Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Введение
В стране с рыночной экономикой малый бизнес составляет ее основу экономики. Он обеспечивает ее мобильность, способность быстро реагировать на изменения, происходящие на мировом или внутреннем рынке. Не исключение и Российская Федерация.
Наша страна хоть и стремится догнать развитые страны мирового сообщества, но на данный момент это нам еще не удалось. В отличии от стран Европы, где доля малого бизнеса в ВВП достигает приблизительно 50%, сектор малого и среднего бизнеса в России развит недостаточно хорошо. (Доля малого бизнеса в ВВП РФ – 17%). Конкуренция с крупными торговыми сетями, низкая платежеспособность населения, сложная система отчетности перед уполномоченными органами усложняют жизнь небольшим организациям. Однако правительство старается всячески поддерживать эти направления бизнеса, вводит упрощенную систему налогообложения, обеспечивает льготное кредитование малого бизнеса, но этого оказывается недостаточно, чтобы небольшое предприятие смогло выжить в нашем суровом мире.
Таким образом, на мой взгляд, очень актуально исследовать менеджмент именно объектов малого бизнеса. Именно поэтому для анализа была выбрана деятельность в области транспортной логистики ООО «Сервис Логистика». Главная цель курсовой работы — проанализировать положение на рынке, принципы управления и реализацию этих принципов на местах, позволяющие компании выжить и успешно функционировать на рынке города Санкт-Петербурге.
Задачи исследования:
Развитие коммуникаций и технологий привело к разрушению многих барьеров, которые были обусловлены изоляцией отдельных рынков и их сегментов. Для коммерческой организации расшилась не только потенциальная клиентская база и доступ к поставщиками, но и конкуренция. Во многих отраслях конкуренция стала носить глобальный характер. Поэтому для выживания компании важно стало не просто создание и поставка продукта удовлетворяющего потребности клиента, но и поиск места компании на рынке с динамично изменяющейся конкурентной средой.
Основной для формирования конкурентной политики компании является понимание положения компании на рынке. Большинство моделей стратегического развития компаний, популярных в нашей стране, так или иначе связаны с определением
Ключевым недостатком всех этих моделей является то, что в них конкуренция носит определенный характер. Под определенностью понимается четкое понимание ключевых факторов по которым идет конкуренция – как правило, речь идет о 1-3 факторах, а также четкое понимание тех компаний, которые являются конкурентами. Но поскольку современная рыночная среда привела к размытию границ между отраслями и рынками, широкому распространению специализации и аутсорсинга, то конкуренция перестала быть настолько определенной – насколько это представляется в таких моделях. На многих рынках становится сложно определить конкурентов компании. Формально компании могут работать на одном рынке, но на настолько отличающихся друг от друга сегментах, что фактически конкуренция между ними отсутствует. С другой стороны, компании, работающие на разных рынках могут в действительности конкурировать друг с другом.
Поэтому в современных условиях под определением конкурентных позиций чаще всего подразумевают анализ стратегических групп. Он исходит из положения, что понятие о конкуренции предприятий одной отрасли очень упрощено, так как сами границы отрасли очень размыты. Это не позволяет достаточно однозначно определить границы нахождения возможных конкурентов. Да и в рамках данной отрасли могут быть фирмы, которые имеют различные интересы и поэтому конкурируют на различной ресурсной и товарной базе. М. Портер предложил некий промежуточный уровень между фирмой и отраслью, который позволяет провести первичный анализ с точки зрения понимания содержания конкуренции и структуры конкурентов.
Суть анализа стратегических групп заключается в объединении фирм в группы, в которых находились бы фирмы с одинаковыми стратегическими характеристиками и конкурирующие на одной и той же основе (базе). При этом процесс рассматривается в динамике, когда и ресурсная база, и стратегические устремления могут существенно меняться. Это означает, что предприятие может переходить из одной стратегической группы в другую и менять, таким образом, свое конкурентное окружение.
Стратегическая группа состоит из конкурирующих между собой фирм, которые характеризуются сходными подходами к ведению конкурентной борьбы и занимают примерно равные позиции на данном рынке товаров и услуг. Компании, составляющие одну стратегическую группу, могут иметь следующие сходные черты:
сопоставимый ассортимент производимой продукции;
использование одних и тех же распределительных каналов;
примерно одинаковый уровень вертикальной интеграции;
предоставление покупателям примерно одинакового набора услуг и технической помощи;
выделение одних и тех же черт продукта для привлечения одной и той же группы покупателей;
упор на идентичные технологические подходы;
продажа по тем же прейскурантам.
Считается, что для выделения стратегических групп нужно использовать две или три характеристики в качестве факторов классификации. Очевидно, что для каждой отрасли эти характеристики могут существенно меняться. Г. Джонсон и К. Шолес выделяют следующие показатели, которые используются при анализе стратегических групп:
уровень продуктового разнообразия;
уровень географического охвата;
число выделенных рыночных сегментов;
используемые каналы распределения;
число торговых марок;
условия в области маркетинга;
уровень интегральной интеграции;
качество товаров и услуг;
лидерство в области технологии;
возможности в области НИОКР;
позиции в области издержек;
использование производственных мощностей;
политика в области ценообразования;
структура собственности;
размер предприятия.
Г. Гринли в своем абстрактном примере выделяет три стратегические группы, исходя из двух признаков: корпоративный имидж и число производимых продуктов.
Стратегия фирм, относящихся к группе А, строится на производстве множества продуктов, способных удовлетворить широкий спектр потребностей населения. При этом фирма строит свои взаимоотношения с потребителем на долгосрочной основе и поэтому огромное внимание уделяет поддержанию высокого корпоративного имиджа и завоеванию доверия покупателей.
Фирмы, относящиеся к группе Б, конкурируют на узком сегменте рынка, где продается один либо огромное число товаров. Ограниченное число покупателей и их относительно постоянный состав не требуют от фирмы больших затрат на поддержание и обеспечение высокого корпоративного имиджа, поэтому при формировании стратегии данному аспекту большого внимания не уделяется.
М. Портер сделал несколько важных выводов, исходя из анализа стратегических групп. Во-первых, это касается возможности фирмы перейти из одной стратегической группы в другую, преодолев при этом так называемые барьеры мобильности, включающие в себя такие понятия, как экономия на масштабе производства, продуктовая дифференциация, технология и капитал. Второй вывод касается случая, когда не все фирмы могут быть развиты достаточно четко по стратегическим группам. В этом случае, чаще всего, необходимо поменять признаки классификации. В-третьих, выделение стратегических групп может рассматриваться как основа для прогноза потенциальных изменений в конкурентной среде и, следовательно, в корректировке конкурентных стратегий.
Методика картирования стратегических групп предполагает ряд этапов:
1. Определение признаков, согласно которым различаются конкурентные позиции фирм. (Типичные переменные: уровень цены/качества, территориальный охват, степень вертикальной интеграции, широта ассортимента и т.д.)
2. Нанесение фирм отрасли на график, на котором в качестве переменных используется пара выделенных на первом этапе признаков.
3. Объединение фирм, которые попадают на одно и то же стратегическое пространство, в одну стратегическую группу.
4. Вычерчивание кругов вокруг каждой стратегической группы, причем диаметр круга пропорционален величине доли данной группы фирм в объеме доходов от продаж в целом по отрасли.
Чтобы точно нанести на карту стратегические группы, необходимо придерживаться следующих принципов:
корреляция двух переменных, откладываемых по двум осям графика, не должна быть высокой,
наносимые по осям графика переменные должны отражать существенные отличия позиций конкурентов,
переменные, наносимые на оси графика, не должны быть ни количественными, ни непрерывными,
размер вычерчиваемых на карте кругов должен быть пропорционален суммарному объему продаж фирм соответствующих групп,
если существует более двух переменных, которые могут быть использованы в качестве осей графика, то следует строить несколько графиков.
Анализ стратегических групп дает более глубокое понимание процесса конкуренции. Прежде всего, изменения отраслевых условий могут благоприятно сказываться на позиции одних стратегических групп и неблагоприятно - на позиции других, что может заставить фирмы из подвергающихся суровому воздействию групп переходить в другие более привилегированные стратегические группы. Если известно, что некоторые фирмы пытаются изменить свою конкурентную позицию, то на карте стратегических групп отмечают в виде стрелки предполагаемое направление перехода - это помогает более ясно представить картину конкурентной борьбы.
Вторым моментом, на который следует обратить внимание, при анализе является определение зависимости между потенциалом прибыли различных стратегических групп и сильными и слабыми сторонами рыночных позиций каждой группы.
Методологически процесс построения карты стратегических групп включает в себя методы оценки положения компании по ключевым факторам группировки, и методы оценки конкурентной политики. Первые определяют текущее положение компании в конкурентном пространстве, а вторые направлены на определение направления развития компании в этом пространстве.
Анализ поведения конкурентов включает:
изучение действий и поведения ближайших конкурентов
распознавание стратегий конкурентов
определение того, кто собирается стать главным игроком в отрасли
прогнозирование следующих шагов конкурентов.
Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах - ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники - в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она вынуждена все время находиться в защитной позиции.
Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью табл. 1, где обобщение сведений о целях и стратегии конкурентов с ее помощью и карт стратегической группировки обычно достаточно для оценки серьезности конкурентных угроз в конкретной конкурентной позиции.
Для того чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.
Таблица 1- Составляющие целей и стратегий конкурентов
|
Область конкуренции |
Стратегические претензии |
Цели по размерам рынка |
Конкуренция позиция/ ситуация |
Стратегическое поведение |
Конкурентная стратегия |
|
Локальная Региональная Национальная Многонациональная Глобальная |
Быть господствующим лидером Превзойти существующего лидера отрасли Войти в лидирующую пятерку Войти в первую десятку Подняться на одну или две ступени в рейтинге Превзойти конкретного соперника (не обязательно лидера) Сохранить позицию Только выживание |
Агрессивная экспансия путем приобретений и внутреннего роста Экспансия путем внутреннего роста Экспансия путем приобретений Сохранение существующей доли Расширение рынка с целью получения кратковременной прибыли |
Хватающий здоровяк, находящийся в движении Хорошо защищающийся, способный удержать существующее Держится в середине своры Пытающийся усилить позицию Отбивающийся, теряющий почву Отступающий на защитную позицию |
В основном нападение В основном защита Комбинации защиты и нападения Агрессивное, рисковое Консервативный последова-тель |
Стремление к ценовому лидерству Фокусирование на рыночных нишах Преследование, основанное на дифференциации: |
Отметим, что в отечественных условиях хозяйствования, когда конкурентная среда только формируется, анализ стратегических групп как элемент стратегического анализа зачастую может рассматриваться скорее в постановочном плане, чем инструмент, применяемый в практической деятельности.
Анализ структуры рынка (позиций на рынке) основан на таком понятии, как доля рынка. Доля рынка - процент продаж товара данного предприятия к общему объему продаж этого товара на рынке за определенный период времени. Предприятие должно следить за величиной и качеством доли. Очевидно, что если размер доли увеличивается, то увеличиваются объем продаж и доходы предприятия, однако антимонопольное законодательство определяет верхнюю величину доли рынка, закрепляемую за одним предприятием. Качество доли существенно для предприятия, когда оно не склонно к широкомасштабному вторжению на рынок и когда основная продукция предприятия «защищена» от конкуренции высоким качеством или ее уникальностью. Другими словами, величина и качество доли не есть взаимоисключающие понятия, и маленькая доля для предприятия может быть такой же привлекательной, как и большая (например, фирма «Ролс-Ройс», специализирующаяся на выпуске дорогих, комфортабельных, престижных автомобилей). Внутри диверсифицированного предприятия чаще всего какой-то продукт имеет высокую долю на рынке, допуская низкую долю для других продуктов.
По западным оценкам, существует прямая зависимость между долей рынка и прибыльностью. В среднем увеличение доли рынка на 10% приводит к увеличению прибыльности на инвестируемый капитал на 5%.
Данный анализ достаточно точно показывает конкурентные позиции фирмы на рынке и может служить достаточно объективной характеристикой для выработки стратегических направлений развития. Отметим только две трудности, с которыми могут столкнуться отечественные исследователи при практическом применении данного метода.
Во-первых, сегменты рынка можно выделять по-разному и, естественно, это будет неадекватно определять структуру рынка. В условиях насыщенного рынка промышленно развитых стран сегменты рынка чаще всего за годы анализа определяются достаточно однозначно, что служит достоверной базой для сравнительного анализа различными фирмами.
Во-вторых, в настоящее время картина «поставщик—потребитель» существенно размыта наличием огромного количества посреднических фирм и недостоверной статистической базой товародвижения. Все это приводит к тому, что предприятие часто не в состоянии проследить конечных потребителей своей продукции, а в некоторых отраслях (особенно топливно-энергетического комплекса, черной и цветной металлургии) даже определить долю своей продукции, которая потребляется предприятиями национальной экономики. Именно поэтому результаты, полученные в ходе анализа структуры национального рынка, должны корректироваться на сальдо «экспорт-импорт».
Показатели доли рынка очень часто используются в стратегическом менеджменте. Например, в модели Бостонской Консалтинговой Группы. Но на их основе можно сформировать только очень общее представление о развитии стратегии организации. На практике такой анализ должен сопровождаться более глубоким анализом положения компании. Поэтому результаты анализа стратегических групп конкурентов зависят от выбранных и использованных методов выделения барьеров стратегического группирования.
Решение этой задачи, в свою очередь, основывается на экспертных методах оценки. Не существует каких-либо простых и однозначных механизмов лишенных субъективизма, которые позволили бы определить все основные варианты барьеров стратегической группировки. Поэтому данный процесс целесообразно разбивать на несколько этапов, каждый из которых имеет свои цели.
На первом этапе важно получить максимальное количество вариантов, поэтому он может опираться на методы мозгового штурма. При их использовании важно собрать варианты, минимизируя при этом возможности для оценки и обдумывания каждого из вариантов. Использование метода мозгового штурма затруднено тем, что широкий охват различных точек зрения требует привлечения экспертов из широкого круга организаций, которых практически невозможно собрать в одном месте. Поэтому данный этап может быть реализован в виде опроса. Опрос может быть как письменный, так и устный. В современных условиях письменный опрос, конечно же не предполагает обмена корреспонденцией по традиционных каналам почтовой связи, а предполагает использование, например, электронной почты или специальной формы на сайте. Недостатком использования письменного опроса является то, что эксперт при этом вольно или невольно обдумывает и фильтрует наиболее рациональные на его взгляд варианты. При этом респондент может выбрать и обосновать тот вариант или варианты, которые выгодны с точки зрению его интересов, а не решения поставленной задачи. Таким образом, письменный опрос полностью теряет черты метода мозгового штурма. В этом смысле устный опрос по телефону представляется в большей степени приближенным по результатам к методу мозгового штурма. Однако, если есть такая возможность, то можно комбинировать эти два варианта. В этом случае при устном опросе получим все варианты, которые могут прийти в голову эксперта. Они могут не охватывать все варианты, поскольку эксперт может просто забыть или не увидеть всех возможных вариантов в режиме онлайн обсуждения. Тогда он может добавить свой список в результате письменного опроса.
На втором этапе необходимо предварительно обработать поступившие варианты для того, чтобы ранжировать наиболее распространенные, сгруппировать аналогичные. Поскольку в ходе определения стратегических групп конкурентов необходимо выделить несколько наиболее важных критериев, то редко встречающиеся варианты можно удалить. После этого необходимо ранжировать варианты на основе оценок данных экспертами. Оценки можно просить дать экспертам в ходе проведения первого этапа, чтобы не обращаться к ним повторно. Результатом проведения первого этапа должно стать выделение наиболее важных барьеров стратегического группировки.
Прежде чем переходить к формированию стратегических групп конкурентов, необходимо проверить корреляцию между выбранными вариантами. Соответственно, те барьеры, которые имеют коэффициент корреляции выше нормативного, не могут рассматриваться отдельно. Для проведения корреляционного анализа, соответственно, необходимо выразить значения различных факторов в некоторой количественной форме. Это не всегда возможно. Кроме того, можно использовать более простые математические методы для оценки зависимости между двумя факторами. Каждая пара факторов должна быть проверена на предмет уровня зависимости.
Наконец, после того как определены барьеры стратегической группировки. Встает вопрос о том какие компании должны быть проанализированы – какие компании могут быть включены. С точки зрения дальнейшего исследования это важно, поскольку использование не подходящих данных в ходе использования иерархических методов кластеризации на этапе определения самих групп приведет к искажению результатов. С другой стороны, наличие конкуренции между компании в той или иной области является достаточно объективной характеристикой, которая опирается на поведение компаний. Поэтому наиболее точным методом, на наш взгляд, здесь выступает опрос представителей самих компаний на предмет того менялось ли их поведение в зависимости от конкурентного давления той или иной компании. Суть такого опроса состоит в том, что в результате будут включены только те компании, которые действительно находятся как минимум в одной форме конкурентного взаимодействия с некоторыми базовыми представителями отрасли.
Заключительным этапом является группировка компаний по выбранным ключевым факторам. Решение этой задачи на научном уровне без использования ЭВМ практически невозможно, если речь идет о нескольких факторах, каждый из которых имеет свой спектр значений и свои единицы измерения. Сложность задачи увеличивается тем, что конечно число кластеров и их характеристики неизвестны. Данные задачи являются по своей сути традиционными задачами кластерного анализа.
Общепринятой классификации методов кластеризации не существует, но можно выделить ряд групп подходов (некоторые методы можно отнести сразу к нескольким группам и потому предлагается рассматривать данную типизацию как некоторое приближение к реальной классификации методов кластеризации).
Можно выделить несколько наиболее распространенных групп методов: вероятностные методы, подходы на основе искусственного интеллекта, графовый подход и иерархический подход.
Наиболее популярным методом кластеризации является метод k-средних. Он был изобретен еще 50-х годах известным немецким математиком Гуго Штейнгаузом и почти одновременно Стюардом Ллойдом. Действие алгоритма основано на том, что он стремится минимизировать суммарное квадратичное отклонение точек кластеров от их центров.
Алгоритм представляет собой версию EM-алгоритма, применяемого также для разделения смеси гауссиан. Он разбивает множество элементов векторного пространства на заранее известное число кластеров k.
Основная идея заключается в том, что на каждой итерации перевычисляется центр масс для каждого кластера, полученного на предыдущем шаге, затем векторы разбиваются на кластеры вновь в соответствии с тем, какой из новых центров оказался ближе по выбранной метрике.
Алгоритм завершается, когда на какой-то итерации не происходит изменения центра масс кластеров. Это происходит за конечное число итераций, так как количество возможных разбиений конечного множества конечно, а на каждом шаге суммарное квадратичное отклонение V уменьшается, поэтому зацикливание невозможно.
Основными проблемами с которыми сталкивается исследователь при разработке данных методов – необходимость первоначального определения количества кластеров и необходимость выражения значений в численной форме, так как данный метод может работать только с ними.
Решение первой задачи предполагает, что число кластеров должно быть каким-то образом определено. С этой целью обычно используется на первом этапе другой метод кластеризации – один из методов графов. Графы являются вариантов иерархических методов кластеризации. Часто графовые методы приравнивают к иерархическим методам, поскольку последние визуально представляются в виде графов. Это не вполне правильно.
Алгоритмы упорядочивания данных указанного типа исходят из того, что некое множество объектов характеризуется определённой степенью связности. Предполагается наличие вложенных групп (кластеров различного порядка). Алгоритмы, в свою очередь, подразделяются на агломеративные (объединительные) и дивизивные (разделяющие). По количеству признаков иногда выделяют монотетические и полититические методы классификации. Как и большинство визуальных способов представления зависимостей графы быстро теряют наглядность при увеличении числа объектов
Пожалуй, наиболее распространенным методом здесь являются дендрограммы. Под дендрограммой обычно понимается дерево, то есть граф без циклов, построенный по матрице мер близости. Дендрограмма позволяет изобразить взаимные связи между объектами из заданного множества. Для создания дендрограммы требуется матрица сходства (или различия), которая определяет уровень сходства между парами объектов. Чаще используются агломеративные методы.
Далее необходимо выбрать метод построения дендрограммы, который определяет способ пересчёта матрицы сходства (различия) после объединения (или разделения) очередных двух объектов в кластер.
В работах по кластерному анализу описан довольно внушительный ряд способов построения (англ. sortingstrategies) дендрограмм:
Метод одиночной связи (англ. singlelinkage). Также известен, как «метод ближайшего соседа».
Метод полной связи (англ. completelinkage). Также известен, как «метод дальнего соседа».
Метод средней связи (англ. pair-group method using arithmetic averages).
Невзвешенный (англ. unweighted).
Взвешенный (англ. weighted).
Центроидный метод (англ. pair-group method using the centroid average).
Невзвешенный.
Взвешенный (медианный).
Метод Уорда (англ. Ward’smethod).
Таким образом, процесс формирования стратегических групп конкурентов можно разделить на два подэтапа – 1) определение количества кластеров на основе метода графов и 2) расчет кластеров на основе метода k-средних.
Но вместе с тем, полученная группировка еще дает никакого представления для исследователя относительно того, что из себя представляет каждый кластер. Поэтому необходимо дополнить данный этап также заключительным шагом в виде формирования характеристики каждой из групп. Эта задача может быть решена на основе использования методов описательной статистики и их анализа. Описательная статистика позволяет определить границы каждого кластера, средние значения и некоторые других характеристики, которые далее можно проанализировать на основе менее формализованных методов. Таким образом, заключительный этап формирования модели является наиболее сложным и требующим серьезной математической подготовки. Кроме того, от правильного выбора параметров и конкретных методов вычислений зависит и эффективность всех расчетов.
Поэтому на практике для простоты вместо сложных математических методов часто используются попарное сравнение значений факторов группировки вместе с отображением результатов на графике. Такой подход можно использовать, когда число факторов не велико или можно достаточно просто определить основные гипотезы для группировки компаний. Также его целесообразно использовать если есть основания полагать, что для группировки достаточно два фактора.
В целом же процесс определения стратегических групп конкурентов предполагает комбинирование методов различного уровня формализации и объективности для того, чтобы, с одной стороны, обеспечить широкий охват возможных переменных для группировки, а с другой стороны, высокий уровень точности абстрагированный от конкретных предположений относительно распределения данных по группам.
На данный момент общее состояние рынка логистических услуг Санкт-Петербурга большинство опрошенных экспертов характеризуют как стабильное. В кризисный период 2008-2009 гг. рынок логистических услуг в регионе сократился. Тогда многие федеральные игроки, например, Tablogix и др., уменьшили свое присутствие на территории России, в том числе в Санкт-Петербурге, в основном за счет сокращения складских площадей в аренде. В 2010-2011 г. наблюдался незначительный рост, однако до сих пор рынок логистических услуг пока не вернулся к докризисным объемам – этот факт подтверждают различными исследованиями и опросами.
Большинство экспертов не ожидают появления на рынке в ближайшие 2 года новых игроков. При этом у многих компаний есть планы по расширению своего бизнеса в 2014-2015 гг. Многие из них говорят только о расширении в рамках существующей площадки. Эксперты Knight FrankSt Petersburg отмечают, что в кризис многие компании или съехали с арендованных площадей, или сдавали и продолжают сдавать часть площадей в субаренду. И лишь немногие (например, корпорация «Стерх») уже строят и планируют в дальнейшем строительство новых складских комплексов как для оказания логистических услуг, так и для сдачи в аренду. Например, корпорация «Стерх» планирует возвести к 2014 гг. более 53 000 кв.м.
Большинство экспертов отмечают наличие высокого уровня конкуренции (как ценовой, так и неценовой) со стороны логистических операторов Московского региона.
Мы выделяем три основных типа игроков на рынке логистики.
1. Транспортная компания (ТК) - фирма, занимающаяся перевозками грузов, чаще региональная или работающая на определенных внутренних или международных направлениях. Как правило, это специализированные по виду транспорта компании, владеющие крупными транспортными активами (большим количеством транспорта определенного вида) и сдающие их в аренду другим игрокам рынка логистических услуг или напрямую потребителям.
2. Транспортно-экспедиторская компания (ТЭК) - фирма, специализирующаяся на организации перевозок и оказании широкого спектра логистических услуг. Как правило, не имеет четкой отраслевой специализации. Приоритетной для таких компаний является географическая экспансия. ТЭК «Юлэкс» на сегодняшний момент является представителем как раз этого, наиболее широко представленного на рынке направления.
3. Логистический аутсорсер (ЛА) - компания, ориентированная на оказание услуг по аутсорсингу логистики. Принципиальное отличие от других игроков состоит в наличии отраслевых предложений, комплексности, сложности реализации услуг, регулярности их оказания и заключении долгосрочных контрактов. Как правило, для FMCG-компаний и ритейла логистические аутсорсеры обеспечивают распределение товаров, а для промышленных предприятий - организацию доставки от поставщиков.
Взаимосвязь этих компаний выглядит следующим образом.
Транспортные компании (ТК) владеют транспортом и сдают его в аренду транспортно-экспедиционным компаниям ТЭК) и логистическим аутсорсерам (ЛА). Также ТК могут организовывать доставку грузов самостоятельно, но на их долю приходится не более 10-15% от общего объема перевозок.
Основными перевозчиками грузов на рынке являются как раз ТЭК, которые, работая не с одним, а с несколькими ТК, имеют возможность предоставлять необходимый транспорт тогда, когда это нужно грузовладельцу, а не тогда, когда он появляется в наличии. Кроме того, ТЭК имеют возможность предоставлять целый комплекс дополнительных услуг, таких как страхование, экспедирование, сопровождение и охрана груза, его консолидация или хранение на перевалочных складах, таможенное оформление и пр. Важность ТЭК как участника рынка (на их долю приходится от 60 до 80% перевозимых грузов) позволяет им устанавливать выгодные условия сотрудничества для своих клиентов.
В целом рынок логистических услуг в настоящее время имеет очень сложную структуру. На нем работает очень большое количество компаний. При этом характеристики компаний очень сильно отличаются. Даже для самих компаний зачастую затруднительно определить своих конкурентов. Если ближайшие компании с которыми нужно конкурировать большинство организаций определяют, то те, с которыми они не сталкиваются напрямую при работе с клиентами многие просто не знают или знают очень поверхностно.
В соответствии с описанной в первой части работы методологией, на первом этапе необходимо определить стратегические барьеру группировки организаций отрасли. С этой целью был проведен опрос 10 экспертов, а также изучение аналитических материалов по рынку в СМИ. Опрос экспертов проводился в устной и письменной формах. В СМИ выделялись критерии по которым проводилась сегментация рынка различными маркетинговыми компаниями и экспертами на рынке. После отбора всех вариантов была проведена сортировка и отбор наиболее важных факторов. Оценка строилась исходя из того, что чем больше экспертов выделяли данный фактор – тем более важен данный барьер. Для данных, полученных из СМИ устанавливался коэффициент значимости три, поскольку авторы данных отчетов провели специализированный анализ рынка в отличии от экспертов, которые представляют компании и работают, преимущественно, на своем рынке, зачастую не имею информации об особенностях работы других сегментов рынка. В результате проведенного анализа были выделены следующие 10 барьеров стратегического развития – тип компании (транспортные, транспортно-экспедиционные, логистические, складские операторы и консультанты), обслуживаемый вид транспорта, размер клиента, регион деятельности, отраслевая специализация, по уровню аутсорсинга услуг (1PL, 2PL, 3PL, 4PL), по уровню узнаваемости, по ключевым компетенциям, по численности персонала, по работе со специализированными грузами. Одним из важных преимуществ данных результатов является то, что практически все значения параметров могут быть получены из открытых источников.
Для того, чтобы исключить появление в списке факторов, отражающих одни и те же виды группировки, был проведен анализ корреляции значений между всеми факторами. С этой целью было необходимо подготовить список компаний, на основе которых был проведен корреляционный анализ. Выборка сделана на основе поиска и изучения данных о компаниях в Интернет. В таблице ниже представлен список этих компаний.
Таблица 2 - Выборка логистических оганизаций Санкт-Петербурга
|
Название |
Направление деятельности |
Сайт компании |
|
Петролеспорт |
Перевалочный пункт |
http://www.petrolesport.ru/ |
|
Национальная контейнерная компания |
Перевалочный пункт |
http://www.container.ru/about/profile/ |
|
Контейнерный терминал Санкт-Петербург |
Перевалочный пункт |
http://www.terminalspb.ru/ |
|
Морской порт Санкт-Петербург |
Перевалочный пункт |
http://www.seaport.spb.ru/ |
|
Таможенный логистический центр |
Таможенные услуги |
http://www.tlcspb.ru/ |
|
Интертерминал |
Складирование |
http://interterminal.ru/index.php/ru/ |
|
ЛЦЛТ |
Логистика распределения, таможенное оформление, экспедирование |
http://www.lclt.ru/ |
|
Энерго Логистик |
Складирование |
http://www.energo-logistic.ru/ |
|
ТЛЦ |
Складирование, перегрузка |
http://www.tlcspb.ru/ |
|
Осиновая роща |
Перегрузка, складирование |
http://or-terminal.ru/ |
|
Совмортранс |
Экспедиторское обслуживание Логистические услуги Таможенные услуги Грузовые перевозки |
http://www.sovmortrans.com/ |
|
Аривит |
Таможенное оформление, складской терминал, грузовые перевозки |
http://arivist.ru/ |
|
Балткомплекст |
Таможенное оформление |
http://www.baltkomplekt.ru/ |
|
Альфа Усть-Луга |
Таможенное оформление |
http://alfa-ust-luga.ru/ |
|
Балтик Лэнд |
Таможенное оформление, Консультации, логистика распределения |
http://www.balticland.ru/ |
|
Фордевинд Карго Групп |
Экспедирование грузов |
http://www.fordewindcargo.com/o-kompanii.html |
|
TransLogix |
Экспедирование грузов |
http://www.translogix.ru/service/freightforwarding/ |
|
ULS |
Автопарк, таможенный брокер, логистические центры, консолидация грузов, экспедирование, |
http://www.uls-global.ru/ |
|
Global Post |
Консолидация грузов, таможенное оформление, складирование, международные склады,экспедирование |
https://www.globalpost.ru/services/warehouse/consolidation-of-cargoes/ |
|
Mobius |
Логистика и доставка для интернет-магазинов |
http://www.mobius-sklad.ru/ |
|
ЖелДорЭкспедиция |
Транспортные и экспедиционные услуги |
http://www.jde.ru/o_kompanii |
|
TELS |
Логистические услуги, экспедиционные услуги, транспортировка |
http://www.telsgroup.ru/about_the_company/ |
|
VR Logistic |
Логистические услуги, экспедиционные услуги, таможенное оформление |
http://www.vr-logistic.ru/ |
|
РЖД Логистика |
Транспортно-экпедиционные, терминально-складские услуги |
http://www.rzdlog.ru/site/ru/about/branches/spb/index.html |
|
ФОРА Логистикс |
Автомобильные перевозки, логистические услуги |
http://www.tkfora.com/spb/about/ |
|
AsstrA |
Консультации, таможенное оформление, консолидация, складские услуги |
http://www.asstra.ru/ru/logistic-service/ |
|
ПЭК |
Консолидация грузов, доставка. |
http://www.pecom.ru/ru/services/send/warehouses/Sankt-Peterburg/ |
|
Байкал Сервис |
Логистические услуги, доставки, собственные логистические центры |
http://www.baikalsr.ru/about/ |
Выборка основана исходя из ограниченных возможностей для анализа, поскольку для каждой компании необходимо было найти значения параметров группировки. Кроме того, выбирались те компании, которые имеют веб-сайт и опубликованную информацию, необходимую для получения данных по факторам группировки.
Далее по каждому из предприятий были получены данные по факторам группировки. Для этого потребовалось получить возможные значения для каждого из факторов. Они представлены в таблице ниже.
Таблица 3 - Факторы стратегической группировки и их значения
|
Классификационный признак |
Варианты |
|
Тип компании |
Транспортная компания Транспортно-экспедиторская компания Логистический аутсорсер Складирование и хранение Консультации и оформление |
|
Вид транспорта |
Судоходные логисты Автомобильные логисты Железнодорожные логисты Авиационные логисты Комбинированные логисты |
|
Размер клиента |
Крупные компании Мелкие и средние компании Физические лица |
|
Регион деятельность |
Город Россия Международный Глобальный |
|
Отраслевая специфика |
Товары производственного назначения Потребительские товары Минеральные ресурсы и сырье Сельскохозяйственные товары |
|
По видам логистических операторов |
1PL 2PL 3PL 4PL |
|
По уровню узнаваемости компании |
Хорошо известные компании Известные в специализированных кругах Слабо известные |
|
Компетенции |
Транспортные Таможенные Логистические Хранение Консультационные Системные |
|
Численность сотрудников |
Более 500 От 100 до 500 От 20 до 100 Менее 20 |
|
Работа со специализированными грузами |
Опасные Негабаритные Другие |
Все факторы имеют качественные, а не количественные значения, поэтому в таком виде они не пригодны для проведения корреляционного анализа. Для того, чтобы решить эту проблему мы использовали следующий подход. Если два значения факторов совпадают у организации, то разница получает значение ноль, если значения не совпадают, то получает значение единица. Таким образом, нет прямой необходимости для выражения значений факторов группировки в численные.
Полученные данные позволили провести анализ корреляции между факторами. Результаты представлены в таблице ниже. Как мы видим, значения корреляции между факторами достаточно высокие, но это обусловлено использованием того подхода конвертации качественных данных в количественные и небольшим размеров выборки.
Таблица 3 - Взаимная корреляция между фактора группировки
|
Фактор группировки |
Фактор группировки |
|||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
|
Тип компании |
х |
0.20 |
0.45 |
0.38 |
0.57 |
0.37 |
0.27 |
0.45 |
0.26 |
0.30 |
|
Обслуживаемый вид транспорта |
0.21 |
х |
0.65 |
0.47 |
0.46 |
0.53 |
0.12 |
0.17 |
0.10 |
0.34 |
|
Разме рклиента |
0.17 |
0.65 |
х |
0.06 |
0.44 |
0.45 |
0.53 |
0.54 |
0.23 |
0.61 |
|
Регион деятельности |
0.50 |
0.07 |
0.61 |
х |
0.57 |
0.07 |
0.43 |
0.24 |
0.15 |
0.33 |
|
Отраслевая специализация |
0.41 |
0.17 |
0.64 |
0.64 |
х |
0.60 |
0.31 |
0.10 |
0.29 |
0.54 |
|
Уровень аутсорсинга услуг |
0.45 |
0.61 |
0.25 |
0.55 |
0.54 |
х |
0.59 |
0.57 |
0.53 |
0.42 |
|
Уровень узнаваемости |
0.49 |
0.08 |
0.35 |
0.07 |
0.40 |
0.31 |
х |
0.53 |
0.32 |
0.50 |
|
Ключевые компетенции |
0.19 |
0.14 |
0.31 |
0.52 |
0.59 |
0.41 |
0.34 |
х |
0.31 |
0.42 |
|
Численность персонала |
0.30 |
0.48 |
0.35 |
0.51 |
0.44 |
0.63 |
0.14 |
0.48 |
х |
0.39 |
|
Работа со специализированными грузами |
0.10 |
0.57 |
0.23 |
0.21 |
0.26 |
0.57 |
0.23 |
0.20 |
0.37 |
х |
Вместе с тем видно, что ни одно значений коэффициента корреляции достаточно велико для того, чтобы можно было сказать, что данные факторы дублируют друг друга. Поэтому был сделан вывод о том, что при формировании стратегических групп конкурентов можно использовать все выделенные факторы группировки.
В нашем случае в ходе анализа корреляции между выделенными факторами мы уже определили компании и определили их характеристики в соответствии с ними. Поэтому, фактически, следующий этап нашего анализа выполнен и можно перейти непосредственно к формированию стратегических групп конкурентов.
В соответствии с представленной методологией в первой части работы основным направлением для проведения группировки по данным является кластерный анализ. Однако, использование данного метода в нашем случае сопряжено со значительными отклонениями и дополнительными сложностями. Во-первых, при используемой нами ограниченной выборке достаточно сложно определить критерии при которых можно было бы выявить даже достаточно большие сегменты. Во-вторых, все используемые критерии носят качественный характер и имеют всего несколько вариантов значений, в то время как предлагаемые методы кластеризации предполагают использование количественных значений.
Как следствие, нами был использован упрощенный подход, также описанный нами в первой части работы. В соответствии с ним мы попарно сравнивали и представляли на диаграммах значения наиболее важных факторов.
В соответствии с представленными результатами целесообразно рассчитать варианты группировки по следующим парам факторов:
численность персонала компании – уровень аутсорсинга услуг;
тип компании – размер клиента;
регион деятельности – отраслевая специфика;
регион деятельности – ключевые компетенции.
Результаты группировки по первой паре представлены на рисунке 1.
Рисунок 1 - Стратегическая группировка конкуентов по паре факторов "численность персонала"-"уровень аутсорсинга услуг"
На представленной выше диаграмме, по вертикали определена принадлежность каждой из компаний к одной из групп по уровню аутсорсинга услуг (1PL, 2PL, 3PL, 4PL), а по горизонтальной оси определена принадлежность компаний к одной из групп по численности персонала. Причем по вертикали значение 1 имеют компании с максимальным уровнем аутсорсинга логистической деятельности, а с уровнем 4 – минимальной.
Из представленных данных видно, что существует выраженная зависимость между численностью персонала логистической организации и уровне аутсорсинга услуг, которые ей используются. Напротив, организации с большим числом персонала существуют, минимизируют уровень аутсорсинга, поскольку масштаб деятельности позволяет им эффективно использовать активы самостоятельно. Например, они имеют собственный автопарк или складские терминалы.
Соответственно, между собой конкурируют компании, прежде всего, не столько своего размера сколько
Во второй паре проводился анализ по паре факторов «тип компании» - «размер клиента». Значения были определены в соответствии с таблицей выше. Ниже представлена диаграмма стратегической группировки конкурентов в соответствии с данными признаками.
Рисунок 2 - Стратегическая группировка конкуентов по паре факторов "тип компании"-"размер клиента"
Из представленных данных видно, что с физическими лицами работают только часть консультационных компаний и экспедиторские компании. Соответственно в борьбе за данного клиента конкуренция происходит в основном между экспедиторскими компаниями в части транспортировки грузов, а по остальным услугам они работают с различными консультационными и прочими мелкими компаниями. На другом конце шкалы – только три группы компаний работают с крупными компаниями. Крупные компании не работают с мелкими консультационными компаниями, потому что имеют, как правило, все необходимые компетенции. Они предпочитают работать с компаниями, предоставляющими комплексные услугами.
Результаты оценки по третьему фактору представлены на рисунке ниже. Исходя из логики данного анализа, наиболее сильная конкуренция имеет место между компаниями, работающими на одном региональном рынке и имеющие одинаковую отраслевую специализацию.
Рисунок 3 - Стратегическая группировка конкуентов по паре факторов "регион охвата"-"отраслевая специализация"
Наиболее серьезная конкуренция развертывается среди компаний, работающих с потребительскими товарами, хотя и объем этого рынка услуг огромен. Меньше всего конкуренция на рынке логистики сельскохозяйственных товаров. Из всей выборки в этом сегменте работает только одна компания, специализирующаяся на поставках внутри России. Необходимо отметить и то, что одни и те же глобальные компании представлены на трех других сегментах рынка – рынке производственных товаров, рынке потребительских товаров и сырьевом рынке. То есть можно сказать, что глобальные игроки, фактически конкурируют по всем видам товаров. Необходимо также отметить, что значительное число компаний заняты логистикой потребительских товаров внутри города.
Результаты расчета последней пары факторов – регион охвата-ключевые компетенции представлены на рисунке 4.
Рисунок 4 - Стратегическая группировка конкуентов по паре факторов "регион охвата"-"ключевые компетенции"
Номера на рисунке соответствуют следующим образом компетенциям: 1- Транспортные; 2- Таможенные; 3- Логистические; 4- Хранение; 5- Консультационные; 6- Системные.
Логика данного вида группировки исходит из того, что компании, имеющие одинаковые ключевые компетенции и работающие на одном географическом рынке тесно конкурируют между собой.
Наиболее высокая интенсивность конкуренции при оказании транспортных и таможенных услуг. Здесь существует конкуренция на каждом из сегментов. Если говорить в разрезе зоны охвата, то она наиболее интенсивна среди компаний, работающих на российском рынке. Это логично, поскольку значительная часть логистических услуг внутри города компании могут выполнять собственными силами, в то время как оказание услуг на глобальном рынке требует многократно более существенных вложений, нежели при работе в рамках России. Поэтому конкуренция среди компаний, работающих на глобальном рынке, значительно уже, но вместе с тем она присутствует практически по всем ключевым компетенциям .