Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Вопросы лекции:
1. Пять задач стратегического менеджмента.
2. Разработка стратегического видения и миссии организации.
3. Установление целей.
4. Разработка стратегии. Выстраивание стратегической пирамиды.
1.Пять задач стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент представляет собой динамический процесс решения взаимосвязанных задач. Томпсон А и Стрикленд А выделяют пять основных задач стратегического менеджмента организации, занимающейся бизнесом [6]:
1.Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития.
2.Планирование общих целей в конкретные направления работы.
3.Умелая реализация выбранного плана действий по достижению желаемых будущих показателей.
4.Эффективная реализация стратегии.
5.Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные направления деятельности.
На рис. 1. показана взаимосвязь задач стратегического менеджмента, отражающих последовательность развития данного процесса.
Существуют различные модели процесса стратегического менеджмента. В целом они выделяют одни и те же стадии процесса стратегического менеджмента. Так Питтс и Лей заявляют, что процесс стратегического менеджмента - это управленческий процесс, направленный на удовлетворение стратегических императивов, которые способствуют осуществлению видения и миссии организации. [9]. Как правило, процесс идет в четыре шага: анализа, разработки, реализации, корректировки/оценки (рис. 2).
|
Анализ |
Разработка |
Реализация |
Корректировка |
Рис. 1. Процесс стратегического маркетинга.
Задача 1 Задача 2 Задача 3 Задача 4 Задача 5
Рис. 2. Пять задач стратегического менеджмента [6]
В одних моделях процесс стратегического менеджмента начинается с тщательного анализа внутренних достоинств и недостатков организации, а также внешних возможностей и угроз. Обычно его называют SWOT – анализ. Полученная в ходе этого анализа информация используется для построения стратегии, направленной на осуществление миссии организации.
В других моделях процесс стратегического менеджмента «запускается» путем определения миссии организации на основе ее профиля, внешней среды деятельности и анализа отрасли, в которой она действует. В данном случае стратегии должны разрабатываться таким образом, чтобы соразмерить возможности, выявленные во внешней среде, с внутренними достоинствами организации.
Баланс внутренних достоинств и внешних возможностей для каждой организации будет свой.
Для завоевания максимального конкурентного преимущества организации необходимо выявить те виды деятельности, которые она выполняет лучше всего, и искать пути максимизации их результата.
По мнению ряда авторов (Ансоффа, Минцберга, Питтса, Лея, Макс Донелла и др.) разработка эффективной стратегии основывается на выявлении, осознании и использовании оптимальной (уникальной) компетентности и достоинств организации таким образом, каким это не способны сделать другие организации [9].
Для выявления и сопоставления характеристик, типичных для стратегического менеджмента, Ф.Аналоуи и А. Карами провели обзор его некоторых моделей и выявили, что во всех из них присутствуют три элемента: разработка, реализация и оценка стратегии. В дополнение к этому было выявлено, что [9]:
Во-первых, в рамках разработки стратегии основное внимание уделяется миссии организации, задачам бизнеса и их соотношению с интернациональной по своей сущности внешней деловой средой, в которой таятся возможности и угрозы для организации.
Во-вторых, в рамках стадии реализации стратегии главный упор делается на руководство, структуру организации, организационную культуру и их взаимосвязь с функциональной политикой и распределением ресурсов.
В-третьих, на стадии оценки стратегии на первый план выходит контроль за деятельностью, использование методов оценки эффективности деятельности. Это позволяет добиться позитивной обратной связи, мотивации персонала, усовершенствования политики и операционных процедур в рамках основной стратегии.
2. Разработка стратегического видения и миссии организации
Менеджер должен ясно представлять себе характер деятельности своей организации на сегодняшний день и в будущем, а также продумать долгосрочную концепцию развития организации на 5-10 лет. Именно, то, что видится менеджеру относительно места своей организации на рынке, а также долгосрочного курса ее развития, и является стратегическим видением.
На стратегическом видении базируется миссия организации и стратегические цели.
Миссия – это обобщенная формулировка главной цели, фундаментальная причина ее присутствия в данном бизнесе.
Четкое видение определяет правила, по которым организация должна действовать в каждое время. Если предприниматель хочет, чтобы его бизнес был успешным, стратегическое видение для него – не роскошь, а необходимость. Так как ни одна организация не может двигаться вперед, не имея четкого представления о том, куда она идет и чего хочет достичь.
В связи с этим, высшее руководство организации должно тщательно разрабатывать стратегическое видение, отражающее желательное состояние организации в будущем, идеальное представление об этом будущем или мечту.
Стратегическое видение – это перспективный взгляд на развитие организации. Оно обозначает пункт назначения для всех заинтересованных групп в сотрудничестве с ней.
Разработка видения представляет первый шаг к разработке стратегического плана организации (рис. 3.).
Рис. 3. Видение, миссия, цели
Миссия любой стратегии организации отражает ее главное, важнейшее намерение. Формулировка миссии определяет, почему организация действует в конкретной бизнес-среде.
По мнению Акоффа, хорошая формулировка миссии должна обладать пятью основными характеристиками:
Формулировка миссии состоит из пяти элементов. В ней должны находить отражение следующие значимые составляющие:
Миссия должна дифференцировать организацию, указать на ее персональные особенности, отличающие ее от всех существующих и потенциальных конкурентов.
Задача миссии – стимулировать и вдохновлять сотрудников организации, порождать мотивацию и деловую активность.
Для правильного определения бизнеса организации стратеги должны найти ответы на три главных вопроса:
Диверсифицированные организации формируют свою миссию и определяют сферу деятельности в более общем или широком виде, чем узкоспециализированные организации.
Особое место в процессе стратегического менеджмента отводится формированию миссии для ключевых функциональных отделов. (НИОКР, маркетинг, финансы и др.).
Каждый отдел, сформировавший свою миссию, получает дополнительный выигрыш от согласованных целеустановок организации, определяющих вклад отдельного подразделения в реализацию ее миссии, а также сферу деятельности и направление движения.
Предполагается, что миссия выполняет три важных роли:
Формулировка миссии не является вечной. Она претерпевает изменения с учетом происходящих перемен в окружающей среде.
В то же время в мировой практике ведения бизнеса существуют примеры явного «долголетия» миссии. В 1946 году со стартовым капиталом в 500 долларов была основана компания «Сони» [11]. Безусловным лидером и одним из основателей компании Ибука в том же 1946 году в общих чертах было сформулировано предназначение «Сони», которая «должна была стать новатором, мозговым трестом», оригинальным способом производящим новейшие техноёмкие товары. В соответствии с этим предназначением в течение многих десятилетий выстраивались приоритеты и стратегия компании. Основными ресурсами компании считались: сотрудники, исследования, маркетинг.
К сожалению, российский бизнес слишком молод, для приведения подобных примеров из практики нашей страны.
3. Установление целей
Цели, в отличие от миссии выражают желаемое конечное состояние отдельных характеристик организации, связанных с конкретными направлениями ее деятельности. Заданная цель заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определенные усилия и организационные действия. Определение целей переводит стратегическое видение и общую формулировку миссии в конкретные задачи для исполнения, связанные с результатами деятельности организации.
Роль постановки целей заключается в следующем:
1.Цели являются исходным моментом процесса планирования деятельности.
2.Они лежат в основе построения организационных отношений.
3.На них базируется система мотивации персонала.
4.Они являются точкой отсчета в процессе контроля и оценке результатов деятельности организации в целом и ее отдельных подразделений и работников.
Цели и их характеристики рассматриваются с разных позиций. Однако первостепенное предназначение цели заключается в установлении целевых показателей или стандартов, по которым можно оценивать эффективность деятельности организации.
Для обеспечения вероятности достижения целей, они должны быть реально осуществимыми и полностью разделяемыми всем персоналом организации. Причем масштабные цели должны быть сформулированы в виде нескольких более узких краткосрочных целей, так, чтобы осуществление этих промежуточных целей в отведенное для них время могло бы обеспечить реализацию главной цели. Для того чтобы определить, была ли цель достигнута, следует предусмотреть ряд стандартов эффективности, относительно которых можно оценивать достигнутые результаты. В этом смысле подобные оценки служат инструментом контроля. Таким образом, действенные цели должны содержать ряд соответствующих характеристик [9]:
По мнению Томпсона А и Стрикленда А, существуют два типа ключевых результатов: 1) те, которые относятся к финансовой деятельности, и 2) те, которые относятся к показателям стратегической деятельности организации [7].
Стратегические цели необходимо фокусировать на конкуренции и на создании сильных конкурентных позиций в какой-либо конкретной сфере деятельности.
Достижение приемлемых финансовых показателей является основой поддержания и улучшения положения организации на рынке в долгосрочной перспективе. Новые виды финансовых и стратегических целей приводятся в таблице 1.
Таблица 1
Виды финансовых и стратегических целей
Финансовые цели |
Стратегические цели |
Более быстрый рост доходов |
Увеличение доли рынка |
|
Более быстрый рост денежных поступлений |
Более высокое и надежное положение в отрасли |
|
Более высокие дивиденды |
Повышение качества продукции |
|
Более широкие пределы получения прибыли |
Снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами |
|
Увеличение прибыли на вложенный капитал |
Расширение и улучшение номенклатуры продукции |
|
Повышение надежности облигаций и ставок по кредитам |
Повышение репутации компании среди клиентов |
|
Увеличение притока денежных средств |
Улучшение обслуживания клиентов |
|
Повышение цены акций |
Признание компании лидером в области технологий и/или инноваций |
|
Признание прочного финансового положения фирмы |
Повышение конкурентоспособности на международных рынках |
|
Более диверсифицированная база для получения прибыли |
Увеличение возможностей роста |
|
Стабильный доход в периоды экономических спадов |
Полное удовлетворение запросов клиентов |
Иногда финансовые цели включают в стратегические: например, достижение долгосрочной прибыли.
Стратегические цели – это цели достижения конкурентного преимущества, поддержания и улучшения конкурентной позиции организации на рынке в долгосрочной перспективе.
Конкурентные преимущества – это те способности, которыми должна обладать организация, чтобы преуспеть в своем бизнесе. Определение конкурентного преимущества, данные Томпсоном, гласит, что это «способность организации обеспечивать своим клиентам больше ценности, чем конкуренты, что позволяет ей занять более выгодное положение на рынке» [9]. Конкурентным преимуществом может быть сильная сторона организации или любая ее возможность, которая позволяет побеждать своих конкурентов.
Классик в области конкуренции М.Портер утверждает, что в целом устойчивое конкурентное преимущество складывается из следующих элементов:
При разработке взаимосвязанной системы целей организацией может быть использован ряд инструментов:
Целевое управление включает определенные вопросы.
1. Постановка целей.
2. Разработка взаимосвязанной системы целей.
3. Планирование деятельности для достижения целей.
4. Управление процессом достижения целей.
На основе целей разрабатываются методы и механизм управления. Цели декомпозируются до уровня ответственных лиц. Всегда есть связь между целями, функциями людей и организационной структурой предприятия. Если цели относятся ко всей организации, то они называются корпоративными. Но цели и задачи ставятся для отдельных структурных звеньев, отдельных людей. Чтобы исключить их несоответствие, необходимо иметь инструменты разработки совокупности связанных целей.
Цель организации – это генеральное направление, и ответить по ней на вопрос «что делать» нельзя. Для того чтобы цель довести до задач, которые должны выполнять люди, необходимо разбить ее на более мелкие части, используя принципы структуризации. При структуризации учитываются глубина проработки цели и время ее достижения.
По времени достижения цели подразделяются на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.
По глубине проработки: генеральная цель, проблемы, политика, стратегии, программы, планы, задачи. Цели, проблемы, политика, стратегии являются в определенной мере взаимозаменяемыми понятиями, когда они применяются в организационной структуре. Так стратегии более высокого уровня становятся целями нижнего. Задачи – это узкие цели людей. Они включают процедуры, правила, алгоритмы.
Другим инструментом разработки целевой совокупности является пирамида целей. Пирамида – это равносторонний треугольник. В нем имеется: вершина – генеральная цель; этажи (уровни) – подцели разной глубины проработки; основание (фундамент) – задачи и функции. Пирамида не может быть устойчивым сооружением, если нет фундамента, или неверно или неполно определены ее этажи. Все здание пирамиды должно быть заполнено «кирпичиками» (рис. 4).
В зависимости от вида целей может меняться глубина их проработки. Так, долгосрочные задачи обычно не прорабатываются до задач и планов. Среднесрочные задачи могут начинаться со стратегий.
Третьим инструментом может выступать дерево целей. Дерево целей – это графическое представление системы целей. Этот метод разработки целевой совокупности применяется достаточно широко для определения сбалансированных действий людей в процессе достижения целей. При его построении учитываются в комплексе: цели, оргструктура, функции людей (рис. 5). Удобно подцели первого уровня определить в соответствии со сферами управления организации: производство, управление персоналом, планирование, финансы и т.д. За каждую сферу отвечает руководитель верхнего звена. Для второго уровня определяются подцели среднего звена оргструктуры (отделов, служб, и др.) и отвечают за достижение указанных подцелей их руководители и т.д. Дерево целей должно разрабатываться с учетом функций и задач управления.
Правила построения дерева целей [14]:
|
Миссия |
Миссия |
Миссия |
|||
|
Генеральная цель Этажи – подцели Фундамент– задачи людей |
Генеральная цель Проблемы Политика Стратегии Программы Планы Задачи люди функции |
Подцель (стратегия, программы) План Задачи Функции |
|||
а б в
Рис. 4. Схема пирамиды целей:
а – общий вид; б – виды долгосрочных подцелей по глубине разработки;
в- виды краткосрочных целей по глубине проработки
|
Общая цель |
|
|
1 2 3 |
Подцели первого уровня (1,2,3) |
|
1.1 1.2 1.3 |
Подцели второго уровня (1.1,1.2 и т.д.) |
|
1.1.1 1.1.2 |
Подцели третьего уровня (1.1.1,1.1.2, 1.1.3. и т.д.) |
|
|
Цели-задачи |
Рис. 5. Схема дерева целей (для точки 1)
4. Разработка стратегии. Выстраивание стратегической пирамиды.
Стратегии необходимы для того, чтобы видеть путь достижения поставленных целей и выполнения миссии. Разработка стратегии самым тесным образом связана с вопросом как? – Как достичь целей? Как обогнать конкурентов? Как получить конкурентное преимущество? Как усилить долгосрочные позиции организации на рынке? и т.д.
Стратегия является необходимой как всей организации в целом, так и ее отдельным звеньям – будь то самостоятельная бизнес-единица, или управленческая функция в области маркетинга, финансов, персонала.
Исходным моментом разработки стратегии выступает модель ее поведения на рынке и новые идеи, предложенные менеджерами. Ведь суть стратегии организации – это указание о том, как ей перейти из сегодняшнего состояния в будущее, это средство достижения желаемых результатов.
Стратегия организации постоянно развивается. Она всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения с возможностью реагирования на все новое, что происходит вокруг и внутри нее.
Большинство организаций разрабатывают не один стратегический план, а несколько объединенных общей целью, стратегий для различных уровней управления. Таким образом, происходит выстраивание стратегической пирамиды. В диверсифицированных компаниях стратегии разрабатываются на четырех уровнях (рис. 6), на узкопрофильных компаниях – на трех уровнях (рис. 7)
Корпо-
ративная Тот-менеджмент
структура
Деловая стра- Руководители стратегических
тегия хозяйственных подотраслей
Функциональные Руководители функциональ-
стратегии ных подразделений (марке-
тинг, финансы, персоны)
Операционные стратегии Менеджеры низового звена
управления
Рис. 6. Пирамида разработки стратегии диверсифицированной компании
Деловая
стратегия
Функциональные
стратегии
Рис. 7. Пирамида разработки стратегии узкопрофильной компании
Представленные в пирамиде уровни стратегий, их предназначение, основные задачи и ответственные лица представлены в таблице 2. [7].
Таблица 2.
Распределение задач и ответственности по уровням разработки стратегии
|
Уровень стратегии |
Ответственные лица |
Основные задачи |
|
Корпоративная стратегия |
Управляющие высшего звена, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров) |
Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам) |
|
Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество |
||
|
Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности |
||
|
Уровень стратегии |
Ответственные лица |
Основные задачи |
|
Деловая стратегия |
Генеральные директора/ руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров) |
Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ. |
|
Формирование механизма реагирования на внешние изменения |
||
|
Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений |
||
|
Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании |
||
|
Функциональная стратегия |
Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделения) |
Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения |
|
Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах |
||
|
Операционная стратегия |
Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб и других отделов) |
Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения |
Корпоративная стратегия – общий план управления диверсифицированной компанией, охватывающей все направления ее действий.
В ходе разработки корпоративной стратегии устанавливается:
Определяя краткосрочные и долгосрочные перспективы роста и рентабельности следует учитывать жизненные циклы отраслевых и товарных рынков. Для обеспечения равновесия между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью необходимо создание сбалансированного набора с точки зрения фаз жизненных циклов различных видов деятельности.
Корпоративные задачи. Исходная база постановки задач – в основном результаты маркетинговой и инновационной деятельности. Именно эффективность в этих сферах определяет спрос на продукцию или услуги организации. Задачи организации должны быть ориентированы не на прибыль, а на методы ее получения. Отсюда руководству следует составить сбалансированный перечень задач:
Деловая стратегия – это стратегия бизнес-единиц, которая определяет направление действий на обеспечение конкурентных преимуществ в конкретной сфере деятельности организации.
Применительно к деловым стратегиям часто используется термин конкурентные стратегии. Если организация занята одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью деловой стратегии. Когда организация имеет несколько организационных структур внутри себя, куда входит определенная группа продукции/услуг, предназначенная для конкретных рынков, каждая структурная единица разрабатывает собственную целевую конкурентную стратегию.
Функциональная стратегия – это третий уровень планирования стратегии диверсифицированной компании. Она определяет направление деятельности той или иной функциональной службы (или отдела) внутри одной сферы бизнеса
Операционная стратегия, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня (корпоративной, деловой, функциональной), дополняет их и обеспечивает завершенность системы стратегического планирования.
Операционная стратегия относится к еще более конкретной деятельности в рамках определенного функционального направления. Она связана с деятельностью ключевых оперативных единиц (заводы, региональные представительства, отделы и службы внутри функциональных направлений), которые решают ежедневные оперативные задачи, имеющие стратегическое значение (реклама, управление запасами, закупка сырья, транспортировка, набор персонала, производственные операции и т.п.).
Обобщая вышеуказанное, можно сказать, что стратегический план организации представляет собой взаимосвязанную систему стратегий различных уровней организационной иерархии. Чем масштабнее деятельность организации, тем больше источников формирования стратегий. Задачей практической важности становится не только обеспечение взаимоподдержки целей и стратегий по вертикали (уровням), но и согласование их по горизонтали управления на функциональном и операционном уровнях.