от	до	Р
Благоприятный рынок	4300	∞	0,55
Неблагоприятный рынок	0	4300	0,45

Таблица 5. Максимальных объемов реализации (продаж) в шт.

Альтернатива	Максимальный объем производства (мощность)	Благоприятный рынок (от 4300 шт.)	Неблагоприятный рынок (от 0 до 4300 шт.)
Капитальная реконструкция	7000	7000	4300
Текущий ремонт	4500	4500	4300
Ремонт	1500	1500	1500

Ограничения: Б≤∞; Н≤4300

Маржинальный доход = отпускная цена (ед. продукции) – переменные издержки (на ед. продукции) = 200 – 100 = 100. Представлен в Таблице 6. Максимального маржинального дохода, д

Таблица 6. Максимального маржинального дохода (*100)

Альтернатива	Благоприятный рынок (от 4300 шт.)	Неблагоприятный рынок (от 0 до 4300 шт.)
Капитальная реконструкция	700000	430000
Текущая реконструкция	450000	430000
Ремонт	150000	150000

Необходимо принять во внимание, что стоимость исследования равна 4000 д.е., т.е. данные затраты должны быть учтены в альтернативе, когда принимается решение о проведении исследований. Это необходимо учесть в таблице 7. «Максимальных прибылей (таблица решений)»

Таблица 7. Максимальных прибылей (таблица решений)

Альтернатива	Благоприятный рынок (от 4300 шт.)	Неблагоприятный рынок (от 0 до 4300 шт.)
Капитальная реконструкция	581000	311000
Текущая реконструкция	377000	357000
Ремонт	111000	111000

На основании исходных данных следует рассчитать условные вероятности появления благоприятного и неблагоприятного рынков в предположении, что результаты проведенных исследований положительны или отрицательны. По формуле определения условной вероятности:

Р(Бл|+) = )Р(+‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌|Бл)∙Р(Бл)) / (Р(+|Бл)∙Р(Бл)+Р(+|Нбл)∙Р(Нбл)) = (0,75*0,55)/(0,75*0,55+0,7*0,45) = 0,567

Р(Нбл|+) = 1 – Р(Бл|+) = 1 – 0,567 = 0,433

Р(Бл|-)=(Р(-|Бл)∙Р(Бл)) / (Р(-|Бл)∙Р(Бл)+Р(-|Нбл)∙Р(Нбл)) = (0,25*0,55)/(0,25*0,55+0,3*0,45)=0,504

Р(Нбл|-) = 1 – Р(Бл|-) = 1 – 0,504 = 0,496

Ожидаемый денежный критерий (EMV) для неблагоприятного исхода

Для альтернативы капитальная реконструкция:

EMV=581000*0,504+311000*0,496=447080

Для альтернативы текущая реконструкция:

EMV=377000*0,504+357000*0,496=367080

Для альтернативы ремонт:

EMV=111000*0,504+111000*0,496=111000

Ожидаемый денежный критерий (EMV) для благоприятного исхода

Для альтернативы капитальная реконструкция:

EMV=581000*0,57+311000*0,43=464900

Для альтернативы текущая реконструкция:

EMV=377000*0,57+357000*0,43=368400

Для альтернативы ремонт:

EMV=111000*0,57+111000*0,43=111000

Ожидаемый денежный критерий, согласно варианту с проведением исследований:

Для альтернативы капитальная реконструкция:

EMVис=464900*0,45+447080*0,55=455099

Для альтернативы текущая реконструкция:

EMVис=368400*0,45+367080*0,55=367674

Для альтернативы ремонт:

EMVис= 111000*0,45+111000*0,55=111000

Дерево решений для оптимистического варианта рыночного спроса

Бл 581000 0,57

Нбл 311000 0,43 464900

КР

ТР Бл 377000 0,57

Нбл 357000 0,43 368400

Бл 111000 0,57

+ Нбл 111000 0,43 111000

0,45

Бл 581000 0,504

0,55 Нбл 311000 0,496 447080

- КР

Проводить

исследование ТР Бл 377000 0,504

Нбл 357000 0,496 367080

455099 Р

Бл 111000 0,504

Нбл 111000 0,496 111000

ОБ 585000 0,35 407000

Бл 535000 0,2

Нбл 315000 0,3

407000 ОН 5000 0,15

КР

Не проводить

исследование ОБ 381000 0,35 325500

ТР Бл 381000 0,2

Нбл 361000 0,3

ОН 51000 0,15

ОБ 115000 0,35 110500

Бл 115000 0,2

Нбл 115000 0,3

ОН 85000 0,15

Вывод по дереву решений: для рассмотренного примера целесообразно проведение исследования в 4000 д.е. и принятие альтернативы капитальной реконструкции.

2.2. Пессимистический вариант рыночного спроса

Таблица 1. Максимальных объемов реализации (продаж)

Альтернатива	Максимальный объем производства	Очень благоприятный рынок (до 6500 шт.)	Благоприятный рынок ( до 4300шт.)	Неблагоприятный рынок (до 1200-шт.)	Очень неблагоприятный рынок
Капитальная реконструкция	7000	6500	4300	1200	0
Текущая реконструкция	4500	4500	4300	1200	0
Ремонт	1500	1500	1500	1200	0

Ограничения: ОБ≤6500; Б≤4300; Н≤1200; ОН≤0

Таблица 2. Максимального маржинального дохода, д.е. (*100)

Альтернатива	Очень благоприятный рынок (до 6500 шт.)	Благоприятный рынок ( до 4300шт.)	Неблагоприятный рынок (до 1200-шт.)	Очень неблагоприятный рынок
Капитальная реконструкция	650000	430000	120000	0
Текущая реконструкция	450000	430000	120000	0
Ремонт	150000	150000	120000	0

Маржинальный доход = отпускная цена (ед. продукции) – переменные издержки (на ед. продукции) = 200-100=100

Таблица 3. Максимальной прибыли, д.е. (таблица решений)

Альтернатива	Затраты на реализацию альтернативы	Очень благоприятный рынок (до 6500 шт.)	Благоприятный рынок ( до 4300шт.)	Неблагоприятный рынок (до 1200-шт.)	Очень неблагоприятный рынок
Капитальная реконструкция	115000	535000	315000	5000	-115000
Текущая реконструкция	69000	381000	361000	51000	-69000
Ремонт	35000	115000	115000	85000	-35000

Критерии:

1. Максимаксный критерий (решение оптимиста): По таблице решений выбирается альтернатива с максимальным значением: 535000 д.е. для альтернативы капитальной реконструкции.

Вывод: Используя максимаксный критерий, принимаем решение о проведении капитальной реконструкции.

2. Максиминный критерий (решение пессимиста): Наиболее неблагоприятный вариант для альтернативы капитальная реконструкция – (-115000); для текущей реконструкции – (-69000); для ремонта – (-35000). Максимальное значение среди представленных – (-35000) д.е. для альтернативы ремонт.

Вывод: используя максиминный критерий, принимаем решение о проведении ремонта.

3. Компромиссный критерий (критерий Гурвича):

Весовые коэффициенты:

Капитальная реконструкция:

535000*0,35+315000*0,2+5000*0,3-115000*0,15=234500

Текущая реконструкция:

381000*0,35+361000*0,2+51000*0,3-69000*0,15=210500

Ремонт:

115000*0,35+115000*0,2+85000*0,3-35000*0,15=94000

Максимальное значение среди представленных – 234500 д.е. для капитальной реконструкции.

Вывод: используя компромиссный критерий, принимаем решение о проведении капитальной реконструкции.

В таблице решений выбираем максимальное значение в каждом столбце:

Очень благоприятный рынок – 535000

Благоприятный рынок – 361000

Неблагоприятный рынок – 85000

Очень неблагоприятный рынок – (-35000)

Таблица 4. Максимальных (потенциальных) потерь

Альтернатива	Очень благоприятный рынок (до 6500 шт.)	Благоприятный рынок ( до 4300шт.)	Неблагоприятный рынок (до 1200-шт.)	Очень неблагоприятный рынок
Капитальная реконструкция	0	46000	80000	80000
Текущая реконструкция	154000	0	34000	34000
Ремонт	420000	246000	0	0

4. Минимаксный критерий: По таблице максимальных потерь в строке определим максимальные потери:

Для капитальной реконструкции – 80000; для текущей реконструкции – 154000; для ремонта – 420000. Принимается альтернатива с минимальным значением максимальных потерь, т.е. 80000 для альтернативы капитальная реконструкция.

Вывод: используя минимаксный критерий, принимаем решение о проведении капитальной реконструкции.

Для капитальной реконструкции:

0*0,35+46000*0,2+80000*0,3+80000*0,15=45200

Для текущей реконструкции:

154000*0,35+0*0,2+34000*0,3+34000*0,15=69200

Для ремонта:

420000*0,35+246000*0,2+0*0,3+0*0,15=196200

Вероятность появления благоприятного рынка: 0,35+0,2=0,55.

Вероятность появления неблагоприятного рынка: 0,3+0,15=0,45.

Максимальный объем реализации при благоприятном рынке:

(от 6500)∩(от 4300 до 6500)=(от 4300).

Максимальный объем реализации при неблагоприятном рынке:

(от 0 до 1200)∩(от 1200 до 4300)=(от 0 до 4300).

	от	до	Р
Благоприятный рынок	0	4300	0,55
Неблагоприятный рынок	0	0	0,45

Таблица 5. Максимальных объемов реализации (продаж) в шт.

Альтернатива	Максимальный объем производства (мощность)	Благоприятный рынок (до 4300 шт.)	Неблагоприятный рынок
Капитальная реконструкция	7000	4300	0
Текущий ремонт	4500	4300	0
Ремонт	1500	1500	0

Ограничения: Б≤4300; Н≤0

Таблица 6. Максимального маржинального дохода (*100)

Альтернатива	Благоприятный рынок (до 4300 шт.)	Неблагоприятный рынок
Капитальная реконструкция	430000	0
Текущая реконструкция	430000	0
Ремонт	150000	0

Маржинальный доход = Отпускная цена (ед. продукции)+Переменные издержки (на ед. продукции) = 200-100=100

Необходимо принять во внимание (Таблица 7. «Максимальных прибылей» ) , что стоимость исследования равна 4000 д.е., т.е. данные затраты должны быть учтены в альтернативе, когда принимается решение о проведении исследований.

Таблица7. Максимальных прибылей (таблица решений)

Альтернатива	Благоприятный рынок (до 4300 шт.)	Неблагоприятный рынок
Капитальная реконструкция	311000	-119000
Текущая реконструкция	311000	-73000
Ремонт	31000	-39000

Р(Бл|+) = )Р(+‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌|Бл)∙Р(Бл)) / (Р(+|Бл)∙Р(Бл)+Р(+|Нбл)∙Р(Нбл)) = (0,75*0,55)/(0,75*0,55+0,7*0,45) = 0,567

Р(Нбл|+) = 1 – Р(Бл|+) = 1 – 0,516 = 0,433

Р(Бл|-)=(Р(-|Бл)∙Р(Бл)) / (Р(-|Бл)∙Р(Бл)+Р(-|Нбл)∙Р(Нбл)) = (0,25*0,55)/(0,25*0,55+0,3*0,45)= 0,504

Р(Нбл|-) = 1 – Р(Бл|-) = 1 – 0,444 = 0,496

Ожидаемый денежный критерий (EMV) для благоприятного исхода

Для альтернативы капитальная реконструкция:

EMV=0,567*311000+0,433*(-119000)=124810

Для альтернативы текущая реконструкция:

EMV=0,567*311000+0,433*(-73000)=144728

Для альтернативы ремонт:

EMV=0,567*31000+0,433*(-39000)=690

Ожидаемый денежный критерий (EMV) для неблагоприятного исхода

Для альтернативы капитальная реконструкция:

EMV=0,504*311000+0,496*(-119000)=97720

Для альтернативы текущая реконструкция:

EMV=0,504*311000+0,496*(-73000)=120536

Для альтернативы ремонт:

EMV=0,504*31000+0,496*(-39000)=-3720

Ожидаемый денежный критерий, согласно варианту с проведением исследований:

Для альтернативы капитальная реконструкция:

EMVис=124810*0,45+97720*0,55=109910,5

Для альтернативы текущая реконструкция:

EMVис=144728*0,45+120536*0,55=131422,4

Для альтернативы ремонт:

EMVис= 690*0,45+(-3720)*0,55=-1735,5

Дерево решений для пессимистического варианта рыночного спроса

Бл 311000 0,567

Нбл -119000 0,433 124810

КР

ТР Бл 311000 0,567

Нбл -73000 0,433 144728

Бл 31000 0,567

+ Нбл -39000 0,433 690

0,45

Бл 311000 0,504

0,55 Нбл -119000 0,496 97720

- КР

Проводить

исследование ТР Бл 311000 0,504

Нбл -73000 0,496 120536

131422,4 Р

Бл 31000 0,504

Нбл -39000 0,496 -3720

ОБ 535000 0,35 234500

Бл 315000 0,2

Нбл 5000 0,3

234500 ОН -115000 0,15

КР

Не проводить

исследование ОБ 381000 0,35 210500

ТР Бл 361000 0,2

Нбл 51000 0,3

ОН -69000 0,15

ОБ 115000 0,35 94000

Бл 115000 0,2

Нбл 55000 0,3

ОН -35000 0,15

Вывод по дереву решений: для рассмотренного примера не целесообразно проведение исследования в 4000 д.е. и принимать альтернативу капитальной реконструкции.

2. 3. Наиболее вероятный (средний) вариант рынка.

Таблица 1. Максимальных объемов реализации (продаж)

Альтернатива	Максимальный объем производства	Очень благоприятный рынок (от 6500 шт.)	Благоприятный рынок (до 5400 шт.)	Неблагоприятный рынок (до 2750 шт.)	Очень неблагоприятный рынок (до 600 шт.)
Капитальная реконструкция	7000	7000	5400	2750	600
Текущая реконструкция	4500	4500	4500	2750	600
Ремонт	1500	1500	1500	1500	600

Таблица 2. Максимального маржинального дохода, д.е. (*100)

Альтернатива	Очень благоприятный рынок (от 6500 шт.)	Благоприятный рынок (до 5400 шт.)	Неблагоприятный рынок (до 2750 шт.)	Очень неблагоприятный рынок (до 600 шт.)
Капитальная реконструкция	700000	540000	275000	60000
Текущая реконструкция	450000	450000	275000	60000
Ремонт	150000	150000	150000	60000

Маржинальный доход = отпускная цена (ед. продукции) – переменные издержки (на ед. продукции) = 200-100=100

Таблица 3. Максимальной прибыли, д.е. (таблица решений)

Альтернатива	Затраты на реализацию альтернативы	Очень благоприятный рынок (от 6500 шт.)	Благоприятный рынок (до 5400 шт.)	Неблагоприятный рынок (до 2750 шт.)	Очень неблагоприятный рынок (до 600 шт.)
Капитальная реконструкция	115000	585000	425000	160000	-55000
Текущая реконструкция	69000	381000	381000	206000	-9000
Ремонт	35000	115000	115000	115000	25000

Критерии:

1. Максимаксный критерий (решение оптимиста): По таблице решений выбирается альтернатива с максимальным значением: 585000 д.е. для альтернативы капитальной реконструкции.

Вывод: Используя максимаксный критерий, принимаем решение о проведении капитальной реконструкции.

2. Максиминный критерий (решение пессимиста): Наиболее неблагоприятный вариант для альтернативы капитальная реконструкция – (-55000); для текущей реконструкции – (-9000); для ремонта – 25000. Максимальное значение среди представленных – 25000 д.е. для альтернативы ремонт.

Вывод: используя максиминный критерий, принимаем решение о проведении ремонта.

3. Компромиссный критерий (критерий Гурвича):

Весовые коэффициенты:

Капитальная реконструкция:

585000*0,35+425000*0,2+160000*0,3+(-55000)*0,15=329500

Текущая реконструкция:

381000*0,35+381000*0,2+206000*0,3+(-9000)*0,15=270000

Ремонт:

115000*0,35+115000*0,2+115000*0,3+25000*0,15=101500

Максимальное значение среди представленных – 329500 д.е. для капитальной реконструкции.

Вывод: используя компромиссный критерий, принимаем решение о проведении капитальной реконструкции.

В таблице решений выбираем максимальное значение в каждом столбце:

Очень благоприятный рынок – 585000

Благоприятный рынок – 425000

Неблагоприятный рынок – 206000

Очень неблагоприятный рынок – 25000

Таблица 4. Максимальных (потенциальных) потерь

Альтернатива	Очень благоприятный рынок (от 6500 шт.)	Благоприятный рынок (до 5400 шт.)	Неблагоприятный рынок (до 2750 шт.)	Очень неблагоприятный рынок (до 600 шт.)
Капитальная реконструкция	0	0	46000	80000
Текущая реконструкция	204000	44000	0	34000
Ремонт	470000	310000	91000	0

4. Минимаксный критерий: По таблице максимальных потерь в строке определим максимальные потери:

Вывод: используя минимаксный критерий, принимаем решение о проведении капитальной реконструкции.

Для капитальной реконструкции:

0*0,35+0*0,2+46000*0,3+80000*0,15=150000

Для текущей реконструкции:

204000*0,35+44000*0,2+0*0,3+34000*0,15=85300

Для ремонта:

470000*0,35+310000*0,2+91000*0,3+0*0,15=253800

Вывод: используя нормированный минимаксный критерий, принимаем решение о проведении текущей реконструкции.

Вероятность появления благоприятного рынка: 0,35+0,2=0,55.

Вероятность появления неблагоприятного рынка: 0,3+0,15=0,45.

Максимальный объем реализации при благоприятном рынке:

(от 6500)∩(от 4300 до 6500)=(от 4300).

Максимальный объем реализации при неблагоприятном рынке:

(от 0 до 1200)∩(от 1200 до 4300)=(от 0 до 4300).

	от	до	Р
Благоприятный рынок	4300	∞	0,55
Неблагоприятный рынок	0	4300	0,45

Таблица 5. Максимальных объемов реализации (продаж) в шт.

Альтернатива	Максимальный объем производства (мощность)	Благоприятный рынок (от 2150 шт.)	Неблагоприятный рынок (от 0 до 2150 шт.)
Капитальная реконструкция	7000	7000	2150
Текущий ремонт	4500	4500	2150
Ремонт	1500	1500	1500

Таблица 6. Максимального маржинального дохода (*100)

Альтернатива	Благоприятный рынок (от 4300 шт.)	Неблагоприятный рынок (от 0 до 4300 шт.)
Капитальная реконструкция	700000	215000
Текущая реконструкция	450000	215000
Ремонт	150000	150000

Маржинальный доход = Отпускная цена (ед. продукции)+Переменные издержки (на ед. продукции) = 200-100=100

Таблица 7. Максимальных прибылей (таблица решений)

Альтернатива	Благоприятный рынок (от 4300 шт.)	Неблагоприятный рынок (от 0 до 4300 шт.)
Капитальная реконструкция	581000	96000
Текущая реконструкция	377000	142000
Ремонт	111000	111000

Р(Бл|+) = )Р(+‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌|Бл)∙Р(Бл)) / (Р(+|Бл)∙Р(Бл)+Р(+|Нбл)∙Р(Нбл)) = (0,75*0,55)/(0,75*0,55+0,7*0,45) = 0,567

Р(Нбл|+) = 1 – Р(Бл|+) = 1 – 0,516 = 0,433

Р(Бл|-)=(Р(-|Бл)∙Р(Бл)) / (Р(-|Бл)∙Р(Бл)+Р(-|Нбл)∙Р(Нбл)) = (0,25*0,55)/(0,25*0,55+0,3*0,45)= 0,504

Р(Нбл|-) = 1 – Р(Бл|-) = 1 – 0,444 = 0,496

Ожидаемый денежный критерий (EMV) для благоприятного исхода

Для альтернативы капитальная реконструкция:

EMV=0,567*581000+0,433*96000=370995

Для альтернативы текущая реконструкция:

EMV=0,567*377000+0,433*142000=275245

Для альтернативы ремонт:

EMV=0,567*111000+0,433*111000=111000

Ожидаемый денежный критерий (EMV) для неблагоприятного исхода

Для альтернативы капитальная реконструкция:

EMV=0,504*581000+0,496*96000=340440

Для альтернативы текущая реконструкция:

EMV=0,504*377000+0,496*142000=260440

Для альтернативы ремонт:

EMV=0,504*111000+0,496*111000=111000

Ожидаемый денежный критерий, согласно варианту с проведением исследований:

Для альтернативы капитальная реконструкция:

EMVис=370995*0,45+340440*0,55=205540

Для альтернативы текущая реконструкция:

EMVис=275245*0,45+260440*0,55=135426

Для альтернативы ремонт:

EMVис= 111000*0,45+111000*0,55=111000

Дерево решений для наиболее вероятного варианта рыночного спроса

Бл 581000 0,567

Нбл 96000 0,433 370995

КР

ТР Бл 377000 0,567

Нбл 142000 0,433 275245

Бл 111000 0,567

+ Нбл 111000 0,433 111000

0,45

Бл 581000 0,504

0,55 Нбл 96000 0,496 340440

- КР

Проводить

исследование ТР Бл 377000 0,504

Нбл 142000 0,496 260440

205540 Р

Бл 111000 0,504

Нбл 111000 0,496 111000

ОБ 585000 0,35 329500

Бл 425000 0,2

Нбл 160000 0,3

329500 ОН -55000 0,15

КР

Не проводить

исследование ОБ 381000 0,35 270000

ТР Бл 381000 0,2

Нбл 206000 0,3

ОН -9000 0,15

ОБ 115000 0,35 101500

Бл 115000 0,2

Нбл 115000 0,3

ОН 25000 0,15

Вывод по дереву решений: для рассмотренного примера не целесообразнее проведение исследования в 4000 д.е. и принимать альтернативу капитальной реконструкции.

Заключение

Подводя итог своей работе, можно сделать следующие выводы:

Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы.

Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи.

В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.

В ходе выполнения практической части был произведен анализ предложенных данных для 3 возможных вариантов рыночного спроса: пессимистического, оптимистического и наиболее вероятного. По итогам проделанной работы были сделаны следующие выводы:

Для пессимистического варианта целесообразно не проводить маркетинговые исследования (стоимостью 4 000 д.е.) и принять решение о текущей реконструкции.

Для оптимистического варианта целесообразно провести маркетинговые исследования (стоимостью 4 000 д.е.) и принять решение о капитальной реконструкции.

Для наиболее вероятного варианта рыночного спроса не целесообразно провести маркетинговые исследования (стоимостью 4 000 д.е.) и принять решение о капитальной реконструкции.

Список использованной литературы.

Андрушкив Б.М.,Кузьмин О.Е. Основы менеджмента. Львов: «Світ»,1995.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: Фирма «Гардарика»,1996.
Голубков Е.П. Какое принять решение? Москва «Экономика», 1990.
Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. Москва, 1996.
Кохно П.А. и др. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1993.
Лебедев О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург ИД «МиМ», 1997.
Макаров С.Ф. Менеджер за работой. Москва, 1989.
Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 1996.
Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 1990.
Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. Санкт-Петербург, 1993.
Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.:«Акалис», 1996.
Цыгичко В.Н. Руководителю – о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 1996.
Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 1994.

1. РЕФЕРАТ на тему- Економічна характеристика господарства Тернопільської області В
2. На начальном своем этапе Ренессанс представлялся как возвращение к достижениям античности
3. Целью курсового проекта было создать новостной футбольный сайт
4. Основным методом анатомии было рассечение трупов отсюда название- от греч
5. ОСНОВЫ ЛИДЕРСТВА
6. РТП- обеспечивает управление действиями подразделений на пожаре непосредственно или через оперативный
7. вeнoзный cтз в иcключитeльнo oтeк пpeнxимы пoчки г cимптoм д внeзпнoe нpyшeниe ypoдинмики вepxниx мoчeвыx пyтeй 2
8. Расширение дистрибуции за счет непрофильных каналов продаж
9. Японія - країна вранішнього сонця
10. має соціальне значення як соціальне корисна правомірна поведінка або як соціальне шкідлива правопоруше
11. Установление понятия Парламента Российской Федерации
12. Германский вопрос после окончания войны
13. методическое объединение по гуманитарному образованию УТВЕРЖДЕНА Министерством образования Респуб
14. Курсовая работа- Організація пасажирських перевезень
15. тематических и естественнонаучных дисциплин Кумертауского филиала ГОУ ОГУ З
16. 29 мая 2013 г Протокол 9 УтверждАЮ Зав
17. Zd~lo se e rthur~v spole~n~k je zcel pohrouen do sv~ch mylenek kdy se rthur n~kolikr~t pokouel nv~zt konverzci kmet se jen zeptl zd n~co nepot~ebuje
18. Первоначальный этап расследования дел об организации преступного сообщества преступной орган
19. БУБНОВЫЙ ВАЛЕТ И ОСЛИНЫЙ ХВОСТ Владимир Давидович БАРАНОВРОССИНЭ 1888 ~ 1942 60 В сходном положении
20. В каких границах относительная влажность воздуха в жилых помещениях считается нормальной

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе