Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Как “осмотреться по сторонам”
Марк Смит
Business Engineer,сентябрь 1994
Введение / Наперегонки со временем / "Никто не делает то, что делаем мы"
В инжиниринге бизнес - процессов мы часто говорим о том, как “осмотреться”. Этот термин мы используем для обозначения поиска нетрадиционных объектов с целью их использования в качестве контрольной точки (benchmark) сравнительного тестирования. Несмотря на то, что сравнительное тестирование (benchmarking) легко позволяет получить схожие результаты при разном наборе процессов, улучшения в процессах даются с трудом, если не изменить угол зрения на сами процессы. Этот урок легко заучивается, но с трудом применяется на практике.
Специалисты, приступившие к динамичному реинжинирингу процессов какого-либо крупного предприятия, часто оказываются в положении первооткрывателей. При этом выявление правильной контрольной точки сравнительного тестирования, с целью обеспечения “открытий” в дальнейшем, может потребовать нетрадиционного мышления.
Давайте рассмотрим два примера, которые демонстрируют успех сравнительного тестирования при контрольном сравнении с нетрадиционными объектами.
Наперегонки со временем
Изучая свои бизнесс-процессы, одна из крупнейших авиалиний США обнаружила, что ключом к улучшению ее основных характеристик являлось уменьшение количества времени, которое отдельный самолет проводит на земле, не принося в жертву качество полетов. Сокращение пребывания самолета на земле означало более гибкое расписание, лучшее удовлетворение клиентов и лучшее использование самолета, а все вместе - большую прибыль.
В качестве первого подхода команда по реинжинирингу стала изучать другие авиалинии. Как и во многих других отраслях, многие отдельные компании в бизнесе авиаперевозок объединились вместе, выбрав ту или иную форму сотрудничества. Они представляют собой естественный выбор для объекта сравнения. Тем не менее, по окончании тестирования авиалиния обнаружила, что ее процессам принадлежит лучшее в отрасли время обслуживания самолета.
Не удовлетворившись званием “лучшей в отрасли”, авиалиния увидела возможность достичь успеха на более высоком уровне и использовать это в качестве конкурентного преимущества. Но, будучи первой, как этого достичь?
Когда члены команды собрались вместе, чтобы привести свои модели процессов к как можно более общему виду, они совершили настоящий прорыв. Их процессы и целевые функции во многом соответствовали процессам и целевым функциям обслуживающей команды в автогонках!
Команда провела несколько недель на автодроме Индианаполиса и изучила гору литературы на тему, как минимизировать время обслуживания гоночной машины. Они узнали про специализированный инструментарий, про работу в команде, про специализированное обучение, наконец, про общие цели и задачи. Команда нашла наиболее эффективный процесс по обслуживанию самолета. Авиалиния по-прежнему имеет наименьшее время обслуживания и лучшие показатели в отрасли. Тем не менее, теперь, когда рекомендации по реинжинирингу уже внедрены, команда каждый месяц, неизменно бьет свои рекорды.
|
..\..\..\..\index.htm..\..\..\..\index.htm |
|||
|
..\..\index.htm..\..\index.htm |
..\..\index_books.htm..\..\index_books.htm |
..\..\index_links.htm..\..\index_links.htm |
Как “осмотреться по сторонам”
Марк Смит
Business Engineer,сентябрь 1994
Введение / Наперегонки со временем / "Никто не делает то, что делаем мы"
“Никто не делает то, что делаем мы”
Очень часто в процессе сравнительного тестирования мы слышим: “Никто не делает то, что делаем мы”. Хотя это часто оказывается правдой, почти всегда находится кто-то, кто делает что-либо подобное даже лучше, чем вы.
В Министерстве обороны США есть небольшое управление, которое обрабатывает данные для допуска отдельных лиц к информации. Изучение их бизнес-процессов показало, каким образом информация об отдельных лицах сравнивается с информационным портретом сотрудника, склонного к раскрытию секретной информации. На основе этих сравнений выдавался или не выдавался допуск. Хотя другие правительственные учреждения, такие, как Министерство энергетики, выполняют похожий процесс, он намного меньше по объему и не носит столь ответственный характер. Разумеется, никто не выполняет тот же самый процесс, что и Отдел по индивидуальной безопасности (DIS), предоставляя или отказывая в предоставлении допуска.
С помощью экспертов из компании N компания Appleton DIS сумела “осмотреться по сторонам”. Команда по реинжинирингу удалила определения из названия функций, и основные функции стали звучать таким образом: Собрать Информацию, Обработать Информацию, Сравнить со Стандартным Портретом, Принять Решение. В результате легко был найден объект для сравнения - отрасль страхования. Действительно, страховые компании собирают информацию об отдельных лицах и перерабатывают ее. На основе полученной информации они создают индивидуальный портрет, сравнивают его со стандартным портретом и принимают решение, выдавать или не выдавать страховой полис.
Представители DIS встретились с представителями трех крупнейших страховых компаний, чтобы изучить и обсудить характеристики своей деятельности, свои технологии и, конечно, свои процессы. DIS вновь собрал свою команду, изменив постановку задачи и угол зрения на проблему. Многие процессы оказалось возможным продублировать, и альтернативные технологии стали частью деловой практики при выдаче разрешений, в соответствии с усовершенствованными процессами.
DIS сэкономил миллионы долларов, обнаружив способ сократить время обработки информации, при выдаче допуска на 50%. Это управление продолжает использовать сравнительное тестирование как основную методику в своей стратегии инжиниринга бизнеса.