Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ВВЕДЕНИЕ
Упорядоченную схему действий по достижению определенной цели называют «планом», следовательно, планирование есть непрерывный процесс поиска новых путей и методов оптимизации целевых действий за счет новых возможностей.
Так, руководство любого предприятия все время ощущает необходимость выбора. Оно должно осуществить выбор оптимальной цены реализации, величины выпускаемой серии продукции, принимать решения в область кредитной и инвестиционной политики и многое другое. Чтобы обеспечить возможность принятия экономически обоснованных решений, на предприятиях производятся и анализируются расчеты альтернативных предложений и описываются ожидаемые результаты экономической деятельности. Правда, руководители многих предприятий (особенно небольших) склонны считать, что не следует тратить время на так называемое «формальное планирование» (т.е. подробно фиксировать на бумаге всю схему действий), поскольку экономическая ситуация так быстро меняется, что приходится постоянно вносить изменения и дополнения в первоначальную схему. Следовательно, эта часть руководителей полагает, что в быстроменяющихся экономических условиях достаточно неформального планирования, т.е. такого планирования, при котором все держится в уме и нет необходимости тратить время на фиксацию (запись) своих действий.
Однако ученые, а также руководители крупных предприятий относят планирование к деятельности высшего порядка и считают, что формальное планирование предоставляет немало выгод:
· помогает руководству предприятия мыслить перспективно;
· способствует четкой координации предпринимаемых предприятием усилий;
· формирует систему целевых показателей деятельности для последующего контроля;
· готовит предприятие к возможным внезапным рыночным переменам;
· демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц.
В странах рыночной экономики стало правилом: без бизнес-плана нельзя осуществлять производственный или коммерческий бизнес. Создание любой предпринимательской идеи (создание нового бизнеса, усовершенствование уже существующего) ставит много разнообразных вопросов: кто выступает как конкретный потребитель, каким является рынок продукта предприятия, какие средства необходимы для реализации проекта, оправдывает ли себя проект экономично и другие. Бизнес-план исключает возможность допущения ошибочных решений из-за некомпетентности предпринимателя, объединяет в единую систему функционирование производства, реализацию товара и развитие бизнеса; восполняет отсутствие опыта в бизнесе и оберегает от грубых ошибок, связанных с поспешностью принятия управленческого решения, формирует черты делового характера бизнесмена, присущие преуспевающим предпринимателям, владеющим искусством бизнеса и этикой бизнесмена.
Глубоко продуманный и хорошо аргументированный бизнес-план –залог успеха предпринимателя, так как он воплощает в себе пытливый интеллект бизнесмена с его деловыми качествами.
В бизнес-план включаются компоненты, свидетельствующие об его авторе как настоящем предпринимателе. Это стремление к обновлению продукции, технологии, организации и управления производством, готовность идти на разумный риск, деловой оптимизм и уверенность в себе, способность самоотверженно трудиться и решать сверхзадачи, умение сопоставлять затраты с результатами и создавать условия процветания фирмы. Эти условия определяются положительным ответом на два вопроса: «Что я получу от успешной реализации бизнес-плана?», и «Какова опасность риска потери вложенных в дело денег?»
Для получения ответов на эти вопросы и составляется бизнес-план. Глубоко продуманный и хорошо аргументированный бизнес-план –залог успеха предпринимателя, так как он воплощает в себе пытливый интеллект бизнесмена с его деловыми качествами.
Несмотря на все трудности и проблемы в России в сфере частного предпринимательства заняты уже миллионы людей. Однако бизнес - это совершенно особая манера жизни, предполагающая готовность предпринимать самостоятельные решения и рисковать. Как всем хорошо известно, гарантии успеха не может дать никто. Уровень «смертности» предприятий очень высок - около 50% всех новых предприятий перестают существовать в течение первого года функционирования. В некоторых странах, например в Великобритании, этот показатель намного выше, чем в других. Но даже в Соединенных Штатах, где создание новых предприятий всесторонне поддерживается, уровень неудач в бизнесе намного выше официально ожидаемого уровня. Феномен падения предприятий широко исследовался и изучался, но удается выявить и устранить влияние лишь некоторых факторов, приводящих к этому. Типичными причинами краха предприятий являются: общий экономический спад, выпуск товаров, не удовлетворяющих нужды рынка, неправильное управление и маркетинг и, конечно же, неадекватное финансирование. Этот перечень можно дополнить большим количеством других факторов, большинство из которых в той или иной степени являются производными от названных основных причин.
Современная экономическая ситуация, связанная с переходом к рыночным отношениям, диктует предприятиям новый подход к внутрифирменному планированию. Планирование необходимо любой организации, которая намеревается предпринимать какое-то действие в будущем. Предприятия вынуждены искать такие формы и модели планирования, которые обеспечивали бы максимальную эффективность принимаемых решений.
Итак, есть смысл разрабатывать план даже тогда, когда все время изменяются не только внешние, но и внутренние условия реализации плана, а само планирование превращается в непрерывную корректировку. Планирование необходимо, если мы хотим, чтобы нормальная деятельность предприятия не была нарушена ходом будущих событий. Возможность корректировки планов должна сочетаться с необходимостью адаптации. Адаптация - непрерывное приспособление предприятия к изменяющимся условиям - является ключевой проблемой планирования.
1. ПОНЯТИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА, СФЕРА ЕГО ПРИМЕНЕНИЯ И УСЛОВИЯ ОБРАБОТКИ.
Отечественные предприятия имеют пока небольшой опыт работы в условиях рынка, да и рыночные отношения еще далеки от их уровня в развитых странах. Наша экономика находится в глубоком экономическом кризисе. Экономическая и социальная ситуация, в которой работают предприятия, не позволяет осуществлять прямое использование зарубежных методических разработок при составлении бизнес-планов российскими предприятиями. Необходима их адаптация к реальным экономическим условиям нашей страны.
Бизнес-план представляет собой документ внутрифирменного планирования, излагающий все основные аспекты планирования производственной и коммерческой деятельности предприятия, анализирующий проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяющий способы решения финансово-хозяйственных задач.
В кризисных экономических условиях переходного периода бизнес-план предприятия должен прежде всего решать задачи улучшения его финансового состояния. В этой связи рассмотрение именно финансового аспекта бизнес-плана наиболее актуально.
Поскольку бизнес-план является документом внутрифирменного планирования, при его разработке на предприятии возникает вопрос: в какой мере можно использовать накопленный опыт составления применявшихся ранее на практике техпромфинпланов? Представляется, что такая преемственность возможна. В экономических условиях переходного периода бизнес-план предприятия должен быть планом производственной, хозяйственной и финансовой деятельности, своеобразной трансформацией годового техпромфинплана, его адаптацией к рыночным условиям. Ошибочно противопоставление бизнес-плана техпромфинплану как совершенно разных документов. Конечно, по целям они отличаются, но полное отрицание взаимосвязи методических вопросов, их разработки отрицает и преемственность в необходимости планирования. Игнорируется при этом богатейший опыт работников плановых служб предприятий. Это недопустимо для переходного к рынку периода, когда у работников предприятий частично еще сохраняются традиционные для плановой экономики навыки планирования, а новые методы еще достаточно хорошо не известны.
В зависимости от целей потребность в разработке бизнес-планов выявляется при решении финансовых и управленческих задач в различных сферах хозяйственной деятельности. Обобщение пока еще небольшого опыта составления бизнес-плана отечественными предприятиями и организациями позволяет выделить следующие области их применения:
· подготовка инвестиционных заявок существующими и вновь создаваемыми предприятиями на получение кредитов в коммерческих банках;
· обоснование предложений по приватизации предприятий государственной и муниципальной собственности;
· разработка проектов создания частных фирм, без чего риск разорения новых предпринимателей оказывается чрезмерным;
· выбор экономически выгодных направлений и способов достижения положительных финансовых результатов предприятиями и фирмами, находящимися сегодня в новых условиях работы, сбыта продукции, общей неплатежеспособности хозяйствующих субъектов;
· составление проектов эмиссии ценных бумаг (акций, облигаций) предприятий;
· привлечение иностранных инвестиций для развития предприятия.
К основным задачам, которые акционерное общество может решить при помощи составления бизнес-плана, относятся:
· определение емкости и перспектив развития рынка сбыта продукции по основному производству;
· оценка возможных затрат по изготовлению и реализации продукции и услуг;
· соизмерение затрат с возможными ценами для прогнозирования прибыли;
· обнаружение в планировании финансово-хозяйственной деятельности возможных просчетов и ошибок;
· определение целесообразности развития данного производства в сложившихся экономических условиях.
Законодательство не закрепляет обязательность разработки бизнес-плана. Зарубежный опыт и пока еще небольшой опыт отечественных предприятий показывают, что составлять бизнес-планы заставляет сама жизнь. Бизнес-план решает задачи не только оперативного планирования, но может иметь и стратегические цели. В этой сфере хозяйственных интересов предприятия бизнес-план может помочь решить проблему финансирования. При заключении договоров банка с инвестиционным фондом либо другим возможным инвестором бизнес-план позволяет убедить их в том, что предприятие имеет перспективные возможности развития производства, что есть последовательная и реальная программа проведения предпринимательской идеи в жизнь.
Хозяйственные партнеры предприятия прежде чем установить с ним договорные отношения, могут с помощью бизнес-плана убедиться в наличии шансов на коммерческий успех и обеспечение достаточного уровня прибыльности. Таким образом можно строить хозяйственные взаимоотношения с поставщиками сырья, материалов, топлива, оборудования; с посредниками в реализации собственной продукции предприятия; с фирмами, с которыми предполагается осуществлять кооперирование научно-технической, производственной, инвестиционной и иной хозяйственной деятельности.
Бизнес-план можно составлять на несколько лет вперед, с его корректировкой и пересмотром по мере необходимости.
Целью проведения экспресс-анализа финансового состояния предприятия является оценка структуры его баланса с точки зрения платежеспособности в соответствии с системой критериев для определения неудовлетворительной структуры баланса предприятий, утвержденной постановлением Правительства Российской Федерации от 20 мая 1994 г. М 448 «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий», На основе предлагаемой методики можно дать оценку финансовому состоянию, сопоставимую с официальными требованиями государства, понятную для российских акционерных обществ. Вместе с тем следует заметить, что методика эта пока несовершенна. Поиск новых, более точных критериев оценки продолжается.
Для проведения экспресс-анализа финансового состояния предприятия используются его годовая и квартальная отчетность: форма 1 «Баланс предприятия»; форма 2 «Отчет о финансовых результатах их использовании», справка к форме 2 «Справка к отчету о финансовых результатах и их использовании». Анализ и оценка структуры баланса предприятия проводятся на основе показателей:
· коэффициента текущей ликвидности;
· коэффициента обеспеченности собственными средствами.
Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности. Он рассчитывается как отношение фактической стоимости находящихся в наличии оборотных средств в виде производственных запасов, готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов (сумма итогов II и III разделов актива баланса) к наиболее срочным обязательствам предприятия в виде краткосрочных кредитов банков, краткосрочных займов и различных видов кредиторской задолженности (итог II пассива баланса за вычетом строк 500, 510, 730, 740).
Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости. Данный коэффициент определяется как отношение разности между объемами источников собственных средств (итог 1 раздела пассива баланса) к фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств в виде производственных запасов, незавершенного производства, готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности, прочих оборотных активов (сумма итогов II и III разделов актива баланса).
Сопоставление рассчитанных значений показателей с их позитивной величиной и фактическими данными за другие периоды хозяйственной деятельности позволяет дать оценку не только фактически сложившегося финансового состояния, но и динамики показателей, определить тенденции в результатах хозяйственной деятельности. И, следовательно, наметить первоочередные меры и направления работы по улучшению финансового положения путем использования внешних и внутренних факторов, влияющих на производство.
Большой практический интерес для руководителей предприятий вызывает составление программы выполнения организационного плана с указанием сроков выполнения работы и ответственных исполнителей и подготавливаемых выходных документов.
Такая программа, помимо уже названных подготовительных работ, должна предусмотреть проведение по направлениям, выявленным экспресс-анализом, более детального анализа финансово-хозяйственной деятельности включающего:
· анализ структуры стоимости имущества предприятия и средств, вложенных в него;
· анализ платежеспособности предприятия;
· анализ финансовой его устойчивости;
· оценку возможных перспектив развития предприятия.
Организационный план разработки бизнес-плана целесообразно рассмотреть и утвердить Правлением предприятия либо Советом директоров акционерного общества. Вопросы методического обеспечения реализации бизнес-плана и контроль за ходом его выполнения интересуют всех акционеров и работников предприятия, поскольку от успешного решения зависит и курс акций общества и уровень выплачиваемых дивидендов.
В методических указаниях отделам и службам предприятия по составлению основных разделов бизнес-плана обычно предусматривается разработка Программы социальной защиты работников и акционеров. Рекомендуется также иметь график контрольных проверок и периодические отчеты администрации и другие формы информирования акционеров и работников предприятия о результатах проведения работ по составлению и реализации бизнес-плана.
Разработчикам бизнес-планов на предприятиях следует иметь в виду, что не существует общепринятой, единой для всех, регламентированной его формы и структуры. В то же время при значительных внешних различиях бизнес-планов методы из разработки практически совпадают. Это позволяет для решения проблем методического обеспечения разработки бизнес-плана пользоваться наиболее типичными методами его составления.
Бизнес-план может быть подготовлен менеджером, предпринимателем, фирмой, группой фирм или консалтинговой организацией. Если у менеджера возникла идея освоить изготовление нового продукта, оказать новую услугу или просто новый метод организации и управления производством, он предлагает свою идею для бизнес-плана. Если он собирается реализовать свою концепцию самостоятельно (как самостоятельный предприниматель), он создает свой бизнес-план. Для разработки стратегии развития крупной фирмы создается развернутый бизнес-план. При его подготовке необходимо, прежде всего решить, какая цель (или цели) преследуется. Необходимо сформулировать эту цель в письменном виде. Цели бизнес-плана могут быть различными, например, получение кредита, или привлечение инвестиций в рамках уже существующего предприятия, или определение направлений и ориентиров самого предприятия в мире бизнеса и т.д.
Предприятия, работающие в стабильной ситуации и производящие продукты для достаточно устойчивого рынка при росте объемов производства, разрабатывают бизнес-план, направленный на совершенствование производства и поиск путей снижения его издержек. Однако все эти предприятия постоянно предусматривают мероприятия по модернизации производимой ими продукции (услуг) и формируют их в виде локальных бизнес-планов.
Предприятия, выпускающие продукцию при постоянном риске, прежде всего систематически работают над бизнес-планами по освоению новых видов продукции, по переходу на новые поколения изделий и т.д.
Если предприятие, наметив значительный рост производства вновь осваиваемых или традиционных продуктов, не имеет достаточно собственных мощностей для их производства, то оно может пойти либо путем привлечения капитальных вложений для создания новых мощностей, либо путем поиска партнеров, которым предприятие даст изготовление о
пределенных узлов, деталей, выполнение технологических процессов, оно также разрабатывает соответствующий бизнес-план. Второй путь, как правило, обеспечивает ускоренное решение задач и требует меньше средств. В этом случае уже на стадии разработки бизнес-плана определяют требования к будущему производству.
Бизнес-план оценивает перспективную ситуацию как внутри фирмы, так и вне ее. Бизнес-анализ внешней среды и текущего состояния предприятия является необходимой предпосылкой разработки эффективного плана. Он нацелен на получение и обобщение объективной информации о состоянии предприятия, его соответствия требованиям внешней среды и внутренней организации.
2.СОДЕРЖАНИЕ И СТРУКТУРА БИЗНЕС-ПЛАНА
Структура и содержание бизнес-плана строго не регламентированы. В отличие оргтехпромфинплана (плана производственно-хозяйственной деятельности предприятия) бизнес-план может иметь 6, 7, 12, 18 и другое число разделов. Он ориентирован на достижение успеха главным образом в финансово-экономической деятельности. Особенностью бизнес-плана как стратегического документа является его сбалансированность по постановке задач с учетом реальных финансовых возможностей предприятия. Чтобы бизнес-план был принят, он должен быть обеспечен необходимыми финансовыми ресурсами. Это в значительной мере определяет характер проектов (концепций), которые изучаются при разработке бизнес-плана. Включение самого проекта в бизнес-план становится возможным лишь в том случае, если определены источники его финансирования.
Многие инвесторы предпочитают краткое содержание бизнес-плана, что позволяет им увидеть важные особенности и преимущества проекта. Такой документ носит название бизнес-предложение. Оно используется при переговорах с возможными инвесторами и будущими партнерами, приглашении ключевых сотрудников, подписании контрактов с персоналом предприятия. Бизнес-предложение является не только внутренним документом предприятия, но и используется при установлении контрактов. Это предъявляет определенные требования к его оформлению, форме и структуре.
Бизнес-план должен быть представлен в форме, позволяющей заинтересованному лицу получить четкое представление о существе дела, степени своего участия в нем. Объем и степень конкретизации разделов бизнес-плана определяются спецификой и областью деятельности.
Таким образом, бизнес-план используется независимо от сферы деятельности, масштабов, собственности и организационно-правовой формы предприятия. В любом случае решаются как внутренние, связанные с управлением предприятием, так и внешние вопросы, обусловленные установлением контактов и взаимоотношений с другими предприятиями и организациями.
Хотя бизнес-план не имеет строго регламентированных содержания и структуры, при его подготовке следует обратить внимание на следующие условия.
. Бизнес-план должен быть профессиональным. По содержанию, внешнему виду судят о компетенции предпринимателя, разработавшего этот бизнес-план. Этот документ должен быть простым, понятным и доступным для пользования.
. Бизнес-план должен быть разделен на главы (разделы). Первый раздел (глава) - цели и задачи предпринимательского дела. Бизнес-план должен быть составлен таким образом, чтобы любой инвестор мог легко отыскать в плане интересующие его разделы, части, пункты. С этой целью необходимо предусмотреть функциональное подразделение каждой главы. Для более полного и наглядного восприятия информации рекомендуется использовать таблицы, схемы, диаграммы, графики.
. Следует заручиться объективной оценкой бизнес-плана. Прежде всего необходимо ознакомить с ним всех членов предпринимательского коллектива. Бухгалтер или главный бухгалтер должен тщательно проверить все финансовые расчеты. При возможности заключение по бизнес-плану должен сделать аудитор. Другими словами, ни один потенциальный инвестор не должен обнаружить какой-либо ошибки в бизнес-плане.
. Необходимо контролировать распространение бизнес-плана, так как он содержит конфиденциальную информацию о бизнесе предпринимателя или группы предпринимателей. Следует нумеровать каждый экземпляр. В любом случае при первом знакомстве с потенциальным инвестором следует представить ему краткий обзор или сводку данных, и если инвестор выразил свою заинтересованность, только в этом случае можно представить ему детальный план.
. Оптимальным по структуре и содержанию считается бизнес-план, включающий семь разделов (см. приложение).
Как уже говорилось, бизнес-план может содержать различное количество разделов, приведем схему наиболее распрастроненного из них.
Последовательность работы над составлением бизнес-плана выглядит следующим образом:
.Резюме
.Проектируемый продукт или вид услуг
.Оценка рынка сбыта
.Конкуренция
.Стратегия маркетинга
.План производства
.Организационный план
.Юридический план
.Оценка риска и страхование
.Финансовый план
.Стратегия финансирования
3.РЕЗЮМЕ
Резюме представляет собой краткие выводы бизнес-плана и является наиболее важным из разделов. Это связано с тем, что банкиры или другие финансисты очень занятые люди и предпочитают не тратить на знакомство с планом более 5 или 10 минут, причем большинство из них зачастую ограничиваются прочтением только титульного листа и резюме. Таким образом, резюме должно быть кратким, не более трех страниц. Именно первое знакомство потенциального инвестора с планом является определяющим для судьбы проекта и поэтому резюме должно быть проработано таким образом, чтобы вызвать к нему интерес. Пишется резюме в последнюю очередь, причем следует подбирать наиболее доходчивые выражения, сохраняя деловой стиль.
Резюме должно включать следующую информацию:
полное название, адрес и телефон предприятия- инициатора проекта;
цели в бизнесе. Описание предприятия, его специфических черт, какой путь развития прошло предприятие на сегодняшний день. Также здесь следует описать, каким бизнесом вы собираетесь заниматься. Обязательно указывается, каким образом продукт или услуга будут способствовать удовлетворению клиентов. Коротко представляется информация о технологии, торговых секретах или уникальных характеристиках, которые позволят достичь лидерства в выбранной области деятельности;
возможности для бизнеса и стратегия их реализации. Коротко описывается, какие возможности для бизнеса существуют, каким образом их можно использовать, представляется планируемая стратегия выхода на рынок.
Поскольку этот раздел основной, он создается и уточняется по мере проработки плана, а завершается лишь после составления бизнес-плана в целом. В сводном разделе бизнес-плана представлены:
· генеральная цель проекта (сделки);
· краткая характеристика предпринимательского продукта, конечного результата намечаемого плана и их отличительные особенности;
· пути и способы достижения поставленных целей;
· сроки осуществления проекта (сделки);
· затраты, связанные с его реализацией; ожидаемая эффективность и результативность;
· область использования результатов;
· общие сводные показатели: объемы производства и реализации продукции и услуг, выручка, собственные и заемные средства, прибыль, рентабельность;
· специальные показатели: качество реализуемых товаров и услуг, их отличительные свойства, приспособленность к особым вкусам и запросам потребителя, срок окупаемости вложений, низкая степень риска, гарантированность получения планируемого результата.
Проектируемый продукт или вид услуг.
В этом разделе бизнес-плана должны быть зафиксированы:
· наглядные данные, позволяющие с требуемой полнотой «осязать» предпринимательский продукт (опытный образец, его характеристики, описания, модели и фотографии);
· сведения о круге потребителей предпринимательского товара и потребностях, которые он будет удовлетворять: прогноз платежеспособного спроса на товар;
· данные о регионе, группах населения, организациях, которые предпочтительно, исходя из анализа и прогноза, станут покупателями и потребителями товара;
· данные о динамике ожидаемого потребления товара по временным периодам с учетом факторов, влияющих на изменение потребностей в данном товаре.
Результаты прогнозно-аналитических оценок этих параметров включаются в бизнес-план; прогноз цен, по которым предполагается реализовать продукт предпринимательской деятельности (продукция, товар, работы, услуги). С учетом высокого уровня инфляции предвидение цены продукта предпринимательства представляет самый трудный элемент составления большинства бизнес-планов.
Оценка рынка сбыта.
Объем данного раздела должен содержать не более 5-6 страниц машинописного текста.
Этот раздел - непосредственное продолжение изучения потребностей и прогнозирования цен. Он предопределяет объемы производства и продаж товаров по временным периодам реализации предпринимательского проекта.
Исследование, анализ, оценка рынка в процессе подготовки бизнес-плана опираются, с одной стороны, на предположения, т.е. носят прогностический характер, а с другой, —на предварительную договоренность с потенциальным покупателем или с торговыми, сбытовыми организациями.
В случаях кратковременных мелких или долговременных крупных предпринимательских проектов ситуации различны. В первом случае можно с высокой степенью достоверности установить круг покупателей, потребителей предпринимательского продукта, что позволяет сделать вывод об объемах продаж. Во втором случае ситуация более сложная. Изменение спроса на товар, его продажа, потребление устанавливаются при составлении бизнес-плана на основе предположений, оценок, расчетов) прогнозов.
Наряду с расчетно-аналитической оценкой рынка сбыта бизнес-план должен предусматривать также способы активизации рынка посредством маркетинговой и других видов деятельности.
При разработке этого раздела необходимо учитывать конкурентов, их возможности, способности и ценовую политику. Поэтому работа над бизнес-планом должна включать корректировку прогнозируемого объема продаж с учетом конкуренции.
4. КОНКУРЕНЦИЯ
В данном разделе бизнес-плана необходимо охарактеризовать внешнюю маркетинговую среду предприятия.
Прежде всего следует объективно ответить на вопросы:
. Кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров.
. Как обстоят их дела :
· с объектами продаж;
· с доходами;
· с внедрением новых моделей;
· с техническим сервисом (если речь идет о машинах или оборудовании);
· много ли внимания и средств уделяют они рекламе своих изделий.
. Что собой представляет продукция конкурентов :
· основные характеристики ;
· уровень качества;
· дизайн;
· мнение покупателей.
. Каков уровень цен на продукцию конкурентов. В общих чертах (ориентировочно) их политика цен.
Однако следует оценивать конкурентов предельно трезво, в противном случае велик риск оказаться с репутацией плохого предпринимателя
Стратегия маркетинга.
Раздел должен быть содержательным, полезным и убедительным. Основная задача - объяснить потенциальным партнерам и инвеститорам основные элементы своего плана маркетинга (этот документ используется и для своего внутреннего пользования).
Объем раздела составляет 3-4 страницы машинописного текста.
К основным элементам плана маркетинга относятся:
. Схема распространения товаров
через собственные фирменные магазины;
через оптовые организации.
. Ценообразование
методика определения цен на товары;
ожидаемый уровень рентабельности на вложенные средства.
. Реклама
методы организации рекламы;
величина средств, необходимых для реализации рекламы.
. Методы стимулирования продаж:
за счет расширения сбыта;
за счет новых форм привлечения покупателей.
. Организация послепродажного обслуживания клиентов (для технических товаров):
· методы организации службы сервиса;
· величина необходимых для этого финансовых ресурсов.
. Формирование общественного мнения о фирме и товарах: разработка методик, позволяющих добиваться хорошей репутации своих товаров и самой фирмы в глазах общественности
. В случае реализации товара за рубежом желательно привести сведения об оценке патентоведами патентной чистоты этих товаров в странах их реализации.
5. ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА
Раздел «План производства» бизнес-плана, конечно, готовят только те предприниматели, которые собираются заниматься производством. Главная задача этого раздела - доказать потенциальным партнерам, что вы будете в состоянии реально производить нужное количество товаров в нужные сроки и с требуемым качеством.
Для предпринимателей это сегодня, к сожалению, самый трудный раздел, поскольку нестабильность хозяйственных связей, ненадежность поставщиков и невозможность получить качественные комплектующие изделия и материалы для собственного производства способны отбить охоту заниматься бизнесом даже у самых стойких людей.
Почему нужно обо всем этом писать, спросят некоторые читатели? В конце концов это наше дело, как организовано производство. Вкладчиков денег должно интересовать лишь то, сможем ли мы эти деньги вернуть и выплатить по ним проценты или дивиденды. Но такая логика сегодня не убеждает уже никого. Во всем мире финансисты вникают во все детали производственного цикла заемщиков, конечно, не для того, чтобы предлагать им свои решения, а потому, что хотят оценить квалификацию руководства предприятия и обоснованность его планов. Чтобы удовлетворить этот интерес, вам нужно ответить на множество вопросов. В бизнес-план следует включить ответы лишь на основные из них, а детали можно перенести в приложения, объем которых не ограничен.
Основные вопросы, на которые необходимо ответить в рассматриваемом разделе бизнес-плана, такие:
•где будет изготавливаться продукция - на действующем или вновь создаваемом предприятии?
•какие для этого потребуются производственные мощности и как они будут возрастать год от года?
•где и у кого, на каких условиях будут закупаться сырье, материалы и комплектующие; какова репутация этих поставщиков и есть ли уже опыт работы с ними?
•предполагается ли производственная кооперация и с кем?
•возможно ли какое-нибудь лимитирование объемов производства или поставок ресурсов?
•какое оборудование потребуется и где намечается его приобрести? возможны ли при этом проблемы и какого рода?
Данные этого раздела бизнес-плана желательно приводить в перспективе на 2-3 года, а для крупных предприятий - на 4-5 лет.
Очень полезной может стать схема производственных потоков на предприятии, которая наглядно покажет, откуда и как будут поступать все виды сырья и комплектующих, в каких цехах и как они будут перерабатываться в продукцию, как и куда эта продукция будет поставляться. В схеме должно найтись место для процессов контроля качества. Нельзя обойти молчанием этот вопрос и в тексте. Нужно сообщить, на каких стадиях и какими методами будет проводиться контроль качества и какими стандартами при этом вы будете руководствоваться.
Завершат данный раздел бизнес-плана оценка возможных издержек производства и прогноз ее динамики. При этом вы не должны забывать о затратах, связанных с утилизацией отходов и охраной окружающей среды. Здесь всегда возможны самые неприятные ограничения со стороны правительственных органов и общественности; лучше заранее это предусмотреть.
В план производства необходимо включить также сведения о виде требуемых производственных мощностей, необходимых производственных помещениях, потребности в основных производственных фондах и рабочей силе (как постоянной, так и временной). Для обрабатывающей промышленности включите в план производства данные о политике управления запасами, снабжении, управлении производством. Определите, какие комплектующие будут производиться на собственном предприятии, а какие закупаться на стороне. Бизнес в сервисе требует особого внимания к месту расположения производства (близость к клиентам становится главным требованием). Хорошее расположение предприятия позволит снизить накладные расходы и обеспечить конкурентное преимущество.
6. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН
Организационный план –это часть бизнес плана организации, в котором указывается состав участников –партнеров данного проекта, и описывается структура с помощью которой, партнеры организации, сотрудничая друг с другом будут добиваться поставленных целей организации. Также в плане отражаются основные условия и требования, ориентированные на разработку и выпуск из производства новых видов продукции, товаров, работ или услуг, в запланированные для этого сроки.
В организационном плане также подлежит рассмотрению система управления намеченными действиями и планом в целом, структура организации, схема с описанием сотрудничества всех партнеров по проекту, описание всех расчетов реализации проекта включая график работ, перечисление подразделений организации, которые будут участвовать в реализации проекта с указанием их функций, описание координирования все взаимосвязанных подразделений и служб предприятия в осуществлении намеченных действий, формирование сопроводительной документации к проекту.
В процессе разработки организационного плана также следует уделять внимание характеристике будущего персонала предприятия, необходимого в осуществлении поставленных целей, а именно:
1.Потребность организации в новых кадрах;
2. Характеристика квалификации будущих работников (образование, опыт работы на предыдущих должностях, проф. подготовка);
3. Возможная занятость работников (постоянная работа, по совместительству и др.);
4. Величина заработной платы в зависимости от профессии;
5. Наличие нужных специалистов на предприятии, уровень специальной подготовки и дополнительных условий, которые необходимы для выполнения работниками задач проекта (какие –либо материальные льготы и др.);
6. Описание системы поощрения и стимулирования результатов труда работников (система проф. подготовки, курсы повышения квалификации, переподготовка работников с целью
7. Обучения персонала занятого осуществлением намеченного плана); оценка необходимого количества административно-управленческого персонала, которое будет вести успешный контроль и управление проектом;
8. Подробная характеристика административно-управленческого персонала (возраст работников, профессиональные навыки, опыт работы, долевое участие в капитале организации, личная ответственность работников за проведение проекта и система денежных поощрений за достигнутые результаты.?
Содержание этого раздела во многом зависит от вида предпринимательской деятельности (производственное, коммерческое, финансовое). Программа предпринимательских действий обычно включает:
· маркетинговую деятельность (реклама, определение рынка сбыта, контакты с потребителем, учет его запросов);
· осуществление производства продукции (производственное предпринимательство);
· закупку, хранение, транспортировку, реализацию товаров (особенности в коммерческом предпринимательстве); обслуживание покупателя, в том числе послепродажное. Организационные меры - неотъемлемая часть программы действий, призванные способствовать упорядочению исполнения бизнес-плана. Это способы управления реализацией бизнес-планом, организационные структуры управления проектом, методы координации действий исполнителей, а также меры по установлению специальных форм оплаты труда, стимулирования, набора и подготовки кадров (кадровое обеспечение), учета, контроля и др.
В разделе необходимо отметить, с кем предстоит организация нового дела и как планируется налаживание с ним работы. При этом отправной точкой должны быть квалифицированные требования, где указывается:
· какие именно специалисты (какого профиля, образования, опыта) и с какой заработной платой необходимы для успешного ведения дел;
· на каких условиях принимаются на работу специалисты (постоянная работа, совместители (внешние эксперты));
· есть ли возможность воспользоваться услугами какой-либо организации по найму такого рода профессионалов;
· в случае, если часть персонала уже нанята, необходимо дать о своих сотрудниках краткие биографические данные: квалификация, прежний опыт работы.
Так же в этом разделе приводится и организационная структура предприятия, которая отражает:
· кто и чем будет заниматься;
· взаимодействие всех служб друг с другом;
· координация и контроль их деятельности.
Целесообразно оговорить в этом разделе и вопросы оплаты труда руководящего персонала и его стимулирования.
В этом разделе также рассматривается, в какой форме, по мнению разработчика, должна осуществляться реализация проекта (совместное предприятие, долевое участие и др.), какие необходимы организационные меры по созданию организационной основы проектов.
Юридический план.
Конкретное наполнение раздела зависит от выбранной формы организации, которую необходимо указать:
· частное владение;
· кооператив;
· государственное владение;
· совместное предприятие и так далее.
7. ОЦЕНКА РИСКА И СТРАХОВАНИЯ
Понятие риска, его оценки, прогнозирования и даже управления им -
таково содержание раздела. Дайте ответ на вопрос: как уменьшить риски и
потери? Ответ должен состоять из двух частей, в первом из которых
указываются организационные меры профилактики рисков, а во второй -программа
страхования от рисков.
Оценка риска представляет собой один из наиболее сложных и наименее
точных элементов финансового анализа. Потребуется, как можно точнее
определить все непредвиденные обстоятельства, которые могут возникнуть в
будущем.
Традиционно рассматриваются:
1. Рыночный риск:
-- Будет ли в будущем существовать рынок?
-- Будет ли рынок расти такими темпами, которые станут способствовать
Вашему бизнесу?
-- Является ли Ваша норма валовой прибыли достаточной, чтобы Вы смогли
выдержать ценовую войну, если таковая будет иметь место?
2. Риск конкурирующих технологий:
-- Сможет ли Ваш конкурент разработать технологию, которая сделает вашу
устаревшей?
-- Может ли какая-либо новая технология помешать предприятию успешно
выполнить намеченное?
3. Риск завершения или технический риск:
-- Достаточно ли надежны предлагаемый проект, технология или предмет
деятельности, чтобы все сработало так, как намечается?
4. Внешний риск:
-- Какова вероятность того, что кто-то или что-то (правительство,
профсоюзы, субподрядчики, транспорт и т.д.) остановит или замедлит работу
предприятия?
Есть ли у Вас предложения по решению этих проблем?
5. Внутренний риск:
-- Достаточно ли у Вас персонала, чтобы предприятие могло нормально
функционировать?
-- Если нет, то есть ли возможность его получить своевременно и на
выгодных условиях?
6. Политический риск:
-- Есть, или ожидается, какое-либо правительственное постановление,
которое может помешать успеху?
-- Будут ли получены, когда это потребуется, обязательные разрешения
специальных органов, например, управления по охране окружающей среды,
здравоохранительных органов и т.п.?
7. Ресурсный риск:
-- Будет ли иметь место достаточное количество клиентов, материалов или
продукции в течение периода, существенно превышающего сроки погашения затрат
финансовых ресурсов?
-- Достаточно ли у партнеров финансовых, людских и интеллектуальных
ресурсов для полного завершения намеченного проекта?
8. Риск капитальных вложений:
-- Сможет ли инфляция, изменение валютных курсов или политики
правительства существенно повлиять на объем инвестиций?
-- Какая вероятность того, что в результате этих изменений Вы полностью
или частично потеряете свой капитал?
Реальная программа "управления рисками" должна быть выработана на
основе исследования особенностей бизнеса и тонкостей рынка страховых услуг.
При разработке программы защиты бизнеса от потерь обычно акцентируется
внимание на трех следующих областях:
1. Риск потери имущества - подверженность Вашего имущества, включающего
реальные и "невидимые" активы, риску полной потери или повреждения (пожар,
кража).
2. Риск потери времени - возникает в связи с возможностью сбоев и
перерывов в функционировании вашего бизнеса или задержками при получении
платежей по произведенным инвестициям.
3. Риск неисполнения обязательств - включает вашу ответственность перед
покупателями, людьми, причастными к вашему бизнесу, перед теми, кто
использует или полагается на вашу продукцию или услуги, а также перед
обществом в целом.
В основе страхового дела лежит страховой полис:
Страховой полис - это контракт, по которому страховая компания
(страховщик) берет на себя обязанность выплатить компенсацию (страховую
премию) в случае, если произойдет какое-либо нежелательное случайное
событие, принесшее убытки. В обмен за эту услугу Вы, со своей стороны,
обязуетесь платить страховщику определенные суммы ( страховые взносы).
В страховом полисе указывается, какой вид риска он покрывает, в какие
сроки и на какую сумму. В страховом полисе может быть также указан порядок
осуществления процедур, связанных с исполнением контракта: как оформлять
страховое требование, как прекратить действие контракта, как определить
величину причитающегося страхового вознаграждения, как увеличить объем
страхового покрытия.
Страховые полисы могут быть специальными или общими.
Специальным полисом устанавливается (описывается) каждый предмет
страхуемого имущества, определяется его объем и стоимость (опись наиболее
дорогостоящих предметов из комплекта оборудования или коллекции произведений
искусства может служить таким примером). Общий полис предлагает большую
гибкость в определении размера страхового возмещения, устанавливая лишь
стоимость застрахованного имущества в целом. Сумма страхового возмещения не
определяется для каждого отдельного предмета из состава страхуемого
имущества.
Пакетный полис страхует множество возможных рисков в едином комплексном
контракте. Когда сходные одинаковые виды риска собраны вместе и застрахованы
единым "пакетом", вы можете успешно избежать пересечения сфер действия
различных специфических страховых полисов. С другой стороны, соединение
непохожих видов риска в одном полисе может лишить Вас гибкости в покупке
других страховых полисов и, кроме того, затруднит сравнительный анализ
конкурирующих видов страхования.
Страхование рисков обеспечивается посредством следующего алгоритма:
1. Определите объем и структуру материальных активов, которым грозит
риск потери или повреждения.
2. Выделите те риски, которых можно избежать, принимая определенные
меры предосторожности, подсчитайте Ваши затраты на осуществление этих мер.
3. Решите, какой вид страхования (общий или специальный) может лучше
защитить Вас при меньших затратах по сравнению с затратами на меры
предосторожности.
4. Если затраты на страхование только немногим меньше, чем затраты на
организацию мер предосторожности, подумайте, стоит ли тратить Ваше время и
деньги, не лучше ли принять меры предосторожности?
Следуйте следующим правилам для предотвращения как недострахования, так
и перестрахования:
1. Четко выявляйте все виды своей юридической ответственности: по
выполнению контрактов, аренде, поставкам и всем другим сделкам - и
позаботьтесь о покрытии рисков, возникающих в связи с возможным
неисполнением этих обязательств.
2. Определите вероятность потери некоторых денежных сумм на работу, не
предусмотренную сделкой. Имейте в виду, неоперационные риски, связанные,
например, с исследовательскими работами в ваших лабораториях.
3. Оцените степень зависимости Вашего бизнеса от внезапных перерывов в
его функционировании по причине пожара или аварий машин, потери ключевого
специалиста или поставщика, сбоев в транспортном обслуживании.
4. Предусмотрите риски, связанные с безопасным функционированием и
использованием Вашей продукции покупателями, потребителями и даже перед
третьими лицами. Такие риски также могут быть застрахованы.
5. Когда Вы перевели свои оценки в денежный эквивалент, не теряйтесь,
так как реально необходимо застраховать только небольшое количество из всех
рисков, которые могут Вам встретиться. Ваш специалист по страхованию отделит
те риски, что подлежат страхованию от тех, что не страхуются.
6. После того, как Вы определили, что может быть с выгодой
застраховано, забудьте о всех мелких рисках, которые не нужно покрывать.
Страхование от малых потерь обычно является дорогостоящей прихотью.
7. Наконец, забудьте о страховании риска, с которым вы можете
справиться сами каким-либо другим способом " при меньших затратах и усилиях.
8. Еще одно примечание. Не допускайте, чтобы Ваша программа уменьшения
рисков завершилась покупкой страхового полиса. Даже при условии страхования,
потери означают, в лучшем случае, неудобство, в худшем же случае - крах.
Предотвращение возможности потерь является центральным звеном в программе
уменьшения рисков и реализация этой программы на должна ограничиваться
собственно страхованием.
При развитой системе современного коммерческого страхования в
бизнес-плане можно просто указать, какие типы страховых полисов и на какие
суммы планируется приобрести.
Раздел разбит на две части:
В первой предугадываются все типы рисков, с которыми авторы бизнес-плана могут столкнуться: пожары и землетрясения, забастовки и межнациональные конфликты, изменения в налоговом регулировании и колебания валютных курсов, а также источники и момент их возникновения.
Во второй части дается ответ на вопрос: как уменьшить риски и потери. Ответ должен состоять из двух пунктов:
Указываются организационные меры профилактики рисков, разрабатываются меры по сокращению этих рисков и потерь.
Приводится программа страхования от рисков.
В случае создания современной системы коммерческого страхования в бизнес-планах указываются типы страховых полисов (может страховаться любой шаг от покупки оборудования до обеспечения валютных средств из-за спекулятивных колебаний курсов валют) и на какие суммы их планируется приобрести.
8. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН
Анализируя отечественный опыт по вопросам составления бизнес-плана, можно сделать вывод, что из всех его разделов наименее разработанным справедливо считается финансовый план. В этой связи подчеркнем, насколько велика роль методического обеспечения именно финансовой части бизнес-плана. Поскольку в данной главе рассматривается только финансовый аспект его составления, остановимся на изложении именно этой задачи.
Раздел призван обобщить материалы, полученные в результате всей предыдущей работы и представить их в стоимостном выражении. В данном случае необходимо подготовить сразу несколько стандартных для мировой практики документов:
.Прогноз объемов реализации.
Основная задача дать представление о той доле рынка, которую предполагается завоевать новой продукцией. Рекомендуется составлять такой прогноз на три года вперед с разбивкой по годам:
первый год - данные приводятся помесячно второй год - данные приводятся поквартально третий год - приводится общей суммой продаж за 12 месяцев.
.Баланс денежных расходов и поступлений.
Главная задача - проверить синхронность поступления и расходования денежных средств, а значит, и будущую ликвидность предприятия при реализации данного проекта. Полученная таким образом информация служит основой для определения общей стоимости всего проекта.
Баланс денежных расходов и поступлений требует тщательной проработки его при составлении, где статьи и суммы вложения средств и их поступления от реализации продукции отражаются:
· первый год - помесячно
· второй год - поквартально
· третий год - в целом за 12 месяцев
.Таблицу доходов и затрат.
Задача данного документа показать, как будет формироваться и изменяться прибыль:
· первый год - помесячно
· второй год - поквартально
· третий год - в целом за 12 месяцев
Среди анализируемых показателей выделяются:
· доходы от продаж товаров;
· издержки производства товаров;
· суммарная прибыль от продаж;
· общепроизводственные расходы (по видам);
· чистая прибыль (строка в) минус строка г) ).
.Сводный баланс активов и пассивов предприятия.
Назначение - главным образом для специалистов коммерческих банков в оценке тех сумм, которые намечается вложить в активы разных типов и за счет каких пассивов предприниматель собирается финансировать создание или приобретение этих активов, рекомендуется составлять на начало и конец первого года реализации продукции.
.График достижения безубыточности.
Это схема, показывающая влияние на прибыль объемов производства, продажной цены и себестоимости продукции (в разбивке на условно-постоянные и условно-временные издержки).
С помощью этого графика можно найти так называемую точку безубыточности, то есть тот объем производства, при котором кривая, показывающая изменение выручки от реализации (при заданном уровне цен), пересечется с кривой, показывающей изменение себестоимости продукции. Допускается несколько вариантов такого графика, соответствующих разным уровням цен на продукцию.
Прогноз финансовых результатов предлагается составлять по форме, утвержденной распоряжением Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве). При этом предлагается при разработке финансового раздела бизнес-плана исходить из того, что определение средств, необходимых для финансового развития предприятия, предполагает оценку этого плана как инвестиционного проекта. Это означает, что предусмотренные бизнес-планом затраты предприятия должны быть обоснованы их экономической эффективностью.
Прогноз финансовых результатов только тогда будет достоверным, когда достоверны сведения о перспективах роста основных производственных показателей, динамика которых была обоснована в других разделах бизнес-плана. Выручка от реализации продукции определяется исходя из прогнозных объемов продаж на планируемый год и прогнозных цен. Естественно, что из-за большого ассортимента выпускаемой продукции выручка от реализации может быть дана только в общей сумме, а не применительно к одному виду продукции, как это предусмотрено методикой Федерального управления по делам о несостоятельности.
Прогнозирование объемов продаж, затрат на производство реализованной продукции, результатов от прочей реализации, доходов и расходов от внереализационных операций, а также платежей в бюджет из прибыли должно учитывать возможности предприятия по изысканию дополнительных резервов роста производства и реализации продукции. Такие дополнительные возможности могут появиться у предприятия уже на стадии реализации программы работ по разработке и реализации бизнес-плана, который составлен с учетом отраслевых особенностей предприятий топливно-энергетического комплекса.
Для реальной оценки дополнительных финансовых возможностей, выявленных в результате анализа финансово-хозяйственной деятельности общества, полезно эту оценку производить в нескольких вариантах.
Финансовый план является результирующей частью бизнес-плана. Содержит проектные данные о финансовых потоках, размерах инвестиций, объемах продаж, а также требования к инвестициям. Финансовый план разрабатывается, как правило, на 3—лет. Проект первого года расписывается помесячно, второго —поквартально, данные последующих лет даются в целом по годам. Если на первый год планирование осуществляется с привязкой к определенной группе показателей и специфике затрат первого года производства, то на второй —на основе результатов исследований емкости рынка и тенденций его изменения в целом. На третий —пятый годы финансовое планирование целесообразно осуществлять на основе моделей цен в процентном соотношении к объему продаж. Типичной для компаний, производящих наукоемкую продукцию и требующих значительных вложений в рыночные исследования, является следующая модель цен. Годовая продажа —%. В том числе: стоимость проданной продукции —%, прибыль и накладные расходы —%. Из них: расходы на маркетинг, торговлю —%, расходы на внедрение —%, расходы на содержание аппарата управления —%, прибыль до уплаты налогов —%. В финансовом плане должны найти отражение следующие вопросы: объем продаж и общая прибыль; процентное отношение доходов и расходов; общий объем инвестиций; использование собственных и заемных средств, их источники и сроки погашения задолженности; срок окупаемости вложений; сроки начала выплаты дивидендов; издержки производства и обращения. Структура финансового плана состоит из плана доходов, плана расходов (кассового плана) и баланса первого (помесячно), второго (поквартально) и третьего (в целом за год) годов. На последние годы приводятся общие данные о доходах и расходах в соответствующем плане.
В плане доходов делается расшифровка динамики объема продаж, стоимости товара с учетом транспортных средств (издержки, непосредственно относимые на данный товар) и общей прибыли. Отдельно расшифровываются постоянные затраты, к которым относят аренду, страхование, амортизацию, управленческие затраты, затраты на маркетинг и сбыт.
План расходов содержит данные о динамике расходования и возмещении всего инвестированного капитала. В расходы включаются покупка активов, выплата займов, приобретение оборудования (непроизводственного), инвентаря, а также убытки от хозяйственной деятельности (определенные в плане доходов).
Баланс отражает структуру активов и пассивов компании и соответствует отчетной форме1.
Стратегия финансирования.
В разделе излагается план получения средств для создания или расширения предприятия. При этом необходимо ответить на вопросы:
.Сколько требуется средств для реализации данного проекта.
Ответ на данный вопрос можно получить из предыдущего раздела бизнес-плана «Финансовый план».
.Источники финансовых ресурсов и форма их получения.
Источниками могут служить:
· собственные средства;
· кредиты банков;
· привлечение средств партнеров;
· привлечение средств акционеров и так далее.
.Срок ожидаемого полного возврата вложенных средств и получения инвесторами дохода на них.
Рекомендуется включить в бизнес-план специальные расчеты, дающие возможность определить срок окупаемости вложений. Формулы этих расчетов можно найти в соответствующих справочных пособиях.
9. БИЗНЕС-ПЛАН ОРГАНИЗАЦИИ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ПО ПРОИЗВОДСТВУ КИСЛОМОЛОЧНЫХ ПРОДУКТОВ
РЕЗЮМЕ
После разработки и принятия Правительством РФ целевой программы общий объем молока и молочной продукции может увеличиться более чем на 1.3 тыс. тонн в сутки. Общие инвестиции, которые компании собираются вложить в модернизацию существующих линий и строительство новых заводов, могут достичь 2 млр. руб. В этой ситуации большую роль должны сыграть небольшие линии по переработке молочной продукции на местах его производства в продукты более длительного хранения.
Целью данного бизнес-плана является изложение обоснованной информации и расчетов для подтверждения реальной возможности получения прибыли от создания мини-производства по производству и переработке молока и получения кисломолочной продукции.
Для осуществления проекта необходим комплекс оборудования для переработки молока в количестве 1 комплекта общей стоимостью
200 000 руб и закупка 50 голов высокопродуктивных нетелей красно-степной породы стоимостью 1 500 000 руб.
Финансирование проекта планируется за счет использования целевого (льготного) кредита на сельскохозяйственные цели, который выдаётся Россельхозбанком под 14% годовых, 12% из них погашается из государственного бюджета. Сумма необходимого кредита 3 000 000руб, на срок до 1 года с отсрочкой первого платежа на 4 месяца.
РАЗДЕЛ 1. ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ПРОЕКТА
Сельскохозяйственные предприятия в настоящее время испытывают трудности с реализацией всего полученного на фермах молока из-за недостатка соответствующего оборудования для его переработки.
Сложившиеся отношения между производителями и переработчиками молока, снижение закупочных цен, возросшие цены на транспортные расходы, привели к снижению рентабельности хозяйств, специализирующихся на молочно-товарном животноводстве.
В изменение этой ситуации в лучшую сторону, в рамках реализации государственной целевой программы развития АПК, большую роль должны сыграть компактные, небольшие линии по переработке молока на местах его производства в продукты более длительного хранения.
Учитывая экономическое состояние с/х предприятий, для реализации этого проекта предполагается создать ООО «Атлант» на базе существующей молочной фермы.
Целью создания малого предприятия по производству и переработке молочной продукции является повышение качества молочной продукции, ее удешевление за счет применения современного оборудования, снижения себестоимости продукции, получение прибыли.
Технология производства предусматривает использование старинных рецептур, при применении которых, получается продукция с высокими потребительскими качествами.
Предметом деятельности ООО « Атлант » является содействие наиболее полному удовлетворению потребностей народного хозяйства в продуктах питания и сельхозпродукции, а также более полного эффективного использования местных сырьевых и трудовых ресурсов.
Таким образом, основной целью коммерческой деятельности предприятия является получение средней и повышенной нормы прибыли от реализации собственной высококачественной продукции по ценам, значительно ниже рыночных.
«Айран» и «Сусаб» являются традиционными напитками народов, проживающих на территории Северного Кавказа. Их целебные свойства трудно переоценить. Они предупреждают обострения и осложнения заболеваний, улучшают пищеварение и кровообращение; хорошо усваиваются как взрослыми, так и детским организмом, тем более, что основными потребителями нашего товара являются именно дети; укрепляют волосы, регулируют вес, повышают жизненный тонус, идеально подходят для людей, ведущих активный образ жизни и занимающихся спортом.
РАЗДЕЛ 2. ПРОИЗВОДСТВО
Применение современного оборудования для мини-производства в смысле обеспечения качества продукции не уступает оборудованию крупных заводов.
Положительным фактором мини-производства является незначительная доля постоянных издержек в общих затратах, что снижает себестоимость продукции, в связи с чем реализуемость ее будет выше, чем у крупных заводов.
Кроме того, обладая определенной гибкостью, мини-производство имеет возможность более чувствительно реагировать на сезонный спрос и предложение на молочную продукцию.
Ассортимент предполагаемой к выпуску продукции:
Молоко (жирность 3,5%) 45%
Айран (25%)
Сусаб (20%)
Сметана (10%)
Продукция будет обладать следующими свойствами, выгодно отличающими ее от продукции остальных производителей и реализаторов молочных продуктов в КЧР.
. Высокий уровень вкусовых качеств.
. Доступная цена. В результате организации своего производства по
замкнутому технологическому циклу и значительного снижения
внутрипроизводственных издержек —себестоимость производимой на ООО «Атлант» продукции будет на 10-15% ниже, чем в среднем по отрасли. Поэтому предприятие будет иметь возможность установить отпускные цены своей продукции на 10-15% ниже среднерыночных —при том, что ее качество будет неизменно высоким.
Учитывая изобилие молока в летнее время, значительную часть его в дальнейшем предполагается перерабатывать в продукты длительного хранения – масло, творог, порошковое молоко и т. д.
Отпуск молочной и кисломолочной продукции в розничную торговлю предусматривается в новой, яркой, насыщенной информацией упаковке.
При такой постановке дела, проблем с реализацией продукции не будет.
Анализ сельскохозяйственного производства республики показывает, что более 25 хозяйств хотели бы иметь у себя развитое молочно-хозяйственное производство.
Закупив 50 голов высокопроизводительных нетелей предприятие будет обеспечено собственным сырьем на 62.5 %. Для обеспечения 100% загрузки производства планируется закупать молоко у населения района.
В перспективе, имея стабильный доход, планируется увеличить поголовье КРС. Таким образом предприятие полностью будет использовать собственное сырье.
РАЗДЕЛ 3. АНАЛИЗ РЫНКА
На основе данных отдела статистики КЧР рассмотрим потребности в молочных продуктах среди населения республики. Данные свидетельствуют, что в рассматриваемой отрасли совокупный объем предложения составляет не более 65% от существующего спроса. Причем в динамике трех последних лет объем предложения неуклонно снижается, в то время как спрос населения увеличивается.
В результате проведенного маркетингового исследования выяснилось, что спрос не удовлетворен для большинства именно тех жителей республики, которые имеют средний и ниже среднего уровень дохода. Поэтому в случае установления относительно низких цен реализации - (на 10-15% низке среднерыночных) реальный спрос (потребление) населения значительно возрастет и высококачественная продукция ООО «Атлант» займет часть рыночной ниши других производителей молочных продуктов в КЧР.
Планируемые ООО «Атлант» годовые объемы выпуска продукции составляют —тонн. То есть, при сохранении стабильности вышеуказанных тенденций претендует на долю местного рынка в размере 6%.
КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ
Анализ показателей деятельности, целей и стратегии конкурентов —важнейший этап проведения исследования конкуренции на рынке. Без углубленного анализа особенностей и характера стратегии наиболее крупных конкурирующих фирм невозможно оценить их действия на рынке сбыта.
Прогноз поведения конкурентов строится на основе учета таких факторов, как: размер, темпы роста прибыльности предприятия конкурента, его рыночная доля, возможные варианты выхода на рынок или дальнейшее расширение рыночной доли и пр.
Анализ сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия позволяет построить многоугольник конкурентоспособности, по каждой оси которого откладываются значения фактора данного предприятия и основных конкурентов.
На базе анализа указанных факторов формулируются выводы о сильных и слабых сторонах стратегии конкурентов. Конечно, не все факторы поведения конкурентов на рынке могут быть всесторонне проанализированы, так, особенные трудности представляет исследование структуры затрат и издержек конкурентов.
Определение сильных и слабых сторон деятельности конкурентов —это конечный итог маркетингового анализа конкуренции на рынке, в котором концентрируется результат анализа всех аспектов деятельности предприятия, финансов, объема продаж, стратегии фирм-конкурентов и формулируются выводы о возможных способах противостояния им. Степень анализа сильных и слабых сторон зависит от наличия соответствующей информации и степени опасности рассматриваемого конкурента.
Другим средством изучения конкурентов в маркетинге традиционно считается концепция "4Р".
Схема, представляющая собой сравнительный анализ собственного предприятия и предприятий-конкурентов по следующим факторам: продукт, цена, регион и каналы сбыта, продвижение на рынке, обозначается «4Р» по заглавным буквам названия этих факторов на английском языке: продукт (product), цена (price), место (place), продвижение продукта (promotion).
Для того чтобы составить профиль поведения предприятия-конкурента, необходимо ответить на следующие вопросы:
•доволен ли конкурент своим существующим положением в конкурентной среде или нет?
•какие возможные шаги и изменения в стратегии может предпринять конкурент?
•в чем уязвим конкурент?
•какие конкурентные действия вызовут самое сильное и наиболее эффективное возмездие со стороны конкурента?
Любой фирме необходимо иметь список конкурентов, где также должны быть указаны адреса, телефоны, сайт, фамилии, имена и должности сотрудников, с которыми в той или иной форме были установлены контакты. Список должен быть ранжирован: выделен основной конкурент, определен лидер рынка, последователь рынка и ряд других компаний, за деятельностью которых требуется маркетинговое наблюдение.
Сбором соответствующих данных могут заниматься специалисты по маркетинговому анализу, штатные маркетологи компании, менеджеры по продажам, параллельно с выполнением своих основных функций. Информацию о конкурентах можно получить:
) приобретая их товары;
) посещая «дни открытых дверей» и специализированные выставки;
) читая публикуемые ими отчеты и присутствуя на собраниях акционеров;
) беседуя с бывшими и нынешними служащими конкурирующих организаций, их дилерами, дистрибьюторами, поставщиками;
) собирая их рекламу;
) читая газеты и документы профессиональных ассоциаций и пр.
Таким образом, для собственного позиционирования и стратегического планирования деятельности предприятия необходимо изучить деятельность конкурентов, их сильные и слабые стороны и, соответственно, свои преимущества и недостатки относительно конкурентов. При этом деятельность предприятия и сам товар должны быть конкурентоспособными.
Переработкой молока и производством изделий из него в КЧР занимаются такие наиболее значимые предприятия как ООО ФХ «Фирма «Сатурн» и ОАО «Хладокомбинат» г. Черкесск, на которые приходится около 98% от общего объема производства.
РАЗДЕЛ 4. ВЫБОР ОБОРУДОВАНИЯ
Анализ всего многообразия оборудования и его цен показывает, что приобрести мини-комплекс по производству молочной продукции можно в ООО «Молоконт» г. Москва. При создании нового оборудования производители применили комплексный подход. Создано оборудование модульного типа, из которого можно скомплектовать технологическую цепочку для изготовления любого продукта по безотходной технологии. В результате мини-производство можно сделать рентабельным.
Модульный молочный цех «Молоконт» по производству молока питьевого, творога, сметаны, напитков кисломолочных. Условная производительность 1200 кг в сутки.
В результате оценки возможности реконструкции существующей молочной фермы с целью размещения в нем мини-производства установлено, что:
. Затраты на строительно-монтажные работы с накладными расходами и НДС составят – 000 руб.
2. Стоимость комплекса для обработки молока и производства молочной продукции с установкой составит – 200 000 руб.
. Стоимость закупки 50 голов высокопродуктивных нетелей – 500 000 руб.
.Всего капитальных вложений –000 000 руб.
Исходя их предстоящей продолжительности капитальных работ, поступление выручки от реализации молочной продукции ожидается с 5 месяца с начала реализации проекта.
Возврат заемных средств планируется с отсрочкой 4 месяца.
РАЗДЕЛ 5. ПЕРСОНАЛ
Персонал ООО «Атлант»
|
Должность |
Численность по штату |
Должностной оклад |
Всего ФОТ за год |
|
Руководитель Бухгалтер Ветврач Зав. комплексом Технолог Тракторист Водитель Скотник Операторы Охрана |
1 1 1 1 1 1 1 2 3 2 |
10 000 7 000 6 000 8000 7 000 4 000 4 000 4 000 4 000 3 000 |
10 000 7 000 6 000 8000 7 000 4 000 4 000 8 000 12 000 6 000 |
|
14 |
- |
72 000 |
Численность персонала ООО «Атлант» будет составлять 14 человек. Начисление и выплата заработной платы будет производиться весь период производства и переработки продукции. Фонд оплаты труда за месяц будет составлять 72 000 рублей, годовой фонд оплаты труда –000 рублей.
РАЗДЕЛ 6. ФИНАНСОВАЯ ОЦЕНКА ПРОЕКТА
В результате оценки возможности реконструкции существующей молочной фермы с целью размещения в нем мини-производства установлено, что:
. Затраты на строительно-монтажные работы с накладными расходами и НДС составят – 000 руб.
2. Стоимость комплекса для обработки молока и производства молочной продукции с установкой составит – 200 000 руб.
. Стоимость закупки 50 голов высокопродуктивных нетелей – 500 000 руб.
.Всего капитальных вложений –000 000 руб.
Исходя их предстоящей продолжительности капитальных работ, поступление выручки от реализации молочной продукции ожидается с 5 месяца с начала реализации проекта.
На основании прогноза денежных потоков прогнозируемые показатели эффективности проекта следующие:
Предполагается дальнейшее развитие проекта за счет использования
собственных средств.
РАСЧЕТ СЕБЕСТОИМОСТИ И ПРИБЫЛИ НА ПЛАНИРУЕМЫЙ ГОД:
1. Расчет затрат на сырье и материалы
Затраты на сырье и материалы в месяц –000 руб.
000 х 12 = 1 620 000 руб.
. Затраты на оплату труда
- численность персонала —человек;
- фонд заработанной платы в год –000 руб.
. Начисления на фонд зарплаты рабочих (20%)- 172 800 руб.
. Амортизационные отчисления –000 руб.
. Расходы на электроэнергию –000 руб.
. Транспортные расходы –000 руб
. Затраты на рекламу -10 000 руб.
Итого себестоимость – 795 800 руб. (Все затраты)
Выручка от реализации –450 000 руб.
НДС (10%) –000 руб.
Валовой доход – 005 000руб. (Выручка от реал. –НДС = Валовый доход)
Чистый доход – 209 200руб. (Валовый доход –Себ/сть = Чистый доход)
Налог на прибыль (6% от чистого дохода) – 552 руб.
Чистая прибыль – 136 648 руб. (Чистый доход –налог на прибыль)
Проценты за кредит (14%) –000 руб. (14% от 3 000 000руб.)
Остаток прибыли –648 руб. (чистая прибыль –проценты за кредит )
Рентабельность, доля –.6 % (Остаток прибыли / себестоимость х 100%)
Анализ суммарных доходов и расходов в связи с проектом доказывает целесообразность его осуществления.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В процессе перехода нашей страны от административно- командной к рыночной экономике снова проявилась «болезнь крайностей»: государство, которое 70 лет существовало в плановой экономике буквально за один день полностью отказалось от каких либо видов планирования. И только спустя несколько лет на предприятиях вновь образовывают новые отделы планирования, прогнозирования. Теперь тратятся огромные денежные средства на подготовку и переподготовку современных специалистов в области экономического планирования. Поскольку план разрабатывают конкретные люди, то его качество во многом зависит от организованности, знаний и умений тех людей, которые занимаются планированием.
.Таким образом, бизнес-план является результатом комплексного исследования различных сторон деятельности фирмы. Цель его разработки –спрогнозировать деятельность фирмы на ближайший период.
Бизнес-план помогает предпринимателю определить направление деятельности фирмы, ее цели, кадровую политику, состав маркетинговых мероприятий, материальное и финансовое положение фирмы, и всегда носит вероятностный характер.
Бизнес-план предназначен для менеджеров фирм, собственников этих фирм, внешних инвесторов и других деловых партнеров, т.е. может быть внешний и внутренний, и составляется с перспективой на несколько лет.
Структура бизнес-плана определяется направленностью и масштабом задуманного дела. Бизнес-план не должен включать ничего лишнего, для удержания внимания эксперта - быть легко воспринимаемым и интересным, а также содержать как можно больше подтверждающих фактов.
Бизнес-план состоит из титульного листа, содержания, разделов и приложений, куда включаются схемы, копии договоров и т.д.
К разделам бизнес-плана относятся:
–резюме (краткое изложение бизнес-плана), дает характеристику состояния предприятия, рынков сбыта, коммерческие и финансовые прогнозы, оценку ожидаемой эффективности капиталовложений, и составляется в самом конце работы над бизнес-планом;
–виды товаров (услуг); этот раздел дает описание всех товаров фирмы, которые предлагаются на рынке покупателям, их наименование, названия, области применения, технико-экономические показатели, регулярность их приобретения, цены на товары, наличие лицензий.
–рынки сбыта товаров (услуг); этот раздел посвящен изучению возможных рынков сбыта. Сюда входят: оценка потенциальной емкости рынка; оценка потенциальной суммы продаж, прогноз объема продаж, проводится сегментация рынка;
–затем нужно оценить конкуренцию на рынках сбыта, сообщить все, что известно о конкуренции на рынке, куда должна поступить продукция: кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров; сколько времени и средств они уделяют рекламе; каков уровень цен на их продукцию.
–в план маркетинга входят: цели и стратегии маркетинга, ценообразование, схема распространения товаров; организация послепродажного обслуживания клиентов, методы стимулирования продаж, формирование общественного мнения о фирме и товарах.
–план производства включает в себя постановку вопросов: где будет закупаться сырье; где будут изготавливаться товары, какие понадобятся производственные мощности, какое оборудование потребуется, какова репутация поставщиков. Важное значение здесь имеет расчет производственной мощности и производственной программы, а также способы увеличения производственных мощностей, рассчитывается потребность в основных фондах и потребность в материальных ресурсах, указываются процессы контроля качества.
–в организационном плане приводится информация, характеризующая организационную структуру фирмы, т.е. перечень отделов, служб, подразделений фирмы и взамосвязи между ними; а также сведения о персонале, работающем на ней. Помимо схем структуры управления фирмы указывается состав дочерних фирм и филиалов. Во втором разделе предоставляется расчет численности работников и фонда заработной платы;
–в разделе “Правовое обеспечение деятельности фирмы” речь идет о форме собственности и правовом статусе фирмы: частное владение, кооператив, открытая или закрытая акционерная компания и т.д. Предприниматель должен обосновать причины выбора той или иной собственности и организации дела, а также предоставить законодательные акты, регулирующие деятельность фирмы.
–в бизнес-плане фирмы необходимо также рассказать будущим инвесторам о возможных рисках на пути реализации проекта и основных методах защиты от их влияния, а также возможных видах страхования.
–вопросы финансового обеспечения фирмы и наиболее эффективного использования денежных средств рассматривает финансовый план. Он содержит: оперативный план, отражающий результаты взаимодействия фирмы и ее целевых рынков; план (отчет) о доходах и расходах по производству товаров; план (отчет) о движении денежных средств; балансовый отчет (план) с содержит полный перечнем активов и пассивов фирмы.
–раздел “Стратегия финансирования” излагает сущность инвестиционной политики фирмы. При этом необходимо осветить следующие вопросы: сколько нужно средств для реализации проекта? Откуда можно получить средства и в какой форме? Когда инвестиции начнут приносить доход? Какова чувствительность и устойчивость проекта?
Поэтому во многих крупных фирмах вопросами планирования занимаются иностранные специалисты. В условиях конкурентной борьбы просто необходимо применять последние достижения методов экономического планирования, чтобы выжить и победить. Поэтому бизнес-план это один из инструментов ведения конкурентной борьбы в современной рыночной экономике. И безусловно за ним настоящее и будущее
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Алексеев М.Ю. Экономика предприятия –М. МГУ 1997
Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. Учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 1997.
Ансофф И.П. Стратегическое управление - М. Экономика 1989
Берл Густав и др. Мгновенный бизнес-план. Двенадцать быстрых шагов к успеху пер. с англ. - М. ДелоЛТД 1995
Бизнес-план. Методические материалы под ред. проф. Р.Г. Маниловского - М. Финансы и статистика 1995
Воропаев В.И. Управление проектами в России - М. Алане 1995
Грибачев Н.П., Игнатьева И.П. Бизнес-план. Практическое руководство по составлению - СПб. Белл 1994
Ефремов В.С. Внутрифирменное планирование - М. Аякс 1996
Мамедов О.Ю. Современная экономика - Ростов-на-Дону Феникс 1996
Прокопенко В.В. Бизнес-план для вашей фирмы - М. Фора 1997
Синяговский И.Г. Справочник предпринимателя и бизнесмена - М. Гонг 1996
Андреев В. Д. Бухгалтерский учет на современном предприятии: –М.: ТК Велби, 2006. -552с. Бухгалтерский учет. М.: Финансы и статистика, 2006. - 464 с.
В.А. Пипко, В.И. Бережной, Л.Н. Булавина и др. Бухгалтерский учет: Учет активов и расчетных операций. –М.: Финансы и статистика, 2002. –с.
Вещунова Н.Л., Фомина Л.Ф. Бухгалтерский учет. –М.:ТК Велби: Проспект, 2006. –с.
П.И. Безруких Бухгалтерский учет: 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Бухгалтерский учет, 2004.
Комментарии к новому Плану счетов бухгалтерского учета. / Под ред. Бакаева А.С. - М.:ИПБ-БИНФА, 2001.
Ковалев В.В. Практикум по анализу и финансовому менеджменту. Конспект лекций с задачами и тестами. —-е изд.; перераб.и доп. —М.: Финансы и статистика, 2007.
Любушин Н.П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: 3-е изд.; перераб. и доп. —М.:ЮНИТИ, 2006.
Хасанов Б.А. Внутренний аудит в системе управленческого контроля // Аудитор, №2. –. –с. 42-44
Хасанов Б.А. Система финансового контроля и внутренний аудит // Аудиторские ведомости, №3, 2006. –с. 17-25
Чуев И.Н., Чуева Л.Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. —М.: Дашков , 2006.
Шеремет А.Д., Суйц В.П. Аудит: –М.:ИНФРА-М, 2002.