Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема 9
Антикризисное финансовое управление предприятием
Закон Украины: «О восстановлении платежеспособности должника или признании его банкротом» от 30.06.99.
1.
Финансовый кризис – фаза разбалансированной деятельности предприятия и ограниченных возможностей влияния его руководства на финансовые отношения, возникающие на этом предприятии. Это проявляется в неплатежеспособности предприятия, т.е. в его банкротстве.
Банкротство может быть (Бланк):
Причины банкротства:
Для обеспечения стабильной ликвидности, платежеспособности и прибыльности в финансовом менеджменте необходимо учитывать требования политики антикризисного финансового управления.
Антикризисное финансовое управления можно рассматривать с двух сторон:
1. Это система профилактических мероприятия, направленных на предупреждение финансового кризиса: постоянный анализ сильных и слабых сторон предприятия, прогнозирование банкротства, управление рисками, внедрение системы предупреждающих мероприятия и т.д.
2. это система управления финансами, направленная на выведение предприятия из кризиса, в т.ч. путем проведения санации или реструктуризации субъекта хозяйствования.
Основными задачи являются:
Бланк:
Принципы антикризисного финансового управления:
2.
Финансовый контроллинг
Контроллинг – эта функциональная система планирования, контроля, анализа отклонений, координации, внутреннего консалтинга и общего информационного обеспечения руководства предприятия.
Финансовый контроллинг – это система, обеспечивающая концентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях финансовой деятельности предприятия, своевременное выявление отклонений фактических показателей от нормативных (плановых) и определение факторов, обусловивших эти отклонения, принятие управленческих решений по нормализации процесса управления финансами предприятия
Единой точки зрения на функции финансового контроллинга нет. Тем не менее можно выделить основные функции, отражающие его суть:
|
Функция |
Задачи |
|
1. Финансовая стратегия |
Активное участие в разработке финансовой стратегии предприятия и координация работы по планированию финансово-хозяйственной деятельности «Продажа» целей и планов Выработка предложений по адаптации организационной структуры предприятия к выбранной стратегии развития |
|
2. Бюджетирование |
Обеспечение процесса бюджетирования |
|
3. Внутренний финансовый контроль (Бюджетный контроль и внутренний аудит) |
Внутренний (управленческий) учет Участие в составлении годовых, квартальных и месячных отчетов Анализ отклонений фактических показателей деятельности от запланированных Обеспечение постоянного анализа и контроля рисков в финансово-хозяйственной деятельности, а также разработка способов их нейтрализации Выявление и ликвидация узких мест на предприятии Своевременное реагирование на появление новых возможностей (выявление и развитие сильных сторон) Подготовка отчета о выполнении бюджетов и разработка предложений по корректировке планов и деятельности (рапортирование) Обеспечение постоянного контроля за поддержанием работниками установленного документооборота, процедур проведение операций, функций и полномочий согласно с возложенными на них обязанностями Проведение внутреннего аудита и координация собственной деятельности с действиями независимых аудиторских фирм при проведении внешнего аудита предприятия Обеспечение сохранности имущества предприятия |
|
3. Внутренний консалтинг и методологическое обеспечение |
Разработка методического обеспечения деятельности отдельных структурных подразделений Оказание консультаций и рекомендаций руководству предприятия и структурным подразделениями в процессе разработка финансовой стратегии, планировании, разработки и внедрении новых продуктов, процессов, систем |
Финансовый мониторинг выступает главной составляющей финансового контроллинга.
Система финансового мониторинга представляет собой разработанный на предприятии механизм постоянного наблюдения за контролируемыми показателями финансовой деятельности, определения размеров отклонений фактических результатов от предусмотренных и выявления причин этих отклонений, а также прогнозирования возможного финансового результата по контролируемому мероприятию. В результате сравнения результатов с полученных с желаемыми делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, динамике их изменения, а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешней среды. Результаты сравнения служат основой для пересмотра (при необходимости) целевых параметров.
4. Методы финансового контроллинга
Общеметодологические и общеэкономические методы: наблюдение; сравнение; группировка; анализ; трендовый анализ; синтез; систематизаций; прогнозирование.
Специфические методы:
Анализ точки безубыточности применяется, т.к. важной задачей контроллинга является калькуляция цены, планирование прибыли предприятия и ассортимента продукции. Этот метод контроллинга сводится к определению минимального объема реализации продукции (при относительно стабильных постоянных затратах), при котором предприятие может, с одной стороны, обеспечить безубыточность операционной деятельности в плановом периоде, с другой – создать условия для самофинансирования предприятия.
*5
Суть бенчмаркинга см. в теме 2 (вопрос 2).
*6.
СТОИМОСНОЙ АНАЛИЗ - это метод контроллинга, состоящий в исследовании функциональных характеристик выпускаемой продукции на предмет эквивалентности их стоимости и полезности.
Функции продукта делятся на : главные, дополнительные и ненужные. На основе этого разрабатываются предложения по минимизации затрат на исполнение каждой функции, а также аннулирование второстепенных функций, требующих значительных затрат.
ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ
Это эффективный инструмент стратегического контроллига. Традиционно он используется при оптимизации портфеля ценных бумаг инвестора. Основные критерии: настоящая (сегодняшняя) стоимость ожидаемых доходов от владения ЦБ (проценты, дивиденды) и уровень рискованности владения. Аналогично можно оценить портфель продукции (услуг). В ходе анализа отдельные продуктовые группы отделяются в соответствующие стратегические «бизнес-единицы», каждая из которых оценивается с точки зрения прибыльности и рисковости производства.
При этом используется две широко известные в теории и практике портфельные матрицы:
(Фольмут Х.Й. Инструмента контроллинга от А до Я)
По результатам анализа принимается решение по дополнительным инвестициям, реинвестициям или дезинвестициям.
АВС – АНАЛИЗ используется при селективном выборе наиценнейших для предприятия поставщиков и клиентов, наиважнейших видов сырья и материалов, наивесомейших элементов затрат, наирентабельнейшей продукции, наиэффективнейших направлений капиталовложений. Он состоит в выявлении и оценке незначительного числа количественных величин, которые являются наиценнейшими и имеют наибольший уд.вес в общей совокупности стоимостных показателей.
Группа А – запасы, которые являются наиценнейшими по их стоимости, но могут использоваться предприятием в незначительном количестве в натуральном выражении
Группа Б – средние по величине запасы как в количественном, так и в денежном выражении
Группа С – запасы с наибольшей частью в натуральном выражении, но незначительные в точки зрения их стоимости.
Основное внимание уделяется запасам, отнесенным к группе А. Концентрация усилий на приоритетах позволяется повысить эффективность управления. (снижение затрат. Основываясь на зарубежной практике рекомендуется следующий классификатор
XYZ-АНАЛИЗ часто комбинируют с АВС-анализом. Он характеризуется равномерность запуска отдельных видов сырья в производство. Данный метод широко применяется при нормировании оборотных средства ля созданий производственных запасов. Важнейшие виды сырья группируются в три класса:
От класса зависит точность прогнозирования потребности производства, величина запасов.
АНАЛИЗ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ МЕСТ НА ПРЕДПРИЯТИИ, выявление имеющихся шансов и рисков – SWOT – анализ. Он может применяться в разрезе структурных подразделений, по всему предприятию, по продукциям.
Матрица анализа:
|
Сильные стороны:
|
Слабые стороны:
|
|
Дополнительные шансы:
|
Риски:
|
Этот анализ может проводится в разрезе отдельных функциональных блоков, центров затрат , видов продукции.
По финансовой сфере можно выделить сильные и слабые стороны ликвидности, прибыльности, денежного потока, структуры капитала, структуры активов, дебиторской задолженности, кредиторской задолженности, финансовые отношения с капиталодателями, реальных инвестиций, финансовых инвестиций, оборачиваемости оборотных средств. При этом следует учитывать состояние среды. Так как в одном случае ликвидность может быть сильной стороной, а в другом – слабым.
Часто SWOT-анализ совмещают с анкетированием и АВС-анализом.
По результатам анализа эндогенной среды разрабатываются рекомендации по: 1) устранению слабых мест; 2) эффективному использованию существующего потенциала
Экзогенной среды:
3.
Финансовая санация – это один из инструментов избежания банкроства и ликвидации предприятия. Целью финансовой санации является покрытие текущих убытков и устранение причин из возникновения, восстановление или сохранение ликвидности и платежеспособности предприятия, сокращение всех видов заджолженности, улучшение структуры капитала и формирование фондов финансовых ресурсых, необходимых для проведения санационных мероприятия производственно-технического характера.
Функциональные блоки организации финансовой санации:
Разработкой плана, как правило, занимаются консалтинговые фирмы (по поручению предприятия)
Санационный аудит – аудиторскими компаниями. Основная цель – оценка санационной способности на основе анализа финансово-хозяйственной деятельности и имеюущейся санациоонной концепции, или плана санации. Санационная способность - это наличий у предприятия, пребывающего в состоянии финансового кризиса, финансовых, организационно-технических и правовых возможностей, которые определяют его способность к успешному проведению финансовой санации (стойкие позиции на рынке, реальные возможности увеличения объемов реализации, конкурентные преимущества, производственный и кадровый потенциал, реальная и действеная санационная концепция). Санационно способным предприятия будет тогда, когда продисконтированная ожидаемая стоимость будущих активов (при условии успешной санации) будет больше стоимости его ликвидационной массы перед проведением санации.
Организация менеджмента санации рассматривают с двух сторон:
а) постановка целей
б) формирования и анализ проблемы (главная проблема – финансовый кризис)
в) поиск альтернатив, прогнозирование и оценка из реализации
г) принятие решения
д) реализация
е) контроль;
ж) анализ отклонений.
Основная задача менеджмента финансовой санации – правильное определение потребности в капитале для проведения санации и мобилизация финансовых источников санации предприятия.
По формальным признакам различают два вида санации:
Формы реструктуризации:
Реструктуризация производства (смена руководства, повышение качества продукции…),
реструктуризация активов (продажа части основных фондов, возвратный лизинг…),
финансовая реструктуризация (реструктуризация кредиторской задолженности, получения дополнительных кредитов, увеличение уставного фонда, замораживание инвестиционных вложений),
корпоративная реструктуризация (реорганизация) (частичная или полная приватизация, раздел крупных предприятия на части, отделение подразделения, объединение или слияние с другими, мощными предприятия)
По формальным признакам три вида:
Реорганизация, направленная на укрупнение
.. – дробление
Далее самостоятельно