Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Оглавление
Введение…………………………………………………………………………...3
1.Технология принятия управленческих решений в условиях неопределённости.
Заключение………………………………………………………………………39
Список использованной литературы…………………………………………...40
За последнее десятилетие в России произошли коренные политические и экономические преобразования . Реформы российской экономики, начатые в 1992 году, дали мощный стимул ее трансформации в рыночную. Взамен планово-распредели тельной системы начал работать механизм финансово-экономического регулирования товар ных потоков, достигнута высокая степень либерализации внешнеэкономической деятельнос ти, внешней торговли, ликвидирован товарный дефицит, стал образовываться новый слой общества – собственники.
Создание большого числа предприятий различных форм собственности в период становления рыночного хозяйства в нашей стране привело к тому, что руководителям пришлось учиться управлять самостоятельно, а не по указке «сверху». Одним из элементов самостоятельного управления деятельностью предприятия является принятие управленческих решений. Для российских предпринимателей весьма характерно принятие управленческих решений в условиях неопределённости. Это обусловлено социально-политическими, административно-законодательными, произ водственными, коммерческими, финансовыми и другими факторами. Усло виями, создающими неопределенность, являются воздействия факто ров внешней и внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, ког да невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. В нашей стране требующие учета факторы достаточно новы и сложны, так что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью досто верности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходит ся принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неоп ределенности. Чаще всего лицо, принимающее решения, располагает какой-либо информацией, но её количество или качество обуславливают определённую степень неопределённости. Таким образом, проблема неопределённости окружающей среды в процессе принятия управленческих решений остаётся актуальной для российских предпринимателей.
Управленческое решение – это результат анализа, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернатив из множества вариантов достижения конкретной цели. Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта к желаемым.
В учебной литературе встречаются различные классификации управленческих решений. Приведём классификацию профессора Фатхутдинова Р.А. Обычно в принятии решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. Рассмотрим подробнее каждое из них.
При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется с приобретением опыта, менеджер, ориентирующийся только на неё, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.
Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.
Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в "нее. Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются "с наскока", "рывками".
Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта.
Чтобы определить наиболее обоснованный порядок принятия управленческого решения, сравним этапы процесса принятия управленческих решений различными школами управления: американской, немецкой, японской и российской.
В процессе рационального решения проблем (см. рис.1) менеджер заботится не столько о самом решении, сколько обо всем, что связано с ним и исходит из него. При этом количество этапов в процессе принятия решения оп ределяется самой проблемой.
Диагноз проблемы. Это первый этап на пути решения проблемы, на котором осознаются и устанавливаются причины (симптомы) затруд нений или имеющиеся возможности. Например, могут быть следующие симптомы "болезни" организации: низкая прибыль, сбыт, чрезмер ные издержки производства товаров (оказания услуг) и т. д.
Установление симптомов помогает обозначить проблему в общем виде. Для выявления причин возникновения проблем фирмы собирает ся и анализируется информация (внешняя и внутренняя). Для оптими зации работ и средств на этом этапе лицо, принимающее решение, старается не допускать из бытка информации и собирают только релевантную (соответствующую состоянию) информацию.
Формулировка ограничений и критериев принятия решения. На этом этапе опре деляется диапазон, интервал, в пределах которого в дальнейшем при нимается управленческое решение. Ограничения связаны с наличием ресурсов, острой кон куренцией и т. п. и варьируют в зависимости от ситуации и конкрет ных менеджеров. В дополнение к идентификации ограничений определяются стандарты, позволяющие оценивать альтернативные ва рианты выбора (критерии принятия решения).
Определение альтернатив. На этом этапе отбираются альтернати вы решения проблем, наиболее желательные из всех имеющихся.
Оценка альтернатив. При выборе альтернатив необходимо их оце нить, определить преимущества, недостатки и вероятность реализации каждой альтернативы.
Выбор альтернативы. При правильном определении, тщательной взвешенности каждой альтернативы довольно легко выбрать наибо лее рациональную.
Практика американских менеджеров показывает, что принять оп тимальное решение при дефиците времени очень трудно, и руководите ли ограничиваются "удовлетворительным" решением, а не "максими зирующим". Они учитывают, что на процесс принятия решения влияют:
их личные оценки;
уровень риска;
время и изменяющееся окружение;
возможность отрицательных последствий;
взаимозависимость решений на различных уровнях иерархии.
Немецкая школа принятия управленческих решений.
Постановка проблемы (идентификация). На этом этапе изучается и формулируется проблема, воспринимаются неблагополучные симп томы; изучается положение дел и целей, конкретизируются последние; формулируются критерии решений, уясняются условия границ и огра ничений; организуется процесс принятия управленческих решений.
Поиск (добывание информации). Определяются возможности реше ния проблемы, сопоставляются вероятные действия, осуществляется предварительный выбор.
Оценка (оценка возможностей действий по влиянию на цель). Оп ределяются предпосылки для реализации, прогнозируются и класси фицируются результаты, анализируется риск.
Принятие решения (установление альтернативы действия, которое следует реализовать). Определяется лучший вариант (акт выбора) и рассматривается в аспекте его реализации (акт решения), выполняется операционный анализ плана (установление сроков, финансирование).
Критерии принятия решения:
полезность решения (в частности, достижимое улучшение результатов);
финансовый аспект решения, особенно в рамках его использования (сумма экономии средств на персонале, материальные и служебные расходы);
удовлетворенность принимающих решения;
количество и качество решений;
время процесса использования решения.
Японская школа принятия управленческих решений.
Специалист в области управления П. Дракер считает, что япон цы — единственные, кто наработали методичный и стандартизован ный подход к решению, его правильной оценке. Этот подход, по его мнению, опровергает все правила, выдвинутые теоретиками. Тем не менее, их решения на практике оказываются эффективными.
Согласно традиционной теории первой, самой важной стадией яв ляется корректная постановка задачи (см. рис.3). Эта стадия очевид на и проста, и после неё быстро приходит решение. Вторая стадия - предложение различных вариантов решений и третья — выбор лучшего из них.
Особенности организации работы при принятии решения следующие:
Постановка задачи. В постановке задачи участвуют различные группы. Допустим, есть предложение создать за границей предприя тие. Различные группы, представляющие фирму, посещают эту стра ну. Они тщательно изучают план зарубежного предприятия с различ ных точек зрения: маркетинга, производственных отношений, плани рования производства и т. д. Когда группы достигнут консенсуса, начинается стадия воплощения.
Утверждение. На основе выбора готовится всесторонний доклад, который выносится на суд высшего менеджмента. На этом уровне с привлечением экспертов решение изучается и утверждается.
Воплощение. Осуществляется решение очень быстро, так как каж дый аспект был тщательно обсужден при подготовке. Поскольку ре шение было принято единодушно, все энергично его выполняют.
Классическая теория менеджмента формулирует принцип едино началия, согласно которому каждый человек в организации должен получать поручения только от старшего администратора и отвечать за работу лишь перед ним. Следовательно, за приказ ответственность несет только один человек. Японская система противоположна: от ветственность за принятие решения несет не индивидуум, а вся группа. Предполага ется, что ни один человек не имеет права единолично принимать ре шение.
Особенности системы принятия решени.. Первым этапом является подготовка документа по рассматриваемому вопросу. Далее с ним знакомятся все заинтересованные лица. Получив документ, работник подписывает его и вносит любые замечания, которые считает нужны ми. В конце концов, документ попадает к руководителю, который его одобряет. Однако решение принадлежит группе.
Единодушие. Система требует, чтобы решение было принято все ми. Если у кого-то возникают возражения, то документ возвращается к его инициатору.
Консенсус. Сущность такой системы состоит в том, что решение должно быть принято путем консенсуса.
Российская школа принятия управленческих решений.
Схема принятия решения предполагает, что процесс пред ставляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому. После выявления проблемы и установления условий и факторов, спо собствующих ее возникновению, разрабатываются решения, из кото рых выбирается лучшее.
Более детальная структура процесса принятия решений по этапам и процедурам приведена ниже:
|
Этап |
Процедура |
|
Постановка проблемы |
Возникновение ситуации |
|
Появление проблемы |
|
|
Сбор необходимой информации |
|
|
Описание проблемной ситуации |
|
|
Разработка вариантов решения |
Формулирование требований-ограничений |
|
Сбор необходимой информации |
|
|
Разработка возможных вариантов решений |
|
|
Выбор решения |
Определение критериев выбора |
|
Выбор решений, отвечающих критериям |
|
|
Оценка возможных последствий |
|
|
Выбор предпочтительного решения |
Рассмотрев процессы принятия управленческих решений различными управленческими школа ми, можно сделать некоторые выводы и привести рекомендации лицу, принимающему решения.
1. В основу традиционной японской методологии принятия решений положена си стема "ринги" (получение согласия на решение путем опроса без созы ва совещания или заседания). Привычная иерархическая структу ра управления переместилась в сферу отношений между людьми, когда внешне существуют неформальные, псевдосемейные отношения, и ру ководитель осуществляет косвенное управление на основе формальной власти.
Согласно системе принятия решений, рассмотренной ранее, руководитель, при нявший решение, составляет документ "рингисе", в котором всесто ронне описывает проблему и дает рекомендации по ее решению. Про ект решения передается специалистам в отделы и службы, где его рас сматривают заинтересованные лица; после изучения — на другой уровень и так до высшего руководителя на подпись "рингисе". Утвержденный проект приобретает характер директивы. Проходя по уровням управления, проект решения не только дорабатывается эк спертами, но и одобряется коллективом.
По инициативе руководителя стимулируется отработанный тип по ведения персонала, обеспечиваются условия для самоорганизующейся системной деятельности и надлежащего социально-психологического климата. Создавая благоприятную обстановку, творческую атмосфе ру, учитывая сложившуюся культуру принятия решений, руководитель:
добивается согласия всех членов коллектива, имеющих отношение к решаемой проблеме;
производит экспертную оценку проекта с лицами, заинтересованными в его успешной реализации;
использует механизмы групповой работы по совершенствова нию и реализации проекта.
В данной системе работник чувствует себя сопричастным к процес су принятия решений и, генерируя идеи, критикуя их, внося предложения по их ис полнению, стимулирует появление нетривиальных решений.
2. В рассмотренных моделях принятия решений, типичных для западной школы управления, варианты коллективной работы характеризуются следу ющим:
руководителю требуется согласование целей работников, при влеченных к коллективному принятию решений;
необходимо объяснить коллективу, какую проблему требуется решить;
следует организовать коллектив на решение проблемы;
результаты работы зависят от готовности руководителя выпол нять роль то модератора, то жесткого автократа, который ис пользует административную власть для пресечения действий тех, кто злоупотребляет демократией;
руководитель должен владеть технологиями: организации ин формационного обмена среди персонала управления, межлично стных и межгрупповых коммуникаций, организации системной деятельности по выработке решения и коллективного принятия решения и т. д.
Принятое решение не становится организующим началом систем ной деятельности людей, как это характерно для японской системы уп равления.
Для украинского работника характерен последний, менее эф фективный подход к принятию решения. С учетом национальной и управленческой культуры можно предположить, что в условиях Украины целесообразно использовать «жесткий менеджмент». Применять в повседнев ной практике элементы, присущие японской и западным школам уп равления по принятию решений, необходимо только после их адаптации к конкретной обстановке.
Обобщая и анализируя представления различных школ о процессе принятия решения, можно выявить следующие особенности:
принятие решений — это процесс, представляющий собой опре деленную последовательность взаимосвязанных этапов;
на всех этапах принятия решений предусматриваются сбор, обработка и оцен ка информации;
на всех этапах процесса принятия решений основными являются: уяснение про блемы, сбор информации, выявление альтернатив, определение ограничений, критериев, оценивание альтернатив и принятие решения;
процесс принятия решения представляется как системная деятельность менеджера, он подчинен законам управления, организации деятельности лю дей.
Требования к организации принятия решений с учетом предложений сво дятся к следующему:
формулирование проблемы, разработка и выбор решения осу ществляются на том уровне иерархии управления, где есть для этого информация;
информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;
принятие решения должно отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено его вы полнение или которые заинтересованы в его реализации;
принятие управленческого решения предполагает использование: иерархии; целевых межфункциональных групп; планов; горизонтальных связей;
принятые решения должны учитывать национальные особенности работников, реализующих эти решения;
при подготовке ЛПР следует учитывать специфику системы уп равления в организации, особенности национальной культуры управления, менталитет народа страны, где эти решения принима ются и реализуются.
1.3 Технология принятия управленческих решений.
Подготовке, принятию и реализации решений как процессу управ ленческой деятельности свойственны определенные технологии: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достиже ния цели организации.
В повседневной деятельности предприятий процесс принятия решения может быть осуществлен:
1) по инициативе аналитических служб предприятия;
2) согласно решениям, поступающим от вышестоящих руководите лей;
3) на основе решений руководителей данного уровня управления.
Процесс принятия решений в технологическом аспекте можно представить как
последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи. На рис.4 представлен вари ант процесса принятия решений, состоящий из восьми этапов. Фактическое количе ство этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом ре шаемой проблемы.
На первом этапе осуществляются сбор, обработка и анализ инфор мации. Основная задача этого этапа (решаемая аналитиками) своевременное обнаружение сигналов затруднений в функционирова нии и предварительное определение причин, оповещение лица, принимающего решения.
На втором этане описывается проблемная ситуация. Определяет ся проблемный характер ситуации, проявившейся как следствие воз действия системы внешних факторов, неучтенных прогнозом или субъективной деятельностью персонала управления, которую можно скорректировать. Отбирается релевантная информация.
На третьем этапе диагностируется выявленная проблема. На ос нове поступающей информации фиксируются ее симптомы, причины возникновения проблемной ситуации становятся понятными.
Диагностика, формулировка и обоснование проблемы — сложная теоретическая и практическая задача. Идентификация проблемы явля ется еще и центральной частью процесса. Если допускается ошибка, то содержание остальных этапов может получить неправильную "на полненность". Так, усилия по разрешению проблемы могут быть на правлены на устранение "симптомов", а не на саму проблему. Про блема в этом случае остается и проявляется позже.
Рис.1 - Технология принятия управленческого решения.
Как правило, выявляются группы проблем, и руководителю следует опреде лить приоритетность их решения. С этой целью проблемы можно иссле довать. Для последующего выбора главной проблемы необходимо оп ределить стандарты, критерии оценки возможных решений проблемы. Это могут быть прибыль, дивиденды, расходы, рост производительно сти, риск, возможное влияние на спрос, имидж организации. Здесь же руководители уясняют ограничения (например, неадекватность средств потреб ности в закупке ресурсов, новых технологий, низкая квалификация персонала, исповедуемые в организации этические нормы).
На четвертом этапе успешное решение проблемы часто зависит от разработанных альтернатив ее решения. При этом всегда суще ствует опасность, что часть лучших альтернатив будет упущена. По этому, как правило, усилия направляются на тщательное выявление и обоснование вариантов всех альтернатив. Допустимые альтернативы выбираются с учетом ограничений, возможностей организации и кри териев. Нечетко сформулированные проблемы решаются в условиях неопределенности.
На пятом этапе предварительно выбирается лучшая альтернати ва. На основе прогнозов, расчета риска выполняется тщательный ана лиз допустимых с позиций достижения поставленных целей, затрат ре сурсов, соответствия конкретным условиям их реализации. При этом выясняется, что при решении сложных задач на основе количествен ных показателей трудно выработать однозначные рекомендации о вы боре конкретной альтернативы.
Конечный результат работы на пятом этапе — вынесение суждения о предпочтительности альтернатив, предложенных системными анали тиками лицу, принимающему решение поданной проблеме.
На шестом этапе менеджерами оцениваются альтернативы на основе ин формации, предоставленной аналитиками, и дополнительной (субъек тивных суждений, мнений акционеров и т. п.). При этом используются результаты аналитических расчетов различных вариантов, рисков, а также личный опыт менеджеров и их интуиция. Появляется суждение управляющего о предпочтительности вариантов достижения целей. Если менеджер сомневается в выборе наилучшей альтернативы, организуются оценка эффективности решения и получения дополнительной информации на основе эксперимента.
На седьмом этапе окончательно принимается и оформляется решение.
Восьмым этапом является реализация управленческого решения.
Поиск таких решений является многошаговым, в ходе его постоян но сравниваются цели с возможностями их достижения, отыскиваются новые возможности, корректируются цели в сторону увеличения (ус ложнения), если выявлены дополнительные ресурсы, и в сторону сни жения, если первоначально сформулированные цели оказались нере альными. Следовательно, решение таких проблем тесно связано с ана лизом условий и целей действия.
Рассмотрим математические основы принятия решений в условиях неопределенности.
Сущность и источники неопределённости.
Неопределенность — это свойство объекта, выражающееся в его неотчетливости, неясности, необоснованности, приводящее к недо статочной возможности для лица, принимающего решение, осознания, понимания, определения его настоящего и будущего состояния.
Риск — это возможная опасность, действие наудачу, требующее, с одной стороны, смелости в надежде на счастливый исход, с другой — учета математического обоснования степени риска.
Практика принятия решений характеризуется совокупностью условий и обстоя тельств (ситуацией), создающих те или иные отношения, обстановку, положение в системе принятия решений. Учитывая количественные и качественные характеристики информации, находящейся в распоряжении лица, принимающего решения, можно выделить решения, принимаемые в условиях:
В условиях определенности лица, принимающие решения, достаточно точно определяют возможные альтернативы решения. Однако на практике трудно оце нить факторы, создающие условия для принятия решений, поэтому ситуации полной определенности чаще всего отсутствуют.
Источниками неопределенности ожидаемых условий в развитии предприятия могут служить поведение конкурентов, персонала орга низации, технические и технологические процессы и изменения конъ юнктурного характера. При этом условия могут подразделяться на социально-политические, административно-законодательные, произ водственные, коммерческие, финансовые. Таким образом, усло виями, создающими неопределенность, являются воздействия факто ров внешней к внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, ког да невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью досто верности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходит ся принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового ору жия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает — как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективным к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через пять лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неоп ределенности.
Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основ ные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную инфор мацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.
Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.
В ситу ации риска можно, используя теорию вероятности, рассчитать вероят ность того или иного изменения среды, в ситуации неопределенности значения вероятности получить нельзя.
Неопределенность проявляется в невозможности определения вероятности наступления различных со стояний внешней среды из-за их неограниченного количества и отсут ствия способов оценки. Неопределенность учитывается различными способами.
Правила и критерии принятия решений в условиях неопределённости.
Приведем несколько общих критериев рационального выбора вариантов решений из множества возможных. Критерии основаны на анализе матрицы возможных состояний окружающей среды и альтер натив решений.
Матрица, приведенная в таблице 1, содержит: Аj — альтернативы, т. е. варианты действий, один из которых необходимо выбрать; Si — возможные варианты со стояний окружающей среды; aij — элемент матрицы, обозначающий значение стоимости капитала, принимаемое альтернативой j при coстоянии окружающей среды i.
Таблица 1.
Матрица решений.
|
Альтернатива |
S (состояние среды) |
|||||
|
А |
S1 |
S2 |
… |
Si |
… |
Sm |
|
А1 |
a11 |
a12 |
… |
a1i |
… |
a1m |
|
… |
… |
… |
… |
… |
… |
|
|
Аj |
aj1 |
aj2 |
… |
aji |
… |
ajm |
|
Аn |
an1 |
an2 |
… |
ajn |
… |
anm |
Для выбора оптимальной стратегии в ситуации неопределённости используются различные правила и критерии.
Правило максимин (критерий Ваальда).
В соответствии с этим правилом из альтернатив aj выбирают ту, которая при самом неблагоприятном состоянии внешней среды, имеет наибольшее значение показателя. С этой целью в каждой строчке матрицы фиксируют альтернативы с минимальным значением показателя и из отмеченных минимальных выбирают максимальное. Альтернативе а* с максимальным значением из всех минимальных даётся приоритет.
Принимающий решение в этом случае минимально готов к риску, предполагая максимум негативного развития состояния внешней среды и учитывая наименее благоприятное развитие для каждой альтернативы.
По критерию Ваальда лица, принимающие решения, выбирают стратегию, гарантирующую максимальное значение наихудшего выигрыша (критерия максимина).
Правило максимакс.
В соответствии с этим правилом выбирается альтернатива с наивысшим достижимым значением оцениваемого показателя. При этом ЛПР не учитывает риска от неблагоприятного изменения окружающей среды. Альтернатива находится по формуле:
а* = {аjmaxj maxi Пij }
Используя это правило, определяют максимальное значение для каждой строки и выбирают наибольшее из них.
Большой недостаток правил максимакса и максимина – использование только одного варианта развития ситуации для каждой альтернативы при принятии решения.
Правило минимакс (критерий Севиджа).
В отличие от максимина минимакс ориентирован на минимизацию не столько потерь, сколько сожалений по поводу упущенной прибыли. Правило допускает разумный риск ради получения дополнительной прибыли. Критерий Севиджа рассчитывается по формуле:
min max П = mini [ maxj (maxi Xij - Xij)]
где mini, maxj – поиск максимума перебором соответствующих столбцов и строк.
Расчёт минимакса состоит их четырёх этапов:
Правило Гурвица.
В соответствии с этим правилом правила максимакс и максимин сочетаются связыванием максимума минимальных значений альтернатив. Это правило называют ещё правилом оптимизма – пессимизма. Оптимальную альтернативу можно рассчитать по формуле:
а* = maxi [(1-α) minj Пji+ α maxj Пji]
где α- коэффициент оптимизма, α =1…0 при α =1 альтернатива выбирается по правилу максимакс, при α =0 – по правилу максимин. Учитывая боязнь риска, целесообразно задавать α =0,3. Наибольшее значение целевой величины и определяет необходимую альтернативу.
Правило Гурвица применяют, учитывая более существенную информацию, чем при использовании правил максимин и максимакс.
Таким образом, при принятии управленческого решения в общем случае необходимо:
Непосредственное применение критериев при принятии управленческого решения в условиях неопределённости рассмотрено в практической части данной работы.
2. Практическая часть
Задание на курсовую работу:
|
Виды затрат |
Ден. ед. |
|
Затраты на капитальную реконструкцию |
115000 |
|
Затраты на текущую реконструкцию |
69000 |
|
Затраты на ремонт |
35000 |
|
Максимальная мощность |
Ден. ед. |
|
Максимальная мощность после капитальной реконструкции |
7000 |
|
Максимальная мощность после текущей реконструкции |
4500 |
|
Максимальная мощность после ремонта |
1500 |
|
Рынок |
Спрос от |
Спрос до |
Вер-ть Р |
|
Очень благоприятный рынок |
6500 |
∞ |
0,35 |
|
Благоприятный рынок |
4300 |
6500 |
0,2 |
|
Неблагоприятный рынок |
1200 |
4300 |
0,3 |
|
Очень неблагоприятный рынок |
∞ |
1200 |
0,15 |
Переменные издержки (на ед. продукции): 100
Отпускная цена (ед. продукции): 200
Прибыль на ед. продукции: 200-100= 100
Затраты на проведение исследований: 4000
Вероятность положительного исхода Р(+): 0,45
Вероятность отрицательного исхода Р(-): 0,55
Статистические данные:
2.1. Оптимистический вариант рыночного спроса
Требуется построить таблицу (Таблица 1. « Максимальный объем реализации») , которая представляет собой расчет возможных объемов продаж для каждой альтернативы при каждом состоянии рынка.
Таблица 1. Максимальных объемов реализации
|
Альтернатива |
Максимальный объем производства |
Очень благоприятный рынок (от 6500 шт.) |
Благоприятный рынок (4300-6500 шт.) |
Неблагоприятный рынок (1200-4300шт.) |
Очень неблагоприятный рынок (до 1200 шт.) |
|
Капитальная реконструкция |
7000 |
7000 |
6500 |
4300 |
1200 |
|
Текущая реконструкция |
4500 |
4500 |
4500 |
4300 |
1200 |
|
Ремонт |
1500 |
1500 |
1500 |
1500 |
1200 |
Ограничения: ОБ≤∞; Б≤6500; Н≤4300; ОН≤1200
Маржинальный доход = отпускная цена (ед. продукции) – переменные издержки (на ед. продукции) = 200 – 100 = 100.
Таблица 2. Максимального маржинального дохода, д.е. (*100)
|
Альтернатива |
Очень благоприятный рынок (от 6500 шт.) |
Благоприятный рынок (4300-6500 шт.) |
Неблагоприятный рынок (1200-4300шт.) |
Очень неблагоприятный рынок (до 1200 шт.) |
|
Капитальная реконструкция |
700000 |
650000 |
430000 |
120000 |
|
Текущая реконструкция |
450000 |
450000 |
430000 |
120000 |
|
Ремонт |
150000 |
150000 |
150000 |
120000 |
По таблице 3. «Максимальной прибыли» следует принять и обосновать решения, используя максимаксный, максиминный и компромиссный критерии.
Таблица 3. Максимальной прибыли, д.е. (таблица решений)
|
Альтернатива |
Затраты на реализацию альтернативы |
Очень благоприятный рынок (от 6500шт.) |
Благоприятный рынок (4300-6500шт.) |
Неблагоприятный рынок (1200-4300 шт.) |
Очень неблагоприятный рынок (до 1200 шт.) |
|
Капитальная реконструкция |
115000 |
585000 |
535000 |
315000 |
5000 |
|
Текущая реконструкция |
69000 |
381000 |
381000 |
361000 |
51000 |
|
Ремонт |
35000 |
115000 |
115000 |
115000 |
85000 |
Критерии:
Максимаксный критерий (решение оптимиста): По таблице решений выбирается альтернатива с максимальным значением: 585000 д.е. для альтернативы капитальной реконструкции.
Вывод: Используя максимаксный критерий, принимаем решение о проведении капитальной реконструкции.
Максиминный критерий (решение пессимиста): Наиболее неблагоприятный вариант для альтернативы капитальная реконструкция – 5000; для текущей реконструкции – 51000; для ремонта – 85000. Максимальное значение среди представленных – 85000 д.е. для альтернативы ремонт.
Вывод: используя максиминный критерий, принимаем решение о проведении ремонта.
Компромиссный критерий (критерий Гурвича):
Весовые коэффициенты:
Капитальная реконструкция:
585000*0,35+535000*0,2+315000*0,3+5000*0,15=407000
Текущая реконструкция:
381000*0,35+381000*0,2+361000*0,3+51000*0,15=325500
Ремонт:
115000*0,35+115000*0,2+115000*0,3+85000*0,15=110500
Максимальное значение среди представленных – 407000 д.е. для капитальной реконструкции.
Вывод: используя компромиссный критерий, принимаем решение о проведении капитальной реконструкции.
В таблице решений выбираем максимальное значение в каждом столбце:
Очень благоприятный рынок – 585000
Благоприятный рынок – 535000
Неблагоприятный рынок – 361000
Очень неблагоприятный рынок –85000
И строим таблицу 4. « Максимальных (потенциальных) потерь»
Таблица 4. Максимальных (потенциальных) потерь
|
Альтернатива |
Очень благоприятный рынок (от 6500 шт.) |
Благоприятный рынок (4300-6500 шт.) |
Неблагоприятный рынок (1200-4300 шт.) |
Очень неблагоприятный рынок (до 1200 шт.) |
|
Капитальная реконструкция |
0 |
0 |
46000 |
80000 |
|
Текущая реконструкция |
204000 |
154000 |
0 |
34000 |
|
Ремонт |
470000 |
420000 |
246000 |
0 |
Минимаксный критерий: По таблице максимальных потерь в строке определим максимальные потери:
Для капитальной реконструкции – 80000; для текущей реконструкции – 204000; для ремонта – 470000. Принимается альтернатива с минимальным значением максимальных потерь, т.е. 80000 для альтернативы капитальная реконструкция.
Вывод: используя минимаксный критерий, принимаем решение о проведении капитальной реконструкции.
5. Нормированный минимаксный критерий: По таблице максимальных потерь, для каждого состояния среды вводим весовые коэффициенты (ОБ – 0,35; Б – 0,2; НБ – 0,3; ОН – 0,15):
Для капитальной реконструкции:
0*0,35+0*0,2+46000*0,3+80000*0,15=25800
Для текущей реконструкции:
204000*0,35+154000*0,2+0*0,3+34000*0,15=107300
Для ремонта:
470000*0,35+420000*0,2+246000*0,3+0*0,15=322300
Вывод: используя нормированный минимаксный критерий, принимаем решение о проведении капитальной реконструкции.
В случае проведения исследования, количество интервалов сокращается до 2-х. Объединим интервалы для очень благоприятного и благоприятного рынка в один – благоприятный. Объединим интервалы для очень неблагоприятного и неблагоприятного рынков в один – неблагоприятный.
Вероятность появления благоприятного рынка: 0,35+0,2=0,55.
Вероятность появления неблагоприятного рынка: 0,3+0,15=0,45.
Максимальный объем реализации при благоприятном рынке: (от 6500)∩(от 4300 до 6500)=(от 4300).
Максимальный объем реализации при неблагоприятном рынке: (от 0 до 1200)∩(от 1200 до 4300)=(от 0 до 4300).
|
от |
до |
Р |
|
|
Благоприятный рынок |
4300 |
∞ |
0,55 |
|
Неблагоприятный рынок |
0 |
4300 |
0,45 |
Таблица 5. Максимальных объемов реализации (продаж) в шт.
|
Альтернатива |
Максимальный объем производства (мощность) |
Благоприятный рынок (от 4300 шт.) |
Неблагоприятный рынок (от 0 до 4300 шт.) |
|
Капитальная реконструкция |
7000 |
7000 |
4300 |
|
Текущий ремонт |
4500 |
4500 |
4300 |
|
Ремонт |
1500 |
1500 |
1500 |
Ограничения: Б≤∞; Н≤4300
Маржинальный доход = отпускная цена (ед. продукции) – переменные издержки (на ед. продукции) = 200 – 100 = 100. Представлен в Таблице 6. Максимального маржинального дохода, д
Таблица 6. Максимального маржинального дохода (*100)
|
Альтернатива |
Благоприятный рынок (от 4300 шт.) |
Неблагоприятный рынок (от 0 до 4300 шт.) |
|
Капитальная реконструкция |
700000 |
430000 |
|
Текущая реконструкция |
450000 |
430000 |
|
Ремонт |
150000 |
150000 |
Необходимо принять во внимание, что стоимость исследования равна 4000 д.е., т.е. данные затраты должны быть учтены в альтернативе, когда принимается решение о проведении исследований. Это необходимо учесть в таблице 7. «Максимальных прибылей (таблица решений)»
Таблица 7. Максимальных прибылей (таблица решений)
|
Альтернатива |
Благоприятный рынок (от 4300 шт.) |
Неблагоприятный рынок (от 0 до 4300 шт.) |
|
Капитальная реконструкция |
581000 |
311000 |
|
Текущая реконструкция |
377000 |
357000 |
|
Ремонт |
111000 |
111000 |
На основании исходных данных следует рассчитать условные вероятности появления благоприятного и неблагоприятного рынков в предположении, что результаты проведенных исследований положительны или отрицательны. По формуле определения условной вероятности:
Р(Бл|+) = )Р(+|Бл)∙Р(Бл)) / (Р(+|Бл)∙Р(Бл)+Р(+|Нбл)∙Р(Нбл)) = (0,75*0,55)/(0,75*0,55+0,7*0,45) = 0,567
Р(Нбл|+) = 1 – Р(Бл|+) = 1 – 0,567 = 0,433
Р(Бл|-)=(Р(-|Бл)∙Р(Бл)) / (Р(-|Бл)∙Р(Бл)+Р(-|Нбл)∙Р(Нбл)) = (0,25*0,55)/(0,25*0,55+0,3*0,45)=0,504
Р(Нбл|-) = 1 – Р(Бл|-) = 1 – 0,504 = 0,496
Ожидаемый денежный критерий (EMV) для неблагоприятного исхода
Для альтернативы капитальная реконструкция:
EMV=581000*0,504+311000*0,496=447080
Для альтернативы текущая реконструкция:
EMV=377000*0,504+357000*0,496=367080
Для альтернативы ремонт:
EMV=111000*0,504+111000*0,496=111000
Ожидаемый денежный критерий (EMV) для благоприятного исхода
Для альтернативы капитальная реконструкция:
EMV=581000*0,57+311000*0,43=464900
Для альтернативы текущая реконструкция:
EMV=377000*0,57+357000*0,43=368400
Для альтернативы ремонт:
EMV=111000*0,57+111000*0,43=111000
Ожидаемый денежный критерий, согласно варианту с проведением исследований:
Для альтернативы капитальная реконструкция:
EMVис=464900*0,45+447080*0,55=455099
Для альтернативы текущая реконструкция:
EMVис=368400*0,45+367080*0,55=367674
Для альтернативы ремонт:
EMVис= 111000*0,45+111000*0,55=111000
Дерево решений для оптимистического варианта рыночного спроса
Бл 581000 0,57
Нбл 311000 0,43 464900
КР
ТР Бл 377000 0,57
Нбл 357000 0,43 368400
Р
Бл 111000 0,57
+ Нбл 111000 0,43 111000
0,45
Бл 581000 0,504
0,55 Нбл 311000 0,496 447080
- КР
Проводить
исследование ТР Бл 377000 0,504
Нбл 357000 0,496 367080
455099 Р
Бл 111000 0,504
Нбл 111000 0,496 111000
ОБ 585000 0,35 407000
Бл 535000 0,2
Нбл 315000 0,3
407000 ОН 5000 0,15
КР
Не проводить
исследование ОБ 381000 0,35 325500
ТР Бл 381000 0,2
Нбл 361000 0,3
ОН 51000 0,15
Р
ОБ 115000 0,35 110500
Бл 115000 0,2
Нбл 115000 0,3
ОН 85000 0,15
Вывод по дереву решений: для рассмотренного примера целесообразно проведение исследования в 4000 д.е. и принятие альтернативы капитальной реконструкции.
2.2. Пессимистический вариант рыночного спроса
Таблица 1. Максимальных объемов реализации (продаж)
|
Альтернатива |
Максимальный объем производства |
Очень благоприятный рынок (до 6500 шт.) |
Благоприятный рынок ( до 4300шт.) |
Неблагоприятный рынок (до 1200-шт.) |
Очень неблагоприятный рынок |
|
Капитальная реконструкция |
7000 |
6500 |
4300 |
1200 |
0 |
|
Текущая реконструкция |
4500 |
4500 |
4300 |
1200 |
0 |
|
Ремонт |
1500 |
1500 |
1500 |
1200 |
0 |
Ограничения: ОБ≤6500; Б≤4300; Н≤1200; ОН≤0
Таблица 2. Максимального маржинального дохода, д.е. (*100)
|
Альтернатива |
Очень благоприятный рынок (до 6500 шт.) |
Благоприятный рынок ( до 4300шт.) |
Неблагоприятный рынок (до 1200-шт.) |
Очень неблагоприятный рынок |
|
Капитальная реконструкция |
650000 |
430000 |
120000 |
0 |
|
Текущая реконструкция |
450000 |
430000 |
120000 |
0 |
|
Ремонт |
150000 |
150000 |
120000 |
0 |
Маржинальный доход = отпускная цена (ед. продукции) – переменные издержки (на ед. продукции) = 200-100=100
Таблица 3. Максимальной прибыли, д.е. (таблица решений)
|
Альтернатива |
Затраты на реализацию альтернативы |
Очень благоприятный рынок (до 6500 шт.) |
Благоприятный рынок ( до 4300шт.) |
Неблагоприятный рынок (до 1200-шт.) |
Очень неблагоприятный рынок |
|
Капитальная реконструкция |
115000 |
535000 |
315000 |
5000 |
-115000 |
|
Текущая реконструкция |
69000 |
381000 |
361000 |
51000 |
-69000 |
|
Ремонт |
35000 |
115000 |
115000 |
85000 |
-35000 |
Критерии:
1. Максимаксный критерий (решение оптимиста): По таблице решений выбирается альтернатива с максимальным значением: 535000 д.е. для альтернативы капитальной реконструкции.
Вывод: Используя максимаксный критерий, принимаем решение о проведении капитальной реконструкции.
2. Максиминный критерий (решение пессимиста): Наиболее неблагоприятный вариант для альтернативы капитальная реконструкция – (-115000); для текущей реконструкции – (-69000); для ремонта – (-35000). Максимальное значение среди представленных – (-35000) д.е. для альтернативы ремонт.
Вывод: используя максиминный критерий, принимаем решение о проведении ремонта.
3. Компромиссный критерий (критерий Гурвича):
Весовые коэффициенты:
Капитальная реконструкция:
535000*0,35+315000*0,2+5000*0,3-115000*0,15=234500
Текущая реконструкция:
381000*0,35+361000*0,2+51000*0,3-69000*0,15=210500
Ремонт:
115000*0,35+115000*0,2+85000*0,3-35000*0,15=94000
Максимальное значение среди представленных – 234500 д.е. для капитальной реконструкции.
Вывод: используя компромиссный критерий, принимаем решение о проведении капитальной реконструкции.
В таблице решений выбираем максимальное значение в каждом столбце:
Очень благоприятный рынок – 535000
Благоприятный рынок – 361000
Неблагоприятный рынок – 85000
Очень неблагоприятный рынок – (-35000)
Таблица 4. Максимальных (потенциальных) потерь
|
Альтернатива |
Очень благоприятный рынок (до 6500 шт.) |
Благоприятный рынок ( до 4300шт.) |
Неблагоприятный рынок (до 1200-шт.) |
Очень неблагоприятный рынок |
|
Капитальная реконструкция |
0 |
46000 |
80000 |
80000 |
|
Текущая реконструкция |
154000 |
0 |
34000 |
34000 |
|
Ремонт |
420000 |
246000 |
0 |
0 |
4. Минимаксный критерий: По таблице максимальных потерь в строке определим максимальные потери:
Для капитальной реконструкции – 80000; для текущей реконструкции – 154000; для ремонта – 420000. Принимается альтернатива с минимальным значением максимальных потерь, т.е. 80000 для альтернативы капитальная реконструкция.
Вывод: используя минимаксный критерий, принимаем решение о проведении капитальной реконструкции.
5. Нормированный минимаксный критерий: По таблице максимальных потерь, для каждого состояния среды вводим весовые коэффициенты (ОБ – 0,35; Б – 0,2; НБ – 0,3; ОН – 0,15):
Для капитальной реконструкции:
0*0,35+46000*0,2+80000*0,3+80000*0,15=45200
Для текущей реконструкции:
154000*0,35+0*0,2+34000*0,3+34000*0,15=69200
Для ремонта:
420000*0,35+246000*0,2+0*0,3+0*0,15=196200
Вывод: используя нормированный минимаксный критерий, принимаем решение о проведении капитальной реконструкции.
В случае проведения исследования, количество интервалов сокращается до 2-х. Объединим интервалы для очень благоприятного и благоприятного рынка в один – благоприятный. Объединим интервалы для очень неблагоприятного и неблагоприятного рынков в один – неблагоприятный.
Вероятность появления благоприятного рынка: 0,35+0,2=0,55.
Вероятность появления неблагоприятного рынка: 0,3+0,15=0,45.
Максимальный объем реализации при благоприятном рынке:
(от 6500)∩(от 4300 до 6500)=(от 4300).
Максимальный объем реализации при неблагоприятном рынке:
(от 0 до 1200)∩(от 1200 до 4300)=(от 0 до 4300).
|
от |
до |
Р |
|
|
Благоприятный рынок |
0 |
4300 |
0,55 |
|
Неблагоприятный рынок |
0 |
0 |
0,45 |
Таблица 5. Максимальных объемов реализации (продаж) в шт.
|
Альтернатива |
Максимальный объем производства (мощность) |
Благоприятный рынок (до 4300 шт.) |
Неблагоприятный рынок |
|
Капитальная реконструкция |
7000 |
4300 |
0 |
|
Текущий ремонт |
4500 |
4300 |
0 |
|
Ремонт |
1500 |
1500 |
0 |
Ограничения: Б≤4300; Н≤0
Таблица 6. Максимального маржинального дохода (*100)
|
Альтернатива |
Благоприятный рынок (до 4300 шт.) |
Неблагоприятный рынок |
|
Капитальная реконструкция |
430000 |
0 |
|
Текущая реконструкция |
430000 |
0 |
|
Ремонт |
150000 |
0 |
Маржинальный доход = Отпускная цена (ед. продукции)+Переменные издержки (на ед. продукции) = 200-100=100
Необходимо принять во внимание (Таблица 7. «Максимальных прибылей» ) , что стоимость исследования равна 4000 д.е., т.е. данные затраты должны быть учтены в альтернативе, когда принимается решение о проведении исследований.
Таблица7. Максимальных прибылей (таблица решений)
|
Альтернатива |
Благоприятный рынок (до 4300 шт.) |
Неблагоприятный рынок |
|
Капитальная реконструкция |
311000 |
-119000 |
|
Текущая реконструкция |
311000 |
-73000 |
|
Ремонт |
31000 |
-39000 |
На основании исходных данных следует рассчитать условные вероятности появления благоприятного и неблагоприятного рынков в предположении, что результаты проведенных исследований положительны или отрицательны. По формуле определения условной вероятности:
Р(Бл|+) = )Р(+|Бл)∙Р(Бл)) / (Р(+|Бл)∙Р(Бл)+Р(+|Нбл)∙Р(Нбл)) = (0,75*0,55)/(0,75*0,55+0,7*0,45) = 0,567
Р(Нбл|+) = 1 – Р(Бл|+) = 1 – 0,516 = 0,433
Р(Бл|-)=(Р(-|Бл)∙Р(Бл)) / (Р(-|Бл)∙Р(Бл)+Р(-|Нбл)∙Р(Нбл)) = (0,25*0,55)/(0,25*0,55+0,3*0,45)= 0,504
Р(Нбл|-) = 1 – Р(Бл|-) = 1 – 0,444 = 0,496
Ожидаемый денежный критерий (EMV) для благоприятного исхода
Для альтернативы капитальная реконструкция:
EMV=0,567*311000+0,433*(-119000)=124810
Для альтернативы текущая реконструкция:
EMV=0,567*311000+0,433*(-73000)=144728
Для альтернативы ремонт:
EMV=0,567*31000+0,433*(-39000)=690
Ожидаемый денежный критерий (EMV) для неблагоприятного исхода
Для альтернативы капитальная реконструкция:
EMV=0,504*311000+0,496*(-119000)=97720
Для альтернативы текущая реконструкция:
EMV=0,504*311000+0,496*(-73000)=120536
Для альтернативы ремонт:
EMV=0,504*31000+0,496*(-39000)=-3720
Ожидаемый денежный критерий, согласно варианту с проведением исследований:
Для альтернативы капитальная реконструкция:
EMVис=124810*0,45+97720*0,55=109910,5
Для альтернативы текущая реконструкция:
EMVис=144728*0,45+120536*0,55=131422,4
Для альтернативы ремонт:
EMVис= 690*0,45+(-3720)*0,55=-1735,5
Дерево решений для пессимистического варианта рыночного спроса
Бл 311000 0,567
Нбл -119000 0,433 124810
КР
ТР Бл 311000 0,567
Нбл -73000 0,433 144728
Р
Бл 31000 0,567
+ Нбл -39000 0,433 690
0,45
Бл 311000 0,504
0,55 Нбл -119000 0,496 97720
- КР
Проводить
исследование ТР Бл 311000 0,504
Нбл -73000 0,496 120536
131422,4 Р
Бл 31000 0,504
Нбл -39000 0,496 -3720
ОБ 535000 0,35 234500
Бл 315000 0,2
Нбл 5000 0,3
234500 ОН -115000 0,15
КР
Не проводить
исследование ОБ 381000 0,35 210500
ТР Бл 361000 0,2
Нбл 51000 0,3
ОН -69000 0,15
Р
ОБ 115000 0,35 94000
Бл 115000 0,2
Нбл 55000 0,3
ОН -35000 0,15
Вывод по дереву решений: для рассмотренного примера не целесообразно проведение исследования в 4000 д.е. и принимать альтернативу капитальной реконструкции.
2. 3. Наиболее вероятный (средний) вариант рынка.
Таблица 1. Максимальных объемов реализации (продаж)
|
Альтернатива |
Максимальный объем производства |
Очень благоприятный рынок (от 6500 шт.) |
Благоприятный рынок (до 5400 шт.) |
Неблагоприятный рынок (до 2750 шт.) |
Очень неблагоприятный рынок (до 600 шт.) |
|
Капитальная реконструкция |
7000 |
7000 |
5400 |
2750 |
600 |
|
Текущая реконструкция |
4500 |
4500 |
4500 |
2750 |
600 |
|
Ремонт |
1500 |
1500 |
1500 |
1500 |
600 |
Таблица 2. Максимального маржинального дохода, д.е. (*100)
|
Альтернатива |
Очень благоприятный рынок (от 6500 шт.) |
Благоприятный рынок (до 5400 шт.) |
Неблагоприятный рынок (до 2750 шт.) |
Очень неблагоприятный рынок (до 600 шт.) |
|
Капитальная реконструкция |
700000 |
540000 |
275000 |
60000 |
|
Текущая реконструкция |
450000 |
450000 |
275000 |
60000 |
|
Ремонт |
150000 |
150000 |
150000 |
60000 |
Маржинальный доход = отпускная цена (ед. продукции) – переменные издержки (на ед. продукции) = 200-100=100
Таблица 3. Максимальной прибыли, д.е. (таблица решений)
|
Альтернатива |
Затраты на реализацию альтернативы |
Очень благоприятный рынок (от 6500 шт.) |
Благоприятный рынок (до 5400 шт.) |
Неблагоприятный рынок (до 2750 шт.) |
Очень неблагоприятный рынок (до 600 шт.) |
|
Капитальная реконструкция |
115000 |
585000 |
425000 |
160000 |
-55000 |
|
Текущая реконструкция |
69000 |
381000 |
381000 |
206000 |
-9000 |
|
Ремонт |
35000 |
115000 |
115000 |
115000 |
25000 |
Критерии:
1. Максимаксный критерий (решение оптимиста): По таблице решений выбирается альтернатива с максимальным значением: 585000 д.е. для альтернативы капитальной реконструкции.
Вывод: Используя максимаксный критерий, принимаем решение о проведении капитальной реконструкции.
2. Максиминный критерий (решение пессимиста): Наиболее неблагоприятный вариант для альтернативы капитальная реконструкция – (-55000); для текущей реконструкции – (-9000); для ремонта – 25000. Максимальное значение среди представленных – 25000 д.е. для альтернативы ремонт.
Вывод: используя максиминный критерий, принимаем решение о проведении ремонта.
3. Компромиссный критерий (критерий Гурвича):
Весовые коэффициенты:
Капитальная реконструкция:
585000*0,35+425000*0,2+160000*0,3+(-55000)*0,15=329500
Текущая реконструкция:
381000*0,35+381000*0,2+206000*0,3+(-9000)*0,15=270000
Ремонт:
115000*0,35+115000*0,2+115000*0,3+25000*0,15=101500
Максимальное значение среди представленных – 329500 д.е. для капитальной реконструкции.
Вывод: используя компромиссный критерий, принимаем решение о проведении капитальной реконструкции.
В таблице решений выбираем максимальное значение в каждом столбце:
Очень благоприятный рынок – 585000
Благоприятный рынок – 425000
Неблагоприятный рынок – 206000
Очень неблагоприятный рынок – 25000
Таблица 4. Максимальных (потенциальных) потерь
|
Альтернатива |
Очень благоприятный рынок (от 6500 шт.) |
Благоприятный рынок (до 5400 шт.) |
Неблагоприятный рынок (до 2750 шт.) |
Очень неблагоприятный рынок (до 600 шт.) |
|
Капитальная реконструкция |
0 |
0 |
46000 |
80000 |
|
Текущая реконструкция |
204000 |
44000 |
0 |
34000 |
|
Ремонт |
470000 |
310000 |
91000 |
0 |
4. Минимаксный критерий: По таблице максимальных потерь в строке определим максимальные потери:
Для капитальной реконструкции – 80000; для текущей реконструкции – 204000; для ремонта – 470000. Принимается альтернатива с минимальным значением максимальных потерь, т.е. 80000 для альтернативы капитальная реконструкция.
Вывод: используя минимаксный критерий, принимаем решение о проведении капитальной реконструкции.
5. Нормированный минимаксный критерий: По таблице максимальных потерь, для каждого состояния среды вводим весовые коэффициенты (ОБ – 0,35; Б – 0,2; НБ – 0,3; ОН – 0,15):
Для капитальной реконструкции:
0*0,35+0*0,2+46000*0,3+80000*0,15=150000
Для текущей реконструкции:
204000*0,35+44000*0,2+0*0,3+34000*0,15=85300
Для ремонта:
470000*0,35+310000*0,2+91000*0,3+0*0,15=253800
Вывод: используя нормированный минимаксный критерий, принимаем решение о проведении текущей реконструкции.
В случае проведения исследования, количество интервалов сокращается до 2-х. Объединим интервалы для очень благоприятного и благоприятного рынка в один – благоприятный. Объединим интервалы для очень неблагоприятного и неблагоприятного рынков в один – неблагоприятный.
Вероятность появления благоприятного рынка: 0,35+0,2=0,55.
Вероятность появления неблагоприятного рынка: 0,3+0,15=0,45.
Максимальный объем реализации при благоприятном рынке:
(от 6500)∩(от 4300 до 6500)=(от 4300).
Максимальный объем реализации при неблагоприятном рынке:
(от 0 до 1200)∩(от 1200 до 4300)=(от 0 до 4300).
|
от |
до |
Р |
|
|
Благоприятный рынок |
4300 |
∞ |
0,55 |
|
Неблагоприятный рынок |
0 |
4300 |
0,45 |
Таблица 5. Максимальных объемов реализации (продаж) в шт.
|
Альтернатива |
Максимальный объем производства (мощность) |
Благоприятный рынок (от 2150 шт.) |
Неблагоприятный рынок (от 0 до 2150 шт.) |
|
Капитальная реконструкция |
7000 |
7000 |
2150 |
|
Текущий ремонт |
4500 |
4500 |
2150 |
|
Ремонт |
1500 |
1500 |
1500 |
Таблица 6. Максимального маржинального дохода (*100)
|
Альтернатива |
Благоприятный рынок (от 4300 шт.) |
Неблагоприятный рынок (от 0 до 4300 шт.) |
|
Капитальная реконструкция |
700000 |
215000 |
|
Текущая реконструкция |
450000 |
215000 |
|
Ремонт |
150000 |
150000 |
Маржинальный доход = Отпускная цена (ед. продукции)+Переменные издержки (на ед. продукции) = 200-100=100
Необходимо принять во внимание, что стоимость исследования равна 4000 д.е., т.е. данные затраты должны быть учтены в альтернативе, когда принимается решение о проведении исследований.
Таблица 7. Максимальных прибылей (таблица решений)
|
Альтернатива |
Благоприятный рынок (от 4300 шт.) |
Неблагоприятный рынок (от 0 до 4300 шт.) |
|
Капитальная реконструкция |
581000 |
96000 |
|
Текущая реконструкция |
377000 |
142000 |
|
Ремонт |
111000 |
111000 |
На основании исходных данных следует рассчитать условные вероятности появления благоприятного и неблагоприятного рынков в предположении, что результаты проведенных исследований положительны или отрицательны. По формуле определения условной вероятности:
Р(Бл|+) = )Р(+|Бл)∙Р(Бл)) / (Р(+|Бл)∙Р(Бл)+Р(+|Нбл)∙Р(Нбл)) = (0,75*0,55)/(0,75*0,55+0,7*0,45) = 0,567
Р(Нбл|+) = 1 – Р(Бл|+) = 1 – 0,516 = 0,433
Р(Бл|-)=(Р(-|Бл)∙Р(Бл)) / (Р(-|Бл)∙Р(Бл)+Р(-|Нбл)∙Р(Нбл)) = (0,25*0,55)/(0,25*0,55+0,3*0,45)= 0,504
Р(Нбл|-) = 1 – Р(Бл|-) = 1 – 0,444 = 0,496
Ожидаемый денежный критерий (EMV) для благоприятного исхода
Для альтернативы капитальная реконструкция:
EMV=0,567*581000+0,433*96000=370995
Для альтернативы текущая реконструкция:
EMV=0,567*377000+0,433*142000=275245
Для альтернативы ремонт:
EMV=0,567*111000+0,433*111000=111000
Ожидаемый денежный критерий (EMV) для неблагоприятного исхода
Для альтернативы капитальная реконструкция:
EMV=0,504*581000+0,496*96000=340440
Для альтернативы текущая реконструкция:
EMV=0,504*377000+0,496*142000=260440
Для альтернативы ремонт:
EMV=0,504*111000+0,496*111000=111000
Ожидаемый денежный критерий, согласно варианту с проведением исследований:
Для альтернативы капитальная реконструкция:
EMVис=370995*0,45+340440*0,55=205540
Для альтернативы текущая реконструкция:
EMVис=275245*0,45+260440*0,55=135426
Для альтернативы ремонт:
EMVис= 111000*0,45+111000*0,55=111000
Дерево решений для наиболее вероятного варианта рыночного спроса
Бл 581000 0,567
Нбл 96000 0,433 370995
КР
ТР Бл 377000 0,567
Нбл 142000 0,433 275245
Р
Бл 111000 0,567
+ Нбл 111000 0,433 111000
0,45
Бл 581000 0,504
0,55 Нбл 96000 0,496 340440
- КР
Проводить
исследование ТР Бл 377000 0,504
Нбл 142000 0,496 260440
205540 Р
Бл 111000 0,504
Нбл 111000 0,496 111000
ОБ 585000 0,35 329500
Бл 425000 0,2
Нбл 160000 0,3
329500 ОН -55000 0,15
КР
Не проводить
исследование ОБ 381000 0,35 270000
ТР Бл 381000 0,2
Нбл 206000 0,3
ОН -9000 0,15
Р
ОБ 115000 0,35 101500
Бл 115000 0,2
Нбл 115000 0,3
ОН 25000 0,15
Вывод по дереву решений: для рассмотренного примера не целесообразнее проведение исследования в 4000 д.е. и принимать альтернативу капитальной реконструкции.
Заключение
Подводя итог своей работе, можно сделать следующие выводы:
Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы.
Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи.
В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.
В ходе выполнения практической части был произведен анализ предложенных данных для 3 возможных вариантов рыночного спроса: пессимистического, оптимистического и наиболее вероятного. По итогам проделанной работы были сделаны следующие выводы:
Для пессимистического варианта целесообразно не проводить маркетинговые исследования (стоимостью 4 000 д.е.) и принять решение о текущей реконструкции.
Для оптимистического варианта целесообразно провести маркетинговые исследования (стоимостью 4 000 д.е.) и принять решение о капитальной реконструкции.
Для наиболее вероятного варианта рыночного спроса не целесообразно провести маркетинговые исследования (стоимостью 4 000 д.е.) и принять решение о капитальной реконструкции.
Список использованной литературы.