Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
1
Министерство образования и науки Российской Федерации
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
Кафедра экономики и социологии труда
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
Учебно-методическое пособие
Изд-во Омск
ОмГУ 2005 2
УДК 338.24
ББК 65.050.2я73
К68
Рекомендовано к изданию редакционно-издательским советом ОмГУ
5 октября 2004 г.
Рецензент – заведующий кафедрой экономики
и управления производством, доцент А.М. Попович
К68 Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие / Авт.-
сост. Т.А. Лапина. – Омск: Изд-во ОмГУ, 2005. – 96 с.
ISBN 5-7779-0531-5
Управление современной организацией невозможно эффективно осуществлять
без учета особенностей ее корпоративной культуры. Несмотря на то, что за рубежом
данное направление стало актуально еще в начале 1980-х годов, в России пик инте-
реса к данной проблематике наблюдается в настоящее время. Большинство успеш-
ных организаций страны активно внедряют в систему менеджмента корпоративные
правила и стандарты поведения, разрабатывают кодексы этики членов компаний,
особое внимание уделяют внутриорганизационным ритуалам и мифам и др. В соот-
ветствии с этим изменились и требования, предъявляемые к менеджерам по персо-
налу, которые должны обладать необходимыми знаниями по управлению корпора-
тивной культурой.
В пособии рассматриваются вопросы теории корпоративной культуры, ее эле-
менты, функции. Представлен материал по диагностике, оценке и управлению куль-
турой в соответствии с требованиями стратегического управления.
Учебно-методическое пособие состоит из краткого конспекта лекций и практи-
ческих заданий, которые помогут закрепить полученные теоретические знания. Со-
ставлено в соответствии со стандартом специальности «Управление персоналом».
Для студентов экономического факультета очной дневной и заочной форм обу-
чения, а также для специалистов в области стратегического менеджмента и менедж-
мента персонала.
УДК 338.24
ББК 65.050.2я73
© Лапина Т.А., 2005
ISBN 5-7779-0531-5 © Омский госуниверситет, 2005 3
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение...................................................................................................................................................... 5
I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
1. Актуальность концепции корпоративной культуры в современном менеджменте............... 7
2. Исторический аспект развития концепции культуры организации ......................................... 8
3. Понятие корпоративной культуры .................................................................................................. 9
3.1. Определение корпоративной культуры ....................................................................................... 9
3.2. Модели корпоративной культуры .............................................................................................. 10
3.2.1. Модель Э. Шейна .............................................................................................................. 10
3.2.2. Модель Ф. Харриса и Р. Морана...................................................................................... 11
3.3. Модель курса ................................................................................................................................ 13
3.3.1. Ценностно-нормативная структура корпоративной культуры ..................................... 13
3.3.2. Игровая структура корпоративной культуры................................................................. 18
3.3.3. Имиджевая структура корпоративной культуры............................................................ 24
3.4. Функции корпоративной культуры............................................................................................ 25
3.5. Субкультуры в организации........................................................................................................ 26
3.6. Корпоративная культура и смежные понятия ........................................................................... 27
Список рекомендуемой литературы................................................................................................. 28
II. ДИАГНОСТИКА И ОЦЕНКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
КАК ОСНОВА УПРАВЛЕНИЯ ЕЮ
4. Диагностика корпоративной культуры ........................................................................................ 31
4.1. Этапы диагностики ...................................................................................................................... 31
4.2. Инструменты диагностики.......................................................................................................... 31
4.2.1. Анализ документов............................................................................................................ 31
4.2.2. Обход фирмы ..................................................................................................................... 32
4.2.3. Анкетирование персонала организации .......................................................................... 34
4.2.4. Наблюдение заседаний, в том числе клиническое интервью........................................ 37
4.2.5. Интервью............................................................................................................................ 37
4.2.6. Другие инструменты диагностики................................................................................... 38
4.3. Методы диагностики.................................................................................................................... 38
4.3.1. Разработка рамочных конструкций ................................................................................. 39
4.3.1.1. Методика К. Камерона и Р. Куинна ................................................................... 39
4.3.1.2. Методика Т. Дила и А. Кеннеди ......................................................................... 41
4.3.1.3. Методика Г. Хофштеде........................................................................................ 44
4.3.2. Методика критериев оценки (на примере методики ATAG) ........................................ 49
4.4. Визуализация корпоративной культуры.................................................................................... 52
4.5. Методологические и методические проблемы диагностики корпоративной культуры ....... 55
5. Оценка организационной культуры............................................................................................... 56
5.1. Этапы оценки................................................................................................................................ 56
5.2. Описание стратегии организации как критерия оценки корпоративной культуры............... 56
5.3. Построение стратегически необходимой корпоративной культуры....................................... 61
5.4. Визуализация стратегически необходимой корпоративной культуры ................................... 65
5.5. Оценка необходимых культурных изменений .......................................................................... 66
Список рекомендуемой литературы................................................................................................. 68 4
III. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ
КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ
6. Управление корпоративной культурой......................................................................................... 71
6.1. Теоретические предпосылки управления корпоративной культурой ..................................... 71
6.2. Формирование корпоративной культуры .................................................................................. 72
6.3. Поддержание корпоративной культуры..................................................................................... 75
6.4. Изменение корпоративной культуры ......................................................................................... 75
6.5. Формализация корпоративной культуры................................................................................... 77
6.6. Влияние корпоративной культуры на управление персоналом............................................... 78
Список рекомендуемой литературы................................................................................................. 78
IV. КОРПОРАТИВНАЯ ЭТИКА КАК ЭЛЕМЕНТ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
7. Корпоративная этика ........................................................................................................................ 80
7.1. Профессиональная этика ............................................................................................................. 80
7.2. Этика бизнеса ............................................................................................................................... 80
Список рекомендуемой литературы................................................................................................. 87
Заключение............................................................................................................................................... 89
Тест для самоконтроля.......................................................................................................................... 915
Введение
Предмет «Корпоративная культура» относится к дисциплинам, завершающим про-
фессиональную подготовку экономистов и менеджеров, и базируется на знаниях, полу-
ченных из курсов «Экономическая социология», «Теория организаций», «Менеджмент»,
«Социология управления», «Методы сбора и обработки социологической и маркетинговой
информации», «Стратегический менеджмент», «Социальный менеджмент», «Управление
персоналом», «Организационное поведение».
Данное учебно-методическое пособие предназначено для успешного овладения ма-
териалом по курсу «Корпоративная культура» студентами экономического факультета
ОмГУ очной формы обучения и включает в себя краткий конспект лекций, основные на-
глядные материалы и задания, предназначенные как для индивидуального, так и группо-
вого выполнения. Одна часть заданий выполняется непосредственно в пособии – в специ-
ально подготовленных для этого местах. Другая часть, в том числе и групповые задания, с
целью осуществления своевременного контроля, предполагает выполнение на отдельных
листах, которые хранятся у студентов. Кроме того, для активного восприятия лекционного
материала в пособие включены задания (без заголовка «Задание»), которые необходимо
выполнять на лекции с помощью преподавателя.
Весь материал учебно-методического пособия сгруппирован в четыре взаимосвязан-
ных блока.
В первом блоке рассматриваются теоретические аспекты корпоративной культуры
*
,
а именно изучается история данного вопроса, существующие подходы к определению
культуры организации. Подробно представлены модели и элементы, а также функции, ко-
торые выполняет корпоративная культура. Также вводится понятие субкультуры органи-
зации. Практические самостоятельные задания первого блока включают контент-анализ
литературы по вопросам корпоративной культуры, описание по элементам культуры кон-
кретной организации, а также существующих субкультур.
Второй блок посвящен вопросам диагностики и оценки корпоративной культуры.
Здесь представлены инструменты и некоторые методы диагностики, а также примеры их
применения. Кроме того, отдельный параграф посвящен методологическим и методическим
проблемам диагностирования культуры организации. На основе данных, собранных о куль-
туре компании и организационной стратегии, проводится оценка культуры, а также оценка
необходимых культурных изменений. Немаловажным элементом данного этапа изучения
*
В рамках данного издания понятия «корпоративная культура», «организационная культура» и
«культура организации» используются как взаимозаменяемые. 6
корпоративной культуры является ее визуализация. Именно поэтому в пособии даются
примеры презентации полученной «культурной» информации. Данный блок является мос-
тиком между теоретическими основами организационной культуры и теорией и практикой
управления ею.
В третьем блоке представлены основные подходы к понятию «управление корпора-
тивной культурой», а также рассмотрены субъекты, процессы, методы управления. Также
даются практические задания, основная цель которых состоит в разработке программы
мероприятий, направленных на изменение и поддержание культурных основ организации.
Кроме того, в отдельном параграфе рассматриваются вопросы влияния корпоративной
культуры на различные подсистемы организации, в частности на управление персоналом.
Четвертый блок, завершающий пособие, посвящен предпринимательской этике. При
этом этика рассматривается как неотъемлемый элемент культуры организации. Здесь же
даются практические рекомендации по повышению уровня этичности организации.
В конце каждого блока приведен список рекомендуемой литературы. Завершает по-
собие тест для самоконтроля.
Цель курса «Корпоративная культура» состоит в том, чтобы получить знания о воз-
можностях управления культурой организации и отработать навыки этого управления, и
именно поэтому в учебно-методическом пособии помещено большое количество практи-
ческих заданий, которые размещены следом за теоретическим материалом. Практически
все задания выполняются на примере того предприятия, где студенты проходили практику
или работают, что позволяет применить теорию данного вопроса в реальной деятельности.
Выполнение заданий необходимо начать с первого, так как все последующие задания
включают в себя предыдущие.
Учебно-методическое пособие подготовлено в соответствии с Государственным об-
разовательным стандартом высшего профессионального образования по специальности
«Управление персоналом». 7
I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
1. Актуальность концепции корпоративной культуры
в современном менеджменте
Причины появления интереса к корпоративной культуре за рубежом в начале
1980-х гг. [25, с. 20–26]
*
.
1. Произошли изменения во внешней среде организаций:
• Экологическая среда: загрязнение окружающей среды.
• Научно-техническое окружение: ограничение технических возможностей в реше-
нии проблем, связанных с питанием, ростом безработицы и т. д.
• Социальная среда: мотивационный кризис и потеря смысла жизни.
2. Данные изменения во внешней среде привели к соответствующим изменениям
внутриорганизационной среды:
• Недостаток идентификации работника с организацией.
• Синдром недоверия между руководителем и подчиненным.
Исходя из этого, были сформулированы следующие задачи для управления:
1) ответственность перед обществом, в том числе и этическая;
2) формирование «Мы – чувства»;
3) учет в управлении качественных психологических составляющих.
Решение данных задач повлекло формирование концепции корпоративных культур и
рост интереса к данному феномену.
Дальнейшие исследования в этой области показали, что политика всех процветаю-
щих компаний обязательно включает в себя представления о корпоративной культуре как
залоге успеха организации [11, с. 77–79].
Кроме того, появились количественные эмпирические свидетельства связи между
культурой организации и ее производственными показателями, такими, как уровень дохо-
дов, стоимость акций, размер чистой прибыли [11, с. 77–79].
В России интерес к корпоративной культуре появился значительно позднее и был
обусловлен следующими причинами.
*
Здесь и далее в учебно-методическом пособии указаны номера источников материала, вклю-
ченных в библиографический список соответствующего блока. 8
Причины появления в России интереса к проблематике корпоративной культуры
1.
2.
3.
4.
5.
2. Исторический аспект развития концепции культуры организации
Условно можно выделить следующие этапы развития концепции корпоративной
культуры [11, с. 73–76].
1. До 1970 г. Представители: М. Шериф, К. Левин, К. Арджирис, Д. Мак-Грегор.
Особенность: понятие культуры организации введено не было, но упоминалось
косвенно.
2. 1970–1980 гг. Представители: П. Тернер, А. Петтигру, К. Гертц. Особенность: по-
нятие «культура» использовалось применительно к организации, было показано,
как могут применяться термины антропологии в организационном анализе.
3. Начиная с 80-х гг. Представители: Э. Шейн, Т. Дил и А. Кеннеди, Л. Смирчич,
Дж. Мартин и др. Особенность: концепция корпоративной культуры прочно за-
воевала одно из ведущих мест в литературе по теории организации.
В России концепция корпоративной культуры начала развиваться примерно с 1992 г.,
когда появились диссертационные работы, монографии (В.А. Спивак), статьи и т. д.
Задание 1. Из журналов «СоцИс», «Управление персоналом», «Человек и труд» и
«Проблемы теории и практики управления» выписать названия статей с указанием автора,
посвященных культуре организации, и классифицировать данные статьи по следующим
основаниям: • год публикации (до 1992 г., 1992–99 гг., после 1999 г.); • используемая в
статье терминология (корпоративная культура, организационная культура, социокультура,
культура организации); • основная проблематика публикации (осознание культуры, фор-
мирование и изменение культуры, выделение особенностей культуры). 9
3. Понятие корпоративной культуры
3.1. Определение корпоративной культуры
Понятие «корпоративная культура» относится к классу таких понятий управленче-
ских дисциплин, которые не имеют единственно верного толкования. Практически каж-
дый исследователь в этой области предлагает собственное оригинальное определение
культуры организации.
Задание 2. В литературе найти и выписать 5 определений корпоративной культуры с
указанием источника и автора. 10
Все определения можно разбить на две основные группы. К первой группе относятся
определения, в которых указывается на элементы корпоративной культуры. Например,
организационная культура – признанные ценности, убеждения, нормы и формы поведения
в организации (Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение,
структура, процессы: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 55). Вторая группа объединяет
определения, в которых культура организации рассматривается как способ существова-
ния, адаптации к внешней среде. Например, определение Э. Шейна, представленное ниже.
3.2. Модели корпоративной культуры
3.2.1. Модель Э. Шейна (1986 г.)
*
Культурные индикаторы: например, язык, одежда,
ритуалы, история, архитектура
Принятые ценности и нормы
(официальные и неофициальные)
Базовые представления о людях и мире (мировоззрение)
Рис. 1. Модель корпоративной культуры Э. Шейна
1-й уровень формируют базовые представления о людях и мире:
– об окружающей среде организации;
– об истине внутри организации;
– о природе людей: внутреннее представление об общих человеческих характерис-
тиках;
– о природе человеческих поступков, в частности представления об активности и о
работе;
– о природе межличностных отношений.
Эти в своем большинстве неосознаваемые и непланируемые базовые предпосылки
не являются изолированными друг от друга, а составляют вместе образ. И если пытаться
понять культуру организации, нужно сначала понять ее мировоззрение.
*
Представлено по кн. [21]. 11
А мировоззрение организации находит свое отражение в конкретных ценностях и
стандартах поведения (2-й уровень). Что под этим понимается? Непредписанные направ-
ления поведения, запреты и т. д., которые члены организации разделяют в большей или
меньшей степени. Некоторые организации пытаются зафиксировать эти образцы и фор-
мируют так называемую философию менеджмента/организации.
Вместе базовые предпосылки и вытекающие стандарты поведения дают толчок к
развитию приоритетов организации (что является своим/чужим и т. д.).
Эти более или менее неосознанные и невидимые предпосылки и стандарты прояв-
ляются на 3-м уровне – уровне символов и знаков. На этом уровне невидимые ценности
становятся вполне видимыми, ощущаемыми, интерпретируются с помощью символов, об-
рядов и т. д. Посредством элементов 3-го уровня организационная культура передается
новым работникам. Символы и знаки составляют видимую часть организационной куль-
туры, но рассматриваются не сами по себе, а вместе с 1-м и 2-м уровнями.
К элементам 3-го уровня относятся истории, легенды об основателях организации о
важных событиях. Следующий элемент – это праздники и ритуалы. А также приветствие и
прием посетителей, архитектурное решение зданий и помещений, одежда, язык и т. д.
3.2.2. Модель Ф. Харриса и Р. Морана
*
1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие
работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее прояв-
ление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудни-
чество, а в других – через индивидуализм).
2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письмен-
ной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуни-
кации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббре-
виатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональ-
ной и территориальной принадлежности организаций).
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и
спецодежды, деловых стилей и т. п. подтверждают наличие множества микро-
культур).
4. Что и как едят люди, привычки, традиции в этой области (организация пита-
ния работников, включая наличие и отсутствие на предприятии специально отве-
денных для этого мест; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий
*
Воспроизведено по кн. [1, с. 330–331]. 12
внутри или вне организации; дотация на питание; периодичность и продолжи-
тельность приемов пищи; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно
и т. п.).
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности
и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и
поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование време-
ни).
6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудро-
сти и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и
т. п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения
конфликтов).
7. Ценности (как набор критериев оценки того, что является хорошим, а что плохим)
и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного ти-
па поведения) – что люди ценят в своей организационной жизни (свое положе-
ние, титулы или саму работу и т. п.) и как эти ценности сохраняются.
8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство,
успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и
т. п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии
и т. п.; влияние религии и морали).
9. Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполне-
ние работы; ставка на интеллект или силу; процедуры информирования работни-
ков; признание примата логики в рассуждениях и действиях или отказ от него; аб-
стракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объясне-
нию причин).
10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе; разделение и замеще-
ние работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки в работе; оцен-
ка работы и вознаграждение; отношения «человек – машина»; индивидуальная
или групповая работа; продвижение по службе).
Задание 3. Описать корпоративную культуру вашей организации по модели Ф. Хар-
риса и Р. Морана. 13
3.3. Модель курса
Рис 2. Модель корпоративной культуры курса
3.3.1. Ценностно-нормативная структура корпоративной культуры
Безусловно, способ для любого социального объекта основывается на ценностях, ко-
торых этот объект придерживается. Под ценностью понимается свойство того или иного
общественного предмета, явления удовлетворять потребности, желания, интересы. Все
ценности можно разбить на три основные группы [21]:
1. Смысложизненные (представления о добре, зле, счастье, цели и смысле жизни).
2. Универсальные:
а) витальные (жизнь, здоровье, личная безопасность, благосостояние, семья, родст-
венники, образование, квалификация, правопорядок и т. д.);
б) общественного признания (трудолюбие, социальное положение и т. д.);
в) межличностного общения (честность, бескорыстие, доброжелательность);
г) демократические (свобода слова, совести, партий, национальный суверенитет и
т. д.).
3. Партикулярные:
а) привязанность к малой родине, семье;
б) фетишизмы (вера в Бога, стремление к абсолюту).
14
Задание 4. По выделенным группам ценностей описать ценностно-нормативную
структуру своей организации.
Форма и содержание этих ценностей (при всем их сходстве) создаются под влиянием
многих факторов – «реального содержания конкретного бизнеса, мира образования, поли-
тических и социальных традиций той страны, в которой находится компания, а также
взглядов людей, работающих в данной фирме. Многообразие всех этих факторов создает,
казалось бы, неразрешимые противоречия на пути выработки единых для любой компа-
нии принципов. Вместе с тем практика преуспевающих западных компаний демонстриру-
ет немало общих черт в системе ценностей и правилах поведения, диктуемых совершенно
различными культурами корпораций.
В настоящее время наметился процесс возникновения общей, удобной и подходящей
с человеческой точки зрения культуры, включающей следующие компоненты [7]:
1) выполнение своих обязанностей на высоком уровне компетенции;
2) инициативность и способность к риску;
3) приспособляемость к переменам;
4) способность принимать решения;
5) умение работать в команде;
6) открытость для информации о грядущих или актуальных проблемах;
7) доверие к людям;
8) умение уважать других (клиентов, поставщиков, коллег), а также самого себя;
9) умение отвечать за свои поступки и принимать на себя ответственность;
10) необходимое соответствие вознаграждения результатам работы. 15
Можно заметить, что в списке выделяется две группы ценностей. Первые пять –
представляют собой ценности, особо важные для трудовой ориентации, собственно рабо-
ты и способов ее выполнения. Последние же пять – являются общечеловеческими добро-
детелями, простыми и понятными, необходимыми для жизни и плодотворной работы в
большом, сложно организованном обществе. Хотя разработка ценностей не порождает
корпоративной культуры, нахождения верных принципов ведет к успеху [7]. Как правило,
основные ценности и принципы работы организации закреплены в философии компании.
Философия компании – официально закрепленные принципы работы компании, которых
должны придерживаться все работники. Философия компании обычно издается в виде
брошюры и раздается все сотрудникам. Ниже приведены примеры философий таких ком-
паний, как «Aborn express» [7], «Johnson&Johnson» [7], «Intel» [http://www.intel.ru].
Философия компании «Aborn express»
«Aborn express» – это ее сотрудники, объединившиеся для того, чтобы по всему миру осу-
ществлять необходимые для клиентов перевозки и доставку. Каждый работник является важ-
ным и ценным членом коллектива. Каждый прилагает все усилия для достижения наилучших ре-
зультатов и обеспечения надежного, рационального и качественного обслуживания. Все сотруд-
ники рассматривают как большую честь быть первым в своей области по степени удовлетворе-
ния потребностей клиентов; необходимо, чтобы дела соответствовали такой репутации. Сис-
тема ценностей «Aborn express» – это основа для корпоративного стремления к совершенству.
1. Удовлетворение клиента – это первоочередная задача для каждого сотрудника и конеч-
ная цель любой работы. Экономичное по затратам, постоянное удовлетворение потребностей
клиентов служит основой в нашем бизнесе.
2. Стратегия, цели и задачи, разработанные для обеспечения полного удовлетворения по-
требностей клиентов, финансовое здоровье корпорации, а также развитие и поддержка ее со-
трудников – это четко обозначенные, проповедуемые и всеми понимаемые принципы.
3. Руководство добивается, поощряет и рассчитывает на отличное выполнение своих обя-
занностей всеми сотрудниками корпорации. Ожидается, что отличным будет качество и коли-
чество работы, выполняемой каждым работником в любой сфере как ради наших клиентов, так
и для товарищей по работе: «Делать работу правильно с первого раза» – основной девиз любой
деятельности.
4. Во всей организации поощряется и поддерживается инициативность и изобретатель-
ность при ведении дел и решении проблем.
5. Роль и степень ответственности каждого сотрудника четко определена. Активная со-
вместная деятельность на пользу наших клиентов и в поддержку стратегии и целей «Aborn
express» – ценна и похвальна. 16
6. Система вознаграждения учитывает вклад и достигнутые результаты каждого со-
трудника, которые помогают лучше удовлетворить потребности клиента, снижают затраты и
увеличивают прибыльность.
Результаты применения на деле системы ценностей «Aborn express» следующие:
– качественное обслуживание клиентов;
– плодотворная рабочая среда для наших сотрудников;
– соответствующее вознаграждение для держателей акций корпорации.
Философия компании «Johnson&Johnson»
Мы считаем, что в первую очередь несем ответственность перед докторами, медсестра-
ми и пациентами, перед матерями и отцами, а также всеми, кто пользуется нашими продукта-
ми и услугами. Все, что мы делаем для удовлетворения их потребностей, обязательно должно
быть самого высшего качества. Мы обязаны постоянно добиваться снижения наших затрат,
чтобы поддерживать цены на приемлемом уровне. Заказы клиентов должны выполняться точно
и аккуратно. Наши поставщики и дистрибьютеры должны иметь возможность получать хоро-
шую прибыль.
Мы ответственны перед нашими сотрудниками – мужчинами и женщинами, работающи-
ми по всему миру. Каждый должен рассматриваться как отдельная личность. Мы обязаны ува-
жать их достоинство и признавать их заслуги. Они должны испытывать чувство уверенности в
своих рабочих местах. Вознаграждение за труд должно быть справедливым и адекватным, а ус-
ловия труда – обеспечивать чистоту, порядок и технику безопасности на рабочих местах. Мы
обязаны внимательно относиться к любой возможности помочь нашим сотрудникам в выполне-
нии их семейных обязанностей. Работники должны чувствовать, что они могут свободно выска-
зывать свои предложения и жалобы. Для людей, обладающих соответствующей квалификацией,
должны обеспечиваться равные шансы на получение работы, развитие и продвижение. Мы обя-
заны обеспечить компетентное руководство, действия его должны быть справедливы и этичны.
Мы несем ответственность как перед обществом, в котором живем и работаем, так и
перед мировым сообществом в целом. Мы обязаны быть хорошими гражданами – поддерживать
справедливые рабочие и благотворительные начинания и вносить справедливо причитающиеся на
нашу долю налоги. Мы должны приветствовать всяческие гражданские и общественные улучше-
ния, а также развитие системы образования и здравоохранения. Мы обязаны поддерживать в
должном порядке собственность, которой имеем честь владеть, заботясь при этом о защите
окружающей среды и природных ресурсов. Наконец, мы несем ответственность перед держате-
лями наших акций. Бизнес обязательно должен приносить надежную прибыль. Мы должны экс-
периментировать с новыми идеями, провести исследовательскую работу, внедрять инновацион-
ные программы и расплачиваться за свои ошибки. Должно приобретаться новое оборудование,
обеспечиваться использование новых устройств и возможностей и запуск в производство новых17
продуктов. Должны быть созданы соответствующие запасы на случай, если наступят неблаго-
приятные времена. Если мы будем действовать в соответствии с принятыми принципами, то
держатели наших акций смогут получать надежный доход.
Философия компании «Intel»
Культура корпорации «Intel» основана на шести четко сформулированных принципах, ко-
торыми сотрудники корпорации руководствуются в решении общих задач:
• Ориентация на потребителя. Мы всегда стараемся прислушиваться к пожеланиям по-
требителя, четко и адекватно реагировать на его потребности, намерения и ожидания. Мы хо-
тим стать для наших потребителей избранным поставщиком, с которым всегда легко работать.
• Дисциплина. Мы делаем все для того, чтобы принятые нами обязательства были не
просто выполнены, а выполнены наилучшим образом, с максимальным внима-нием к мельчайшим
деталям. Наша деятельность основывается на предельной честности, открытости и профессио-
нализме. Мы стремимся к обеспечению безопасности и чистоты рабочих мест, к отсутствию
производственного травматизма.
• Качество. Мы стараемся делать то, что нужно, и надлежащим образом. Нас отличает
стремление к постоянному совершенствованию, что подразумевает систематический анализ,
оценку, совершенствование производственных процессов.
• Готовность идти на риск. Исходя из того, что, избегая риска, мы сами себя лишаем
вознаграждения за него, мы стремимся к тому, чтобы этот риск был взвешенным, основанным
на продуманных расчетах в нашей работе. Мы открыты новшествам, отнюдь не благоговеем
перед существующим положением вещей, стимулируем новаторство и творческий подход. Мы
понимаем, что готовность пойти на риск подразумевает четко осознанные цели, наличие дос-
таточных ресурсов, атмосферу взаимной поддержки. Мы не наказываем за ошибки, но стараем-
ся извлечь из них урок.
• Великолепное место для работы. Мы стремимся быть полезными для населения той ме-
стности, где «Intel» осуществляет свою деятельность. Рабочая атмосфера в нашем коллективе
отличается прямотой и открытостью, работа в «Intel» увлекательна и приносит удовлетворе-
ние. Достижения сотрудников получают признание и поощрения со стороны руководства компа-
нии. Мы стремимся разнообразить труд наших работников, относимся друг к другу с уважением
и доверием.
• Ориентация на конечный результат. Ставя перед собой высокие цели, мы стремимся к
их полному осуществлению с упором на конечный результат, за который принимаем на себя от-
ветственность, не замалчивая возникающие проблемы, а стараясь конструктивно их решить.
«Седьмой принцип»
Для многих сотрудников «Intel» безопасность стала своего рода «седьмой ценностью» кор-
порации. Ее политика в данной области основывается на постулате о том, что здоровье и безо-
пасность персонала превыше всех прочих соображений бизнеса. 18
Задание 5. Сформулировать на основе ценностей, выделенных ранее, философию
своей организации.
3.3.2. Игровая структура корпоративной культуры
1. Язык – «система знаков и символов, наделенных определенным значением. Знаки
и символы выступают в качестве представителей (заместителей) других предме-
тов» [12, с. 54]. К языку прежде всего относятся организационный сленг, культур-
ный уровень речи, использование профессиональной лексики, форма обращения к
коллегам.
Задание 6. Привести примеры разных «языков» в различных организациях и в своей
организации.
2. Лозунг – краткое выражение ценностей компании.
Например: «Think!», IBM – («Думай!»);
«Universal Service», American Telephone & Telegraph – («Универсальное
обслуживание»);
«We'll find a way», Continental Bank – («Мы сможем найти выход»);
«Better things for better living through chemistry», Du Pont – («Лучшие про-
дукты для лучшей жизни с помощью химии») [7]. 19
Задание 7. Привести примеры лозунгов омских предприятий.
Выделяют следующие группы лозунгов [10, с. 106].
1. Мировоззрение, философская позиция, кредо:
«Россия – это мы!» (РТР).
2. Взгляды и этика компании:
«Изменим жизнь к лучшему!» (PHILIPS).
3. Особенности компании:
«МК. Газета для всех» (Московский комсомолец).
4. Отношение к потребителю:
«Тефаль, ты всегда думаешь о нас» (TEFAL).
5. Свойство продукции или услуги:
«Качество, которому вы можете доверять!» (PROCTER&GAMBLE).
6. Довод к личности:
«Правильный выбор!» (AT&T), «Ведь Вы этого достойны!» (L'OREAL).
Задание 8. Привести примеры лозунгов для вашей организации (если таковые отсут-
ствуют, то сформулировать самостоятельно). 20
3. Легенды – рассказы, которые отражают историю и имеют в своей основе реаль-
ные изменения, происходящие в организации и передающие унаследованные цен-
ности.
В основе легенд лежит несколько центральных тем [19]:
1. «Главный босс тоже человек».
2. «Можно ли, будучи простым сотрудником, подняться до уровня руководства».
3. «Меня уволят».
4. «Как реагирует шеф на промахи».
5. «Что происходит при катастрофах».
Задание 9. Привести примеры легенд вашей организации.
4. Игры и маневры – поведение членов организации, обычно направленное на «со-
крытие» истинных ценностей компании.
Задание 10. Привести примеры игр и маневров в вашей организации. 21
5. Ритуалы – социально регулируемая, коллективно осуществляемая последова-
тельность действий, которая ведет к символическому изменению ситуации [6,
с. 133].
Выделяют следующие группы ритуалов [1, с. 341].
Таблица 1
Типы ритуалов и последствия их применения
Тип ритуала Возможный повод Возможные последствия
Ритуал продвижения Завершение базового обучения,
переподготовка и т. п.
Обеспечивает вхождение в но-
вую роль; минимизирует разли-
чия в выполняемых ролях
Ритуал ухода Увольнение с работы или пониже-
ние в должности
Ослабляет власть и понижает
статус; подтверждает необхо-
димость требуемого поведения
Ритуал усиления Выявление лучшего поведения
Например, «Goldener Kreis»,
«Hundert Prozent» (IBM); «Hamburger – Olympiade» (McDonald's)
Усиливает власть и повышает
статус; указывает на ценность
правильного поведения
Ритуал обновления Развитие социальных отношений
и повышение их эффективности
Изменение стиля работы и ру-
ководства
Ритуал разрешения
конфликта
Достижение договоренности, ком-
промисса, введение конфликта в
законные рамки
Открытие начала переговоров,
снижение напряженности в кол-
лективе
Ритуал единения Признание существующего поло-
жения удовлетворительным
Поддерживает чувство общно-
сти, сплачивает коллектив
Ритуал вхождения Прием на работу Обеспечивает вхождение в но-
вую роль; минимизирует раз-
личия в выполняемых ролях22
Задание 11. Привести примеры ритуалов, происходящих в вашей организации.
Задание 12. Выделить положительные и отрицательные функции ритуалов.
Положительные
9
9
9
Отрицательные
9
9
9
6. Ролевые модели характеризуют идеальных героев в организации, которые своим
поведением персонифицируют и символизируют действующую систему ценно-
стей.
• Ролевые модели представляют собой конкретных людей, «которых можно потро-
гать», их знают, о них рассказывают истории.
• Объектом подражания, идеализации являются прежде всего дела героя.
• Ролевые модели могут быть подлинными или согласованными, речь и действия
идеальных героев соответствуют друг другу. 23
• Ролевые модели могут символизировать предприятие не только внутри, но и сна-
ружи.
• Поведение ролевых моделей устанавливает «стандарт достижения».
• Ролевые модели должны быть видимы [19].
Очень часто в качестве ролевых моделей выступают основатели компании: Tom
Watson – IBM; Ray Kroc – McDonald's.
Задание 13. Привести примеры героев вашей организации.
7. Символический менеджмент – акции, манера действий, инсценировки, которые
без слов становятся понятными окружающим, указывают на происходящие изме-
нения и объясняют суть дела и надлежащим образом расставляют акценты [19].
Задание 14. Привести примеры символического менеджмента вашей организации. 24
3.3.3. Имиджевая структура корпоративной культуры
1. Фирменный стиль
• Логотип
• Флаг
• Корпоративные цвета
• Фирменная одежда
Выбор элементов фирменного стиля в одежде – от полной униформы до отдельных
аксессуаров – для различных категорий персонала определяется сочетанием следующих
факторов [10, с. 133–134]:
1) статус работника компании в производственном процессе;
2) регулярность рабочих контактов с посторонними, посетителями;
3) позиция и роль в официальном внешнем общении;
4) необходимость в быстром опознавании работника компании в окружении;
5) создание атмосферы активного привлечения внимания;
6) гигиена и характер трудового процесса.
Функции униформы
1.
2.
3.
4.
5.
Носители фирменного стиля:
• Деловые бумаги (бланки, визитки, листовки, буклеты и т. д.).
• Представительские изделия (календари, открытки, деловые папки, часы, ручки и
т. д.).
• Упаковка продукта деятельности, если он выражается в вещественном виде.
• Реклама.
• Сайты.
• CD, DVD продукты.
2. Архитектура и внутреннее решение офиса
3. Выпускаемая продукция
4.
5. 25
Задание 15. Описать имиджевую структуру культуры вашей организации.
Особенностью рассмотрения модели корпоративной культуры является то, что каж-
дый из элементов не анализируется отдельно. Так, если рассматривать модель Э. Шейна,
то мировоззрение компании не существует само по себе, а реализуется и в ценностях и
нормах, и в культурных индикаторах.
Задание 16. Привести два примера цепочки «ценность – игровая структура – имид-
жевая структура» в вашей организации.
3.4. Функции корпоративной культуры
Функции культуры организации
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7. 26
3.5. Субкультуры в организации
В организации не существует одной монолитной культуры, а может быть много ло-
кальных культур. При этом под культурой организации понимается культура, преобла-
дающая во всей организации, а под субкультурами – культуры частей организации (уров-
ней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, поло-
вых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей од-
ной общей культуры.
Выделяют вертикальные, горизонтальные и локальные субкультуры. Вертикальные
субкультуры обусловлены иерархическим строением организации (руководители, подчи-
ненные). Горизонтальные субкультуры обусловлены технологическим разделением труда
(например, __________________________________________________________________).
А локальные субкультуры образованы на пересечении вертикальных и локальных суб-
культур (например, ___________________________________________________________).
Чистые типы субкультур
*
:
1. Доминирующая культура. Этот тип культуры возникает в тех случаях, когда одна
сложившаяся субкультура влияет на всю культуру компании. Например, сотруд-
ники компании «Apple», занимавшиеся разработкой новых технологий, создали
характерную субкультуру, основанную на их своеобразном стиле работы и манере
одеваться. Эта субкультура часто использовалась, чтобы продемонстрировать по-
сетителям, что компания и ее продукция являются носителями новых технологий,
– посмотрите на людей, которые над этим работают! Такая субкультура, которая
обусловливает культуру всей организации, называется доминирующей. Проблема
управления такими субкультурами состоит в том, чтобы они не стали полностью
доминировать во взглядах организации на условия конкуренции.
2. Со-культура. Данный тип субкультуры обычно имеет мало общего с доминирую-
щей культурой или полностью отличается от нее. Эти группы создают собствен-
ный уникальный набор ценностей, которые сосуществуют, но не конкурируют с
базовыми корпоративными ценностями. Пример подобной субкультуры можно
иногда найти в тех организациях, где существует собственный юридический от-
дел или группа, занимающаяся информационными технологиями. В этом случае в
культуре господствуют профессиональные ценности, например техническая гра-
мотность, которая ассоциируется с деятельностью специалистов этой группы.
*
Представлено по кн. [4, с. 134–136]. 27
3. Контркультура. Данный тип находится в состоянии конфликта с доминирующей
корпоративной культурой или вообще несовместим с ней.
Субкультуры, отличающиеся от доминирующей культуры, в некоторых случаях мо-
гут принести пользу организации, например служить «питомником» или эксперименталь-
ным полем.
Задание 17. Привести примеры субкультур вашей организации: доминирующей и
отличающейся от нее (указать на различия в ценностях).
3.6. Корпоративная культура и смежные понятия
• Корпоративная культура и социально-психологический климат
Отличия:
¾
¾
¾
• Корпоративная культура и имидж компании
Отличия:
¾
¾
¾
¾28
• Корпоративная культура и организационное развитие
Отличия:
¾
¾
¾
¾
Задание 18. Обозначить и классифицировать факторы, влияющие на корпоративную
культуру.
Одним из способов понимания корпоративной культуры является метод, предло-
женный Морганом [22, с. 12]. Суть его состоит в том, что культура представляется в виде
метафор, например сравнивается с социальным клеем, айсбергом, луковицей, зонтиком и
т. д. Безусловно, интересным и познавательным является и художественное представление
выбранных образов, которое получило название визуализации. Визуализация корпоратив-
ной культуры – это изображение культуры, ее отдельных элементов с помощью художе-
ственных и графических средств.
Задание 19. Визуализировать понятие «корпоративная культура».
Список рекомендуемой литературы
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, про-
цесс: Учебник. – 2-е изд. – М.: Фирма «Гардарика», 1996. – 416 с. 29
2. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие. – М.:
Финансы и статистика, 2004. – 224 с.: ил.
3. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, струк-
тура, процессы: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2000.
4. Даулинг Г. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности: Пер.
с англ. – М.: Консалтинговая группа «ИМИДЖ-Контакт»: ИНФРА-М, 2003. – 368 с. – (Се-
рия «Современные консалтинговые технологии»).
5. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры куль-
туры: Пер. с англ. / Под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – 320 с.: ил. – (Серия
«Теория и практика менеджмента»).
6. Ладанов И. Социокультура организации // Управление персоналом. – 1999. – № 5.
– С. 55–59.
7. Лапицкий М. Предпринимательская культура. – Электрон. дан. – Режим доступа:
http://www.transport.ru
8. Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диаг-
ностики // Вестник Московского университета. – Сер. 14, Психология. – 1997. – № 4. –
С. 55–65.
9. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 692 с.
10. Мещанинов А.А. Образ компании. – М.: ОАО Типография «Новости», 2001. – 280 с.
11. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учеб.
пособие. – М.: Логос, 2002. – 224 с.
12. Радугин А.А., Радугин К.А. Социология: Курс лекций. – М.: Владос, 1995. – 192 с.
13. Резник Ю.М., Кравченко К.А. Сущность корпоративной культуры в современной
организации // Управление персоналом. – 1998. – № 8. – С. 63–69.
14. Романова Ю. Изменение корпоративной культуры: доверить консультантам или
возможно провести самим!? // Управление персоналом. – 2000. – № 11. – С. 25–27.
15. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2001. – 416 с.: ил. – (Серия
«Учебники для вузов»).
16. Старобинский Э.Е. Философия менеджмента в корпорации IBM (США) // Управ-
ление персоналом. – 1998. – № 3. – С. 32–35.
17. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры //
Управление персоналом. – 2000. – № 11. – С. 39–44.
18. Тевене М. Культура предприятия: Пер. с фр. / Под ред. В.А. Спивака. – 3-е изд. –
СПб.: ИД «Нева»; 2003. – 128 с. 30
19. Томилов В.В. Культура организации международных коммуникаций. – Электрон.
дан. – Режим доступа: http://www.marketing.spb.ru
20. Удальцова М.В. Социология управления: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М; Ново-
сибирск: НГАЭиУ, 2000. – 144 с.
21. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. / Под ред. В.А. Спи-
вака. – СПб.: Питер, 2002. – 336 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).
22. Эффективный менеджер: взгляды и иллюстрации / Под ред. Дж. Биллсберри. –
М.: Междунар. ин-т менеджмента ЛИНК, 1996. – 368 с.
23. Deal T.E., Kennedy A.A. Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life. –
Addison-Wesley publishing company, inc., 1982.
24. Fey C.F., Denison D.R. Organizational Culture and Effectiveness: the Case of Foreign
Firms of Russia. Working Paper Number 179. December 1998. – Электрон. дан. – Режим дос-
тупа: http:// www.econpapers.org
25. Kobi J-M. Unternehmenskultur verstehen, erfassen und gestalten. – Lech: Verlag Moderne Industrie, 1986.
26. Scholz C. Organizationskultur: die 4 Erfolgsprinzipien. – Wiesbaden: Gabler, 1990.
27. Steinmann H., Schreyoegg G. Management. Grundlagen der Unternehmensfuerung. –
Aufl. 3. – Wiesbaden, 1993. – 678 s. 31
II. ДИАГНОСТИКА И ОЦЕНКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
КАК ОСНОВА УПРАВЛЕНИЯ ЕЮ
4. Диагностика корпоративной культуры
4.1. Этапы диагностики
Целью диагностики корпоративной культуры является систематическая интерпрета-
ция существующих культурных симптомов с помощью определенных инструментов, а ре-
зультатом – визуализация существующей корпоративной культуры.
Этапы диагностики:
1) предварительное обсуждение проекта, разработка программы исследования;
2) сбор информации;
3) визуализация существующей корпоративной культуры.
4.2. Инструменты диагностики
К инструментам диагностики корпоративной культуры относятся: анализ докумен-
тов, обход фирмы, анкетный опрос, наблюдение, интервью, эксперимент.
4.2.1. Анализ документов
При анализе документов необходимо уделить внимание следующим основным на-
правлениям [18, с. 76–77]:
1. История развития организации.
¾ Рекламные проспекты, содержащие информацию об истории фирмы (напри-
мер, выпущенные к юбилею компании).
¾ Основные цифры, ставшие вехами в развитии компании (рост численности
персонала, размеров доходов, рыночной доли, инвестиций).
2. Стратегические документы компании.
¾ Сформулированные политика фирмы, стратегия, кадровая политика.
¾ Отчеты о работе.
¾ Протоколы заседаний руководства фирмы.
3. Организационная структура.
¾ Организационные диаграммы.
¾ Примеры должностных инструкций. 32
4. Управление персоналом.
¾ Кадровая политика.
¾ Документы по адаптации персонала.
¾ Программы обучения персонала.
¾ Выборочные показатели персонала (средний стаж работы на предприятии,
средний возраст работников, уровень текучести).
¾ Общие условия занятости на предприятии.
5. Системы планирования и контроля.
¾ Инструменты планирования.
¾ Годовые планы и бюджеты.
¾ Отчеты (например, квартальные).
6. Внутренние и внешние системы коммуникаций.
¾ Внутренние средства информации, корпоративные издания.
¾ Рекламные материалы.
¾ Примеры объявлений о вакансиях.
¾ Результаты внутрифирменных исследований (например, социально-психоло-
гического климата).
¾ Примеры выступлений работников (например, поздравление президента ком-
пании с Новым годом).
4.2.2. Обход фирмы
Существенную помощь при диагностике корпоративной культуры оказывает спон-
танный обход фирмы. При этом необходимо обратить внимание на следующие организа-
ционные культурные индикаторы [18, с. 78–80]:
1. «Внешность» фирмы:
1.1. Здание:
• стиль и форма: высота, архитектурный стиль и т. д.;
• внешний вид: фасад, размер и состояние вывески, наличие в ней всех букв и т. д.;
• географическое положение: центр города, окраина и т. д.
1.2. Окружение:
• удаленность от основных магистралей, наличие указателей, окружающие орга-
низации;
• чистота, порядок вокруг здания и т. д.;
• парковка: кто? где? рядом с кем? и т. д. 33
Первое впечатление. Внешний вид фирмы:
• произвел на меня впечатление,
• напомнил мне другую организацию,
• оставил меня равнодушным.
2. «Проходная»:
2.1. Помещение для посетителей:
• обстановка: цветы, мрамор, картины, фотографии, реклама и т. д.;
• атмосфера ожидания.
2.2. Ритуал приема посетителей в фирме:
• первый человек, с которым вы контактировали: кто? во что одет? почему
именно он? и т. д.;
• количество проведенного вами в проходной времени (кто вас оттуда забрал?);
• тон, такт сотрудников, при вас отвечавших на звонки;
• готовность «встречающего» персонала помочь вам и т. д.
Второе впечатление. «Проходная»:
• произвела на меня впечатление;
• оставила меня равнодушным.
3. Обход фирмы:
3.1. Сопровождение:
• поведение сопровождающего: рассказ о традициях фирмы, гордость за органи-
зацию, мимика, глубина в объяснениях специфических проблем организации,
корпоративный жаргон, представление отделов и т. д.;
• представление работников: имя, фамилия, приветствие, ведение переговоров
«на ходу», шутки и т. д.;
• отношение к вам: страх, уважение, доброта и т. д.
3.2. Порядок экскурсии:
• показанные вам объекты, порядок их представления, акцент на отдельных объ-
ектах и т. д.
3.3. Наблюдения в течение обхода:
• логика расположения кабинетов;
• атмосфера на предприятии: юмор, социально-психологический климат, стресс
и т. д.; 34
• поведение работников: разговоры, поведение во время перерывов и т. д.;
• оснащенность рабочих мест: технические средства, цвета, музыка и т. д.;
• средства коммуникации;
• другое.
Третье впечатление. Экскурсия:
• произвела на меня впечатление,
• оставила меня равнодушным.
4.2.3. Анкетирование персонала организации
Следующим инструментом диагностики корпоративной культуры выступает анкети-
рование персонала. Главными темами в данном случае являются [18, с. 81–84]:
• основные ориентации фирмы,
• стратегия фирмы,
• сильные и слабые стороны организации,
• совместная работа,
• информация / коммуникации,
• особенности типичных сотрудников,
• механизмы карьеры,
• социально-психологический климат,
• представление руководства,
• «паспортичка».
Ниже предложен отрывок из анкеты, посвященной исследованию корпоративной
культуры.
1. Внимательно прочитайте следующие высказывания и отметьте, насколько каж-
дое из них соответствует вашей организации (1 – полностью не соответствует, 7 –
полностью соответствует).
Мы предоставляем потребителям высококачест-
венные продукты и услуги.......................................... 7 6 5 4 3 2 1
В нашей организации много времени уделяется
развитию работников……………………………… 7 6 5 4 3 2 1
Каждый знает, что он делает. Все обязанности
строго распределены……………………………….. 7 6 5 4 3 2 1
Наша организация очень успешна на рынке………. 7 6 5 4 3 2 1
Все работники, если потребуется, останутся
сверхурочно………………………………………….. 7 6 5 4 3 2 1 35
Мы серьезно относимся к претензиям клиентов… 7 6 5 4 3 2 1
Для нас главное – снизить издержки……………… 7 6 5 4 3 2 1
В нашей организации доверяют работникам…….. 7 6 5 4 3 2 1
Наша организация динамично развивается………. 7 6 5 4 3 2 1
2. Укажите три наиболее сильных преимущества вашей компании.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
3. Укажите три наиболее слабых звена вашей компании.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
4. Как вы оцениваете степень внутриорганизационного сотрудничества? (1 – крайне
низкая, 7 – высокая)
Между коллегами……………………………… 7 6 5 4 3 2 1
Между начальником и подчиненным………… 7 6 5 4 3 2 1
Между сотрудниками из разных
подразделений…………………………………. 7 6 5 4 3 2 1
Между подразделениями……………………… 7 6 5 4 3 2 1
5. Каким образом вы узнаете о важных переменах (решениях) в организации (воз-
можно несколько ответов)?
1) из личной беседы с руководителем;
2) из служебной записки от руководителя;
3) в процессе личного общения с коллегами;
4) на организационных собраниях;
5) через корпоративные издания;
6) из слухов;
7) из газет;
8) из других источников;
9) я вообще ничего не знаю.
6. Как своевременно вы получаете данную информацию?
1) своевременно;
2) слишком поздно. 36
7. Укажите 5 наиболее отличительных черт типичного работника вашей органи-
зации.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
8. Как обычно выглядит ваш непосредственный начальник? (1 – полностью не соот-
ветствует, 7 – полностью соответствует)
Он отмечает мое усердие……………………. 7 6 5 4 3 2 1
Он дает четкие указания……………………... 7 6 5 4 3 2 1
Он объективно оценивает меня……………… 7 6 5 4 3 2 1
Он заботится о наших личных контактах….. 7 6 5 4 3 2 1
9. Что вы ожидаете от вашей организации в будущем? (1 – совершенно неважно,
7 – очень важно)
Хорошую социальную поддержку……………. 7 6 5 4 3 2 1
Гарантию сохранения рабочего места……… 7 6 5 4 3 2 1
Хорошие отношения с коллегами…………….. 7 6 5 4 3 2 1
Хорошую работу в команде…………………... 7 6 5 4 3 2 1
10. Что вам больше всего нравится в вашей фирме?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
11. Что вам больше всего не нравится в вашей фирме?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Задание 20 (для выполнения в группе). Разработать анкету для диагностики цен-
ностно-нормативной структуры корпоративной культуры. 37
4.2.4. Наблюдение заседаний, в том числе клиническое интервью
Следующим важным инструментом диагностики корпоративной культуры является
включенное наблюдение, в частности наблюдение заседаний. При этом желательно скон-
центрироваться на следующих трех основных моментах: содержание разговора, ритуалы и
символический менеджмент, действия участников. В рамках действий участников необхо-
димо обратить внимание на то, кто регистрирует участников, кто с кем разговаривает, кто
кого перебивает, кто молчит, кто ехидничает и т. д. При анализе ритуалов и символических
действий обычно отмечают: положение участников (кто и где сидит по отношению к руко-
водителю), порядок ведения совещания (введение, объявление регламента и содержания
встречи), мимика участников, атмосфера совещания, наличие конфликтного поведения,
критика, доверие / недоверие между участниками, ролевое поведение [18, с. 85].
Интересным инструментом диагностики корпоративной культуры выступает клини-
ческое интервью. Под этим термином, введенным Э. Шейном, понимается активное наблю-
дение заседаний. Причем активность заключается в том, что во время обсуждения какой-
либо проблемы наблюдатель может задавать вопросы и предлагать варианты решения –
«вмешиваться». При этом интересна сама реакция организации на эти вмешательства [13,
с. 155–161].
4.2.5. Интервью
Существенный вклад в познание корпоративной культуры вносит такой метод полу-
чения информации, как интервью. При определении круга лиц, с которыми вы будете бе-
седовать, следует обратить внимание на следующие категории работников [18, с. 85–88]:
• лица, которые занимают ключевые посты в организации;
• типичные «выразители» общественного мнения;
• президент спортклуба;
• лица, ответственные за прием рекламаций;
• секретари;
• самые «старые» / «молодые» сотрудники организации;
• секретарь директора;
• комендант;
• внутренний контролер;
• лицо, выполняющее самую неприятную работу в организации. 38
Число работников, которых следует опросить, равно примерно 25 человекам из 500
работников. Вопросы в интервью могут касаться различных тем. Например, вопросы о са-
мом работнике (кем он работает? как долго? и т. д.), вопросы о корпоративной культуре (ка-
кая она?), провокационные вопросы (почему вы здесь работаете? и т. д.).
4.2.6. Другие инструменты диагностики
Кроме перечисленных основных методов диагностики корпоративной культуры мож-
но отметить и некоторые дополнительные возможности получения такого рода информации
[18, с. 88]:
• опрос клиентов и поставщиков;
• фотография рабочего дня руководителей;
• участие в собрании трудового коллектива;
• групповое интервью;
• эксперимент (например, симуляция рекламации).
Все приведенные методы должны дать наиболее полную картину существующей в
организации культуры.
4.3. Методы диагностики
К основным методам диагностики корпоративной культуры относятся следующие
группы методов:
1. Разработка рамочных конструкций:
а) методика К. Камерона и Р. Куинна;
б) методика Т. Дила и А. Кеннеди;
в) методика Г. Хофштеде.
2. Разработка критериев оценки, в частности методика ATAG.
Суть методов первой группы заключается в том, что на основе различных критериев
выделяют основные типы корпоративных культур и соотносят культуру своей организа-
ции и «чистые» культуры.
В диагностике корпоративной культуры методами второй группы используются оп-
ределенные критерии, по которым может быть описана любая культура. 39
4.3.1. Разработка рамочных конструкций
4.3.1.1. Методика К. Камерона и Р. Куинна
Данные авторы разработали рамочную конструкцию конкурирующих ценностей, при
этом для выделения типов использовали следующие два измерения [4]. Первое измере-
ние отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и ди-
намизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Второе измере-
ние отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию,
интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифферен-
циацией и соперничеством. Континуум этого измерения простирается от организационной
сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности и не-
зависимости на другом. Оба измерения образуют четыре квадрата, каждый из которых
представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности.
Другими словами, эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по ко-
торым выносится суждение об организации.
Гибкость и дискретность
Клан Адхократия
Бюрократия Рынок
Внутренний фокус и интеграция
Стабильность и контроль
Внешний фокус и дифференциация
Рис. 3. Типология корпоративных культур по К. Камерону и Р. Куинну
Названия квадратов соответствуют главным организационным формам, разрабаты-
ваемым наукой об организациях. 40
Таблица 2
Основные характеристики типов корпоративной культуры
по К. Камерону и Р. Куинну
Тип корпоративной культуры
Характеристика
бюрократия рынок клан адхократия
1 2 3 4 5
Ориентация
организации
Внутренний
фокус и инте-
грация
Внешний фокус
и дифферен-
циация
Внутренний
фокус и инте-
грация
Внешний фокус
и дифферен-
циация
Степень гибкости Стабильность
и контроль
Стабильность и
контроль
Гибкость
и дискретность
Гибкость
и дискретность
I. Конкурирующие ценно-
сти лидерства, эффек-
тивности и организаци-
онной теории:
• тип лидера Координатор.
Наставник.
Организатор
Жесткий над-
смотрщик.
Соперник.
Производитель
Пособник.
Воспитатель.
Родитель
Новатор.
Предпринима-
тель. Провидец
• критерии
эффективности
Рентабельность.
Своевремен-
ность. Гладкое
функциониро-
вание
Рыночная доля.
Достижение це-
ли. Поражение
конкурентов
Сплоченность.
Моральный
климат. Разви-
тие человечес-
ких ресурсов
Результат на
передовом ру-
беже. Творче-
ство. Рост
• теория менеджмента Контроль спо-
собствует рен-
табельности
Конкуренция
способствует
продуктивности
Участие укреп-
ляет предан-
ность делу
Новаторство
вынашивает
новые ресурсы
II. Конкурентные
ценности менеджмента
всеобщего качества:
• стратегии качества Обнаруживать
ошибки. Изме-
рять. Контро-
лировать про-
цессы. Систе-
матически ре-
шать проблемы
Применять ин-
струменты ка-
чества
Измерять пред-
почтения по-
требителей.
Повышать про-
дуктивность.
Осуществлять
творческое
партнерство.
Повышать кон-
курентоспособ-
ность. Вовле-
кать потребите-
лей и постав-
щиков
Наделять пол-
номочиями.
Создавать бри-
гады. Вовлекать
наемных работ-
ников. Разви-
вать человече-
ские ресурсы.
Обеспечивать
открытость об-
щения
Удивлять и
восхищать.
Создавать но-
вые стандарты.
Предвидеть по-
требности.
Продолжать
совершенство-
вание41
Окончание табл. 2
1 2 3 4 5
III. Конкурирующие цен-
ности управления чело-
веческими ресурсами:
• HR-роль Специалист-
администратор
Стратегический
бизнес-партнер
Защитник инте-
ресов наемных
работников
Агент по изме-
нениям
• средства Реинжениринг
процессов
Выравнивание
HR соответст-
венно стратегии
бизнеса
Отклик на ну-
жды наемных
работников
Пособничество
преобразовани-
ям
• цели Рациональная
инфраструктура
Влияние на ко-
нечный резуль-
тат
Сплоченность,
преданность де-
лу, способности
Организацион-
ное обновление
• компетентность Совершенство-
вание процес-
сов; связи с по-
требителями;
оценка сервис-
ных потребно-
стей
Общий опыт в
бизнесе; стра-
тегический ана-
лиз; стратегиче-
ское лидерство
Моральная
оценка; повы-
шение управ-
ленческой ква-
лификации; со-
вершенствова-
ние систем
Анализ систем;
опыт организа-
ционных изме-
нений; кон-
сультация и
оказание по-
мощи
Задание 21 (для выполнения в группе). Разработать анкету, позволяющую выде-
лить тип корпоративной культуры на основе методики К. Камерона и Р. Куинна.
Задание 22. Провести диагностику корпоративной культуры своей организации с
помощью разработанной анкеты.
4.3.1.2. Методика Т. Дила и А. Кеннеди
Данные авторы выделили два критерия для описания «чистых» типов культур: ско-
рость обратной связи и степень риска. Соответственно образовалось четыре типа корпора-
тивных культур [18, с. 121]:
«культура мачо» «культура инвестиций»
Риск
низкий высокий
«культура усердной работы» «культура процесса»
быстрая медленная
Обратная связь
Рис. 4. Типология корпоративных культур по Т. Дилу и А. Кеннеди42
Таблица 3
Основные характеристики типов корпоративной культуры
по методике Т. Дила и А. Кеннеди
*
Тип корпоративной культуры
Характеристика «культура
мачо»
«культура
усердной работы»
«культура
инвестиций»
«культура
процесса»
1 2 3 4 5
Степень допус-
тимого риска
Высокая Низкая Высокая Низкая
Обратная связь
от принятых
решений
Быстрая Быстрая Медленная Медленная
Типичные виды
организаций,
которые исполь-
зуют данную
культуру
Строитель-
ные, косме-
тические,
телевизион-
ные, радио,
предприни-
мательские,
управление
и консалтинг
Недвижимость,
компьютерные
фирмы, торговля
автомобилями, вы-
ездная торговля,
магазины, крупные
предприятия тор-
говли
Нефтяные,
авиакомпании,
производители
средств произ-
водства, архи-
тектурные фир-
мы, инвестици-
онные банки,
горнодобываю-
щие и металло-
обрабатываю-
щие, военные
предприятия
Банки, страховые
компании, ком-
мунальные, фар-
мацевтические,
финансовые
предприятия,
многие прави-
тельственные
учреждения
Поведение лю-
дей, которые хо-
рошо прижива-
ются или приоб-
ретают репута-
цию героя в дан-
ной культуре
У них жест-
кие уста-
новки. Ин-
дивидуали-
сты. При-
знают риск
типа «или
все или ни-
чего». Суе-
верны
Прекрасно торгу-
ют. Как правило,
дружелюбны
и располагают
к себе. Использу-
ют командный
подход к решению
проблем. Не суе-
верны
Могут долгое
время терпеть
неопределен-
ность. Всегда
перепроверяют
свои решения.
Обладают хо-
рошей техниче-
ской подготов-
кой. Уважают
авторитеты
Очень осторож-
ны и бережно
относятся к до-
веренной им ра-
боте. Организо-
ванны и пункту-
альны. Внима-
тельны к каждой
мелочи. Всегда
следуют уста-
новленным пра-
вилам
*
Представлено по кн. [5, с. 571]. 43
Окончание табл. 3
1 2 3 4 5
Сильные сторо-
ны сотрудников /
культуры
Могут бы-
стро выпол-
нять работу
Могут в короткие
сроки выполнить
большой объем
работы
Могут делать
изобретения и
открытия науч-
ного характера
Привносят в ра-
боту порядок
и организован-
ность
Слабые стороны
сотрудников /
культуры
Их ничему
не учат
прошлые
ошибки. Все
в организа-
ции имеет
краткосроч-
ный харак-
тер. Они иг-
норируют
ценность
сотрудниче-
ства
Ищут быстрые од-
норазовые реше-
ния. Их задачи
рассчитаны на ко-
роткие сроки.
Больше настроены
на действия, чем
решение проблем
Очень медлен-
но выполняют
задания. Их ор-
ганизации под-
вержены крат-
косрочным ко-
лебаниям эко-
номического
характера
В таких органи-
зациях часто воз-
никают пробле-
мы, связанные
с оборотными
средствами.
Много бюрокра-
тической волоки-
ты. Инициатива
подавляется. Со-
трудники долго
выполняют уто-
мительные зада-
ния
Привычки людей,
которые хорошо
приживаются
или имеют ре-
путацию героя
Модно оде-
ваются. Жи-
вут в пре-
стижных
районах.
Любят ин-
дивидуаль-
ные виды
спорта, та-
кие, как тен-
нис. Любят
состязаться
друг с дру-
гом в сло-
весных по-
единках
В одежде они из-
бегают крайно-
стей. Живут в ти-
повых домах.
Предпочитают ко-
мандные виды
спорта, такие, как
футбол. Любят
вместе выпить
Одеваются со-
образно своему
положению в
организации.
Их жилищные
условия также
соответствуют
их положению.
Любят такие
виды спорта,
как гольф, в ко-
торых резуль-
тат неясен до
конца игры.
Старшие члены
организации
играют роль
наставников по
отношению к
младшим
Одеваются соот-
ветственно по-
ложению в орга-
низации. Живут
в квартирах или
скромных домах.
Любят такие ви-
ды спорта, в ко-
торых можно на-
слаждаться са-
мим процессом,
как например,
бег или плавание.
Любят обсуждать
различные доку-
менты44
Задание 23 (для выполнения в группе). Разработать анкету, позволяющую выде-
лить тип корпоративной культуры на основе методики Т. Дила и А. Кеннеди.
Задание 24. Провести диагностику корпоративной культуры своей организации с
помощью разработанной анкеты.
4.3.1.3. Методика Г. Хофштеде
Голландский исследователь Герт Хофштеде решил изучить, насколько сходны или
различны культуры в разных странах. Он разработал методику исследования и провел его
в офисах IBM в 40 странах. В общей сложности он обработал 116 000 анкет [3, с. 63].
Первоначальные результаты были сведены к четырем аспектам, характеризующим схо-
жесть и различие культур: стремление избегать неопределенность; мужественность, женст-
венность; индивидуализм – коллективизм; дистанция между людьми, имеющими различ-
ный статус. Ниже приведены основные характеристики выделенных аспектов [20, с. 90–99]:
Таблица 4
Основные характеристики типов корпоративной культуры
по Г. Хофштеде
Аспект – неприятие неопределенности
Низкая степень неприятия неопределенности Высокая степень неприятия неопределенности
Сущность
Готовность жить, не думая о завтрашнем дне; низ-
кий уровень стресса на работе; мобильность; высо-
кая мотивация к труду; высокая результативность;
высокая готовность к риску; возможность обходить
существующую организационную структуру; воз-
можно нарушение правил
Огромный страх перед будущим; высокий стресс на
работе; ограниченная мобильность; принцип стар-
шинства; невысокая мотивация труда; низкая готов-
ность к риску; желание работать в четких и ясных
организационных структурах; невозможно наруше-
ние правил
Социальные нормы
Неприятие тяжелого труда; неприятие агрессивного
поведения; контроль эмоций; конструктивное отно-
шение к конфликтам и конкурсам; высокая степень
принятия свободы высказывания личного мнения;
доверие обобщению личного опыта и мировоззре-
нию индивида
Внутренняя цель к тяжелому труду; мучения от соб-
ственного и чужого агрессивного поведения; демон-
страция эмоций; проявление агрессии через кон-
фликты и конкуренцию; высокая потребность в кон-
сенсусе; доверие экспертам и специалистам
Последствия для общества
Медленное развитие после Второй мировой войны;
низкий уровень национального самосознания; огра-
ничение скорости и небольшое количество автомо-
бильных аварий со смертельным исходом
Быстрый подъем после Второй мировой войны; вы-
сокий уровень национального самосознания; высо-
кая скорость и большое количество автомобильных
аварий со смертельным исходом45
Продолжение табл. 4
Последствия для мировоззрения
Относительность; прагматизм Поиск абсолютной истины; сильная идеология
Последствия для организации
Мало детализированных правил; низкая степень
стандартизации; стратегическое планирование осу-
ществляют менеджеры; гибкость управления; инди-
видуальные и рискованные решения; небольшое
количество ритуалов
Большое количество детализированных правил; вы-
сокая стандартизация; менеджеры занимаются дета-
лизацией стратегий; коллективные и без риска ре-
шения; поведение в высокой степени ритуализиро-
вано
Аспект – дистанция власти
Низкая дистанция власти Высокая дистанция власти
Сущность
Антиавторитарные отношения; принятие решения
только после обсуждения с окружением; партисипа-
тизм; отсутствие страха перед различиями во мнени-
ях с руководством
Авторитарные отношения; авторитарное или патер-
налистское принятие решений; страх перед руково-
дством в случае встречи
Социальные нормы
Минимальное социальное неравенство; иерархия как
ролевое неравенство на основе функционального
разделения труда; руководители и подчиненные об-
щаются на «ты»; одинаковые правила для всех; ре-
зультаты зависят от оплаты
Социальное неравенство выступает основой общест-
венного устройства; иерархия выступает как суще-
ствующее неравенство; руководители и подчинен-
ные – это люди разного сорта; привилегии для
власть имущих; результаты зависят от степени вла-
сти
Последствия для политической системы
Плюрализм в управлении на основе демократичес-
ких выборов; политическая стабильность; прагма-
тизм; свободные профсоюзы
Авторитарное управление; политическая нестабиль-
ность; идеологическая направленность профсоюзов
и участие в политике
Последствия для мировоззрения
Идеология равенства; плюрализм; сумма власти в
обществе не равна нулю
Идеология поляризации власти; теория элит; сумма
власти в обществе равна нулю
Последствия для организации
Децентрализация; плоские организационные струк-
туры; небольшое число руководителей; низкая диф-
ференциация оплаты труда; высокий уровень квали-
фикации на низших уровнях иерархии; отсутствие
различий в статусе между белыми и синими ворот-
ничками
Централизация; высокие организационные структу-
ры; большое количество руководителей; высокая
дифференциация в оплате труда; низкая квалифика-
ция на низких уровнях иерархии; высокий статус
белых воротничков46
Продолжение табл. 4
Аспект – индивидуализм – коллективизм
Коллективизм Индивидуализм
Сущность
Эмоциональная зависимость от предприятия; мо-
ральная неустойчивость; зависимость результатов
деятельности от чувства комфорта и порядка; защи-
та менеджером подчиненных; предпочтение группо-
вых решений; партикулярность; большое количество
автомобильных аварий со смертельным исходом
Эмоциональная независимость от предприятия; мо-
ральная устойчивость; результативность в зависи-
мости от руководства и ротации; автономия менед-
жера априори; предпочтение индивидуальных ре-
шений; универсальность сознания; небольшое коли-
чество автомобильных аварий со смертельным ис-
ходом
Социальные нормы
Сознание «Мы»; общинная ориентация; социальная
система как основа для идентификации
Сознание «Я»; самоориентация; индивид как основа
для идентификации
Последствия для общества
«Община»; неуравновешенная политическая систе-
ма; низкая трудовая мобильность
«Общество»; уравновешенная политическая систе-
ма; высокая трудовая мобильность
Последствия для мировоззрения
Сосредоточение внимания на идентификации и про-
исхождении
Сосредоточение внимания на независимость пове-
дения
Последствия для организации
Организация как семья; работники ожидают, что для
организации важны их интересы; изменения проис-
ходят изнутри; требования приверженности; отказ от
моды; различия в правилах для разных категорий
работников
Организация ожидает, что работникам важны ее
интересы; изменения происходят изнутри и снару-
жи; ожидание результативности; временный менед-
жер с современными идеями управления; единство
правил для всех
Аспект – мужественность – женственность
Женственность Мужественность
Сущность
Контакты с подчиненными, кооперация, прият-
ная рабочая атмосфера; охрана труда; слабый
интерес к руководству как функции управления;
независимость и саморазвитие; групповое при-
нятие решений; низкая мотивация труда
Выслуга, уважение, вызов; продвижение; личная неза-
висимость; независимость в руководстве; образец само-
развития; самостоятельное нахождение решения; высо-
кая мотивация труда
Социальные нормы
Ориентация на взаимоотношения; важность ка-
чества жизни: «Работать, чтобы жить»; интуи-
ция; половые роли расплывчаты
Ориентация на доход и материальное обеспечение;
важность результата и роста: «Жить, чтобы работать»;
решительность; четкое разделение половых ролей47
Окончание табл. 4
Последствия для общества
Незначительные половые различия по профес-
сиям; медленный ритм жизни; небольшое коли-
чество автомобильных аварий
Наличие типичных «мужских» и «женских» профессий;
быстрый ритм жизни; большое количество автомо-
бильных аварий
Последствия для мировоззрения
Протестантизм; равенство полов Католицизм; неравенство полов; агрессивный феми-
низм
Последствия для организации
Незаинтересованность молодежи в карьере; чет-
кое разделение работы и частной жизни; низкий
уровень стресса на работе; групповая интеграция
при реорганизации; большое число женщин, вы-
полняющих квалифицированную работу
Заинтересованность молодежи в карьере; влияние рабо-
ты на частную жизнь; высокий уровень стресса на ра-
боте; ориентация на индивидуальный успех при реор-
ганизациях; небольшое количество женщин, выпол-
няющих квалифицированную работу
Задание 25 (для выполнения в группе). Разработать анкету, позволяющую выде-
лить тип корпоративной культуры на основе методики Г. Хофштеде.
Задание 26. Провести диагностику корпоративной культуры своей организации с
помощью разработанной анкеты.
На основе описанных критериев Г. Хофштеде выделил следующие 8 регионов [20,
с. 100].
Таблица 5
Культурные регионы по Г. Хофштеде
Культурные аспекты
Культурные
регионы
дистанция
власти
неприятие
неопределен-
ности
индиви-
дуализм
мужествен-
ность
Страны
Германские
страны • •••• ••• ••••
Австрия, Израиль,
Германия,
Швейцария
Англо-
американские
страны
•• •• ••••• •••••
США, Англия,
Канада, Австралия
Северные
страны • •• •••• •
Дания, Финляндия,
Норвегия, Голлан-
дия, Швеция48
Окончание табл. 5
Слаборазвитые
романские
страны
••••• ••••• • ••••••
Мексика,
Венесуэла,
Португалия, Чили
Высокоразвитые
романские
страны
••••• ••••• ••• •••
Бельгия, Франция,
Испания, Бразилия,
Италия
Слаборазвитые
азиатские
страны
••••• •• • •••
Тайланд, Пакистан,
Индия, Гонгконг
Высокоразвитые
азиатские
страны
••• ••••• ••• •••••
Япония
Ближний
Восток ••••• ••••• • •••
Греция, Иран,
Турция
Примечание. Символом
••••• обозначен высокий уровень проявления аспекта;
•
– низкий уровень проявления аспекта
Таблица 6
Взаимосвязь национальной культуры и культуры организации
*
Культурные регионы
Тип корпоративной культуры
(методика Т. Дила и А. Кеннеди)
Германские страны «культура усердной работы»
Англо-американские страны «культура мачо» / «культура инвестиций»
Северные страны «культура инвестиций»
Слаборазвитые романские страны «культура процесса»
Высокоразвитые романские страны «культура процесса» / «культура усердной
работы»*
Слаборазвитые азиатские страны «культура процесса»
Высокоразвитые азиатские страны «культура усердной работы» / «культура ин-
вестиций»
Ближний Восток «культура процесса»
*для Франции и Бельгии.
*
Представлено по кн. [20, с. 103]. 49
4.3.2. Методика критериев оценки (на примере методики ATAG)
Суть данного метода заключается в нахождении определенных критериев, которые
описывают основные особенности корпоративной культуры. В качестве таких критериев в
методике ATAG выступают [18, с. 89–95]:
1) характеристики организационной культуры;
2) основные ориентации организационной культуры;
3) факторы, влияющие на изменение организационной культуры;
4) однородность корпоративной культуры;
5) соответствие инструментам управления.
1. Характеристики корпоративной культуры:
А) Отдельные личности (основатель, руководитель организации).
Б) Сфера активности организации (отрасль, рынки, продукты, технологии и клиен-
ты). Очень часто эти элементы характеризуют культуру организации.
В) Условия существования или зависимости (правовые, экономические, социаль-
ные). Статус организация (является дочерней фирмой или подчиняется семейному клану;
зависима от инвестиций или от поставщиков).
Г) Стадия развития организации.
Д) Локальное окружение.
Е) Успехи организации (экономические, политические, социальные).
2. Основные ориентации организации:
А) Ориентация на клиентов (оценка клиентов, знание клиентов и их проблем, кон-
такты и отношения с клиентами).
Б) Ориентация на сотрудников (оценка сотрудников, доверие, сотрудничество).
В) Ориентация на результат (направленность на цель, качество, выпуск, интенсив-
ность труда, отношение к труду).
Г) Ориентация на инновацию (готовность к риску, готовность к изменениям и обу-
чению, частота инноваций, инвестиционное поведение, процесс принятия решений, гиб-
кость).
Д) Ориентация на издержки.
Е) Ориентация на коммуникации (внутреннее и внешнее коммуникативное поведе-
ние, CI, формы партнерства в организации (каким образом подаются рациональные пред-
ложения, кружки качества)). 50
Ж) Направленность на организацию (идентификация с организацией, лояльность,
корпоративный дух, конфликтное поведение).
З) Ориентация на технологию (состояние технологии, значение научных основ для
результативности производства, аргументация (интуитивно / рационально).
И) Ориентация на акционеров.
3. Однородность корпоративной культуры (субкультуры, особенно отделы информа-
тики).
4. Соответствие инструментам управления.
5. Факторы, влияющие на изменения:
А) Способствующие изменениям:
– интересующиеся, готовые к изменениям и легко адаптирующиеся сотрудники;
– восприимчивое к нововведениям руководство;
– привлекательность изменений для собственников;
– неудовлетворенность существующим положением.
Б) Препятствующие изменениям:
– скептически относящееся к изменениям руководство компании;
– формализм, бюрократия, длинные коммуникации;
– сильные корни в регионе;
– размеры организации;
– количество уровней управления;
– авторитарное управление;
– сильно формализованные процессы, структуры, образцы поведения;
– недостаточная мобильность сотрудников;
– недостаточный интерес руководства и сотрудников;
– значительное число сотрудников в возрасте;
– низкая привлекательность изменений для сотрудников;
– хорошо работающая организация;
– удобство;
– самоудовлетворенность организации.
Задание 27. Заполнить таблицу возможностей инструментов диагностики предоста-
вить информацию о корпоративной культуре (при использовании методики ATAG). 51
Таблица 7
Соответствие инструментов диагностики критериям оценки
корпоративной культуры по методике ATAG
Инструменты диагностики /
Критерии оценки
Анализ
документов
Обход
организации
Опрос
Включенное
наблюдение
Интервью
Характеристики корпоративной культуры
Основные ориентации
Однородность
Соответствие инструментам управления
Факторы, влияющие на изменения
Примечание. Заполняя таблицу, используйте следующие цветовые обозначения:
– нельзя выявить с помощью данного инструмента;
– можно получить частичную информацию;
– позволяет получить полную информацию.
Задание 28. Сравнить рассмотренные методы диагностики. Выделить их преиму-
щества и недостатки.
Метод диагностики Преимущества Недостатки
Разработка рамочных конструкций
А) методика К. Камерона и Р. Куинна
Б) методика Т. Дила и А. Кеннеди
В) методика Г. Хофштеде
Разработка критериев оценки
методика ATAG 52
4.4. Визуализация корпоративной культуры
Визуализация является неотъемлемым этапом при диагностике корпоративной куль-
туры. Ниже приведены примеры визуализации различных направлений корпоративных
культур.
Пример 1.
Жесткая регламента-
ция работы
3 2 1 0 1 2 3 Выполнение работы
по своему усмотрению
Руководство избегает деле-
гировать своим подчинен-
ным дополнительные пол-
номочия и ответственность
3 2 1 0 1 2 3
Руководство делает упор
на расширение зоны
личной ответственности
подчиненных
Упор на наказания
и меры административного
воздействия
3 2 1 0 1 2 3
Основной акцент
на поощрение
и признание заслуг
Постоянные накладки,
срывы сроков, неритмич-
ность в работе
3 2 1 0 1 2 3
Организация работает
как часы
Нормой для организации
является отсутствие
теплоты и поддержки
3 2 1 0 1 2 3 Организацию характеризуют
дружественные отношения
и поддержка
Недоверие к руководству
со стороны рядовых членов
организации, сопротивление
принимаемым решениям
3 2 1 0 1 2 3
Работники компании
доверяют опытным и знающим
руководителям
Рис. 5. Профили принципов работы компании «А»:
– профиль, отражающий проявление принципов в восприятии сотрудников
главного офиса; – профиль, отражающий проявление принципов в понимании
руководства компании; – профиль, отражающий проявление принципов в восприятии
сотрудников отдела розничных продаж53
Пример 2
*
.
Ориентация на клиентов
Все рекламации анализируются
Организация учитывает пожелания
клиентов
Организация активно реализует услуги
Руководство тратит много времени
на контакты с клиентами
Ориентация на инновации
Организация осуществляет постоянный
поиск новых решений
Организация ориентированна на риск
Организация динамична
В организации принято открытое
обсуждение новых идей
Рис. 6. Профили принципов работы компании «Б»:
– полностью соответствует; – соответствует; – нейтрально;
– не соответствует; – полностью не соответствует;
– отсутствие мнения
*
Представлено по кн. [18, с. 96]. 54
Пример 3
*
.
Клан
50
40
30
20
10
Адхократия
Бюрократия
10
20
30
40
50
Рынок
Рис. 7. Усредненные профили культуры для разных групп предприятий:
– профиль производственных предприятий; – профиль финансовых,
страховых компаний и организаций недвижимости; – профиль государственных
и муниципальных учреждений
Задание 29. Визуализировать культуру своей организации.
Условия успешности диагностики:
1. Тщательное планирование диагностики и оповещение сотрудников.
2. При опросе сотрудников обязательна обратная связь (управленческие действия по
результатам опроса, информирование сотрудников о его результатах и т. д.).
3. Индивидуальная адаптация инструментария к организации (ситуации).
4. Использование различных инструментов.
5. Привлечение экспертов извне для достоверности.
*
Представлено по кн. [4, с. 108]. 55
Случаи, когда диагностика необходима:
• возникновение дисгармонии между организационной культурой и стратегией;
• устаревание ценностей из-за изменившегося окружения;
• резкое изменение размера организации;
• смена поколений в руководстве организации;
• обособленность в составе организации отдельных групп работников;
• переход организации на международный рынок.
4.5. Методологические и методические проблемы диагностики
корпоративной культуры
При диагностике корпоративной культуры возможно возникновение целого ряда
проблем [16, 19]:
1. Непонятно, что понимается под корпоративной культурой (множество определе-
ний, подходов и т. д.).
2. Корпоративная культура есть некая теоретическая конструкция, состоящая из
множества разноплановых элементов.
Для преодоления заявленных проблем возможно опираться на следующие рекоменда-
ции:
1. Необходимо ограничение элементов культуры, а в частности ценностей и норм.
2. Следует измерять реальные, а не декларируемые ценности.
3. Необходимо учитывать, что при групповом интервью велика вероятность полу-
чить декларируемые ценности.
4. Следует принимать во внимание, что единичный случай не может быть типичным.
При анализе собранной в результате диагностики информации о корпоративной куль-
туре можно в качестве отправного пункта использовать либо ценности и нормы компании,
либо культурные артефакты. При этом исследователь может столкнуться со следующими
проблемами:
При анализе ценностей:
1. В случае агрегирования значений по всем ориентациям непонятна зависимость
этих значений друг от друга.
2. В случае агрегирования значений по каждой ориентации для всех – возникает
проблема личного восприятия каждым шкалы. 56
При анализе артефактов (внешних проявлений корпоративной культуры):
1. Результат измерения по одному индикатору не должен коррелировать с другими
индикаторами.
2. Исследователь не знает, что он с помощью индикатора действительно измерил, по-
этому он должен точно понимать интерпретацию каждого результата измерения
через ценности и нормы.
3. Не все результаты измерения можно интерпретировать.
4. Между индикаторами и ценностями (официальными) не существует четких и од-
нозначных связей.
В качестве возможного варианта избежания ошибок при интерпретации полученных
данных можно изучать только сильные стороны организации, но для этого необходимо:
а) гомогенность и стабильность группы; б) общий опыт группы.
5. Оценка организационной культуры
После диагностики необходимо выявленную и визуализированную организационную
культуру оценить. Оценить означает соотнести с оценочными критериями. Не существует
таких абсолютных оценок, по которым организационная культура оценивается как «пло-
хая» или «хорошая». Существуют только относительные критерии оценки. Также «идеаль-
ная организационная культура» измеряется только один раз при учете стратегических тре-
бований к «идеальной культуре».
5.1. Этапы оценки
Оценка осуществляется в 4 этапа:
1. Анализ стратегии с учетом требований к организационной культуре.
2. Разработка стратегически необходимой корпоративной культуры.
3. Сравнение стратегически необходимой корпоративной культуры с реально суще-
ствующей.
4. Оценка необходимых культурных изменений.
5.2. Описание стратегии организации как критерия оценки корпоративной культуры
Основные задачи стратегии (разработки стратегии) [18, с. 122–130]:
• создать необходимые долгосрочные направления развития;
• через теоретические конструкции облегчить поведение организации в жизни. 57
Основные пункты, которые необходимо учитывать при разработке стратегии:
1. Концентрация сил (концентрация на выбранном сочетании продукт/рынок. Рас-
становка приоритетов для использования ресурсов).
2. Необходимость эффекта синергии (организация сил таким образом, чтобы полу-
чался синергический эффект).
3. Использование предоставляемых шансов:
¾ в новых технологиях, опытах, методах;
¾ в изменяющихся потребностях потребителей (клиентов);
¾ в социальных изменениях.
Таким образом, учет этих нюансов подразумевает инновацию. И стратегия должна
придавать большое внимание инновациям. Инновации могут быть связаны с обновлением
выпускаемых продуктов и услуг, появлением новых рынков и технологий, методов, новых
схем продаж, организационных форм и т. д. Инновации в области ориентации на клиентов
тесно связаны с переходом на более высокий уровень в удовлетворении их потребностей.
4. Соответствие целей и средств (может возникнуть оценка риска).
5. Отличие от конкурентов в использовании ресурсов.
6. Необходимое время.
7. Простота (стратегия должна быть простой).
8. Постоянство (даже при краткосрочных неудачах необходимо придерживаться
долгосрочных ориентиров).
9. Unite de doctrine (распространение стратегии среди сотрудников – мотивация).
Пример построения стратегии:
A. Основная идея
Основные направления развития организации
B. Стратегические успехи
Положительные отличия от конкурентов
C. Продукты и рынки
Основные направления для каждого отношения продукт/сегмент рынка
D. Функции организации
• Маркетинг
• Исследования и развитие
• Продукты
• Финансы, издержки, прибыль
• Персонал58
• Руководство и организация
• Риски
• Кооперация и привлечение новых клиентов
E. Временные рамки
Для того чтобы стратегию организации можно было использовать в качестве критерия
оценки организационной культуры, необходимо учитывать следующие предпосылки:
♦ стратегия должна четко описывать существующую ситуацию (исходный пункт);
♦ стратегия должна отражать, как мы отличаемся от конкурентов;
♦ стратегия должна отражать приоритеты рыночных сегментов и клиентов (отраже-
но, какие продукты, услуги и какие цели (объем, издержки и т. д.));
♦ стратегия должна быть прописана и для каждого подразделения;
♦ в стратегии должны быть четко выделены этапы;
♦ стратегия должна быть мотивом поведения сотрудников (сотрудники должны
идентифицировать себя со стратегией);
♦ все документы, касающиеся стратегии, должны быть составлены четко и ясно.
Пример расширенного описания стратегии на примере «EUROTRANS»:
A. Основная идея
«Транспорт на службе у крупных фирм».
Мы являемся ведущими специалистами в Европе по разрешению проблем транспортировки для
крупных компаний.
Благодаря высокой квалификации каждого сотрудника в области личного и грузового транс-
порта, а также использованию логистики мы компетентно решаем проблемы грузоперевозок.
B. Стратегические успехи
По сравнению с нашими конкурентами мы специализируемся:
• На безграничной комплексной транспортировке и экспедиции с учетом требований кли-
ентов и с минимальными издержками.
• На максимальной близости к нашим клиентам через множество наших представи-
тельств по всей Европе.
C. Продукты и рынки
• Наша программа результатов строится:
9 На личных результатах каждого сотрудника (личный и грузовой транспорт, логи-
стика, консультирование).
(Например, автобусные и грузовые рейсы; собственный транспорт и лизинг; специаль-
ный транспорт для мебели, тяжелых грузов; транспорт для хранения; консультиро-
вание в области транспортировки и логистики.) 59
9 На результатах всей организации (комплексная транспортная и экспедиционная
поддержка крупных организаций, которая строится на координации как собст-
венных транспортных средств, так и арендованных).
(Например, безграничная транспортировка заводов, переезды фирм, разработка и реа-
лизация транспортных программ для организаций.)
• Для достижения описанных результатов и сегментов рынка необходимо расставить
следующие приоритеты: развить / оставить / создать.
Личные результаты:
i. Консультирование в области транспорта и логистики для крупных фирм (Центральная и За-
падная Европа).
ii. Услуги по хранению продукции (Центральная и Южная Европа).
iii. И т.д.
iv. Транспортировка тяжелых грузов для машинного производства (Центральная Европа).
v. И т.д.
vi. Автобусные и грузовые рейсы для фирм (Центральная Европа).
vii. И т.д.
Общие результаты:
¾ Переезды фирм (Европа).
¾ Организация служб логистики и транспортировки для крупных компаний (Европа) и т. д.
¾ Внутренние перемещения тяжелого оборудования (Европа) и т. д.
¾ Другое.
В тех сегментах, которые мы будем развивать, мы остаемся с тем же соотношением цены
и качества. В новых сегментах мы концентрируемся на незанятых нишах.
• Качественные показатели для каждого сегмента:
(Прибыль и издержки для следующих 5 лет.)
…………………………….
D. Функции организации
• Маркетинг
Основные пункты
¾ Продолжение развития консультирования в области транспорта, экспедиций и логи-
стики с учетом требований клиентов.
¾ Развитие сети представительств в Южной Европе.
¾ Продвижение марки «EUROTRANS» как лидера в области решения сложных проблем
транспорта для крупных компаний.
¾ Построение маркетинговой инфраструктуры. 60
Под качеством нашей работы мы понимаем:
¾ Гибкое и учитывающее требования клиентов решение проблем.
¾ Надежную работу.
¾ Полный спектр услуг.
Наши цены учитывают рыночную ситуацию. Мы стараемся найти ценовое решение с
учетом соотношения цена/качество.
Оказание услуг в Центральной и Южной Европе мы производим в сотрудничестве с дру-
гими фирмами. В других регионах мы имеем собственные представительства, в которых
проводим и консультирование.
В рекламе наших услуг мы ……………………………………………….
E. Временные рамки
При реализации стратегии мы ориентируемся на следующие промежутки времени:
¾ Конец 1987 г.: открытие представительств в ………………………………….
¾ Конец 1988 г.: заключение договора о сотрудничестве с крупной экспедиционной компанией
в ……………………………………………………...
¾ Середина 1989 г.: достичь объема выручки ………….. млн франков в Западной Европе.
¾ Конец 1989 г.: заключить договор о кооперации с фирмой «BELMONT».
¾ 1990 г.: открытие центра хранения в........………………………………………..., заключить договор
с фирмой «PALIX»,
…………………………. млн франков общей выручки
¾ И т. д.
После того как стратегия организации описана, ее можно использовать в качестве
критерия оценки корпоративной культуры.
Задание 30. Выбрать из нижеприведенных стратегий одну и выполнить ее расширен-
ное описание для вашей организации.
Варианты стратегий:
• Компания выходит на международный рынок.
• Компания становится дочерним предприятием транснационального холдинга.
• Компания становится материнским предприятием с сетью дочерних организаций.
• В связи с финансовым положением компания сокращает число сотрудников напо-
ловину.
• Компания решила занять новый сегмент рынка, ориентированный на молодых
женщин.
• Компания решила провести приватизацию (стать ЗАО). 61
5.3. Построение стратегически необходимой корпоративной культуры
(1-й этап оценки корпоративной культуры)
Систематический анализ стратегии в аспекте требований к организационной культу-
ре. (Сначала необходимо понять основные идеи стратегии, а затем следует ответить на
вопрос, какие конкретные требования, исходя из стратегических целей, предъявляются к
нормам и ценностям организации?)
Возможные требования к критериям организационной культуры (методика ATAG)
*
:
Требования к основным ориентациям организационной культуры:
♦ Ориентация на клиентов (как характеризуют ценности и нормы организации кли-
ентов и их проблемы?).
♦ Ориентация на сотрудников (требуется ли командная работа на всех уровнях?).
Прозрачность карьерных механизмов, ориентированная на результат зарплата
и т. д.
♦ Ориентация на результат (требует ли стратегия от всех работников достижения
результатов выше среднего? и т. д.).
♦ С точки зрения уровня инноваций – направленность на риск, гибкость и т. д.
♦ Ориентация на издержки (требуется ли оценка издержек на каждом из уровней? и
т.д.).
♦ Необходимый уровень коммуникаций (что требуется для стратегии? какое значе-
ние придается формам передачи информации?).
♦ Ориентация на организацию (требуется ли идентификация каждого сотрудника?
необходимо ли приносить в жертву каждого сотрудника организации?).
♦ Ориентация на технологию (какой уровень развития необходим?).
Требования к однородности организационной культуры:
♦ Необходимый уровень распространения организационных норм (базируется ли
стратегия на единых организационных нормах?).
♦ Необходимый уровень проявления субкультур (требуется ли проявление субкуль-
тур? если да, то где и в каком виде?).
Требования к готовности измениться (в каком объеме и т. д.)
*
Эти пункты на практике часто проясняются в беседах с руководством. 62
Пример общей схемы оценки организационной культуры
Для реализации стратегии
незначимо значимо необходимо
1. Требования к основным направлениям
Ориентация на клиентов
• Оценка значимости клиентов выше среднего
• Знание проблем клиентов
• Регулярные контакты с клиентами
• Тесные отношения с клиентами
• Интенсивная опека клиентов
¾Степень выраженности ориентаций на клиентов
□
□
□
□
□
слабая
□
□
□
□
□
средняя
□
□
□
□
□
сильная
Ориентация на сотрудников
• Оценка значимости сотрудников выше среднего
• Доверие к сотрудникам
• Сотрудничество как самосознание
• Командная работа как предпосылка
• Конструктивная совместная работа на всех
уровнях
• Оплата труда и социальное обеспечение выше
среднего
• Профессиональное развитие сотрудников
¾Степень выраженности ориентаций на сотрудников
□
□
□
□
□
□
□
слабая
□
□
□
□
□
□
□
средняя
□
□
□
□
□
□
□
сильная
Ориентация на результат
• Осознание целей у сотрудников
• Высокая производительность и инициативность
• Интенсивность выше среднего
• Высокая мотивация труда
• Настойчивость при достижении целей
• Конкретные действия вместо разговоров
• Производительность выше среднего вознаграж-
дается
• Основа оплаты труда – личные результаты
¾Степень выраженности ориентаций на результат
□
□
□
□
□
□
□
□
слабая
□
□
□
□
□
□
□
□
средняя
□
□
□
□
□
□
□
□
сильная63
Ориентация на инновации
• Выраженность риска
• Готовность к обучению и изменениям выше сред-
него
• Расположенность к экспериментам
• Высокая гибкость
• Открытость для нового
• Продолжение внедрения инноваций
• Наличие креативности
¾Степень выраженности ориентаций на инновации
□
□
□
□
□
□
□
слабая
□
□
□
□
□
□
□
средняя
□
□
□
□
□
□
□
сильная
Ориентация на издержки
• Ярко выраженная экономия
• Осознание издержек на всех уровнях
• Программы по снижению издержек как самосоз-
нание
• Снижение издержек как основная идея
¾Степень выраженности ориентаций на издержки
□
□
□
□
слабая
□
□
□
□
средняя
□
□
□
□
сильная
Ориентация на коммуникации
• Выраженность внутренних коммуникаций
• Выраженность внешних коммуникаций
• Значение форм сотрудничества
¾Степень выраженности ориентаций на коммуника-
ции
□
□
□
слабая
□
□
□
средняя
□
□
□
сильная
Ориентация на организацию
• Сильная идентификация личности с организацией
• Выраженная лояльность на всех уровнях
• Сильный корпоративный дух
• Выраженная готовность к принесению личных
жертв для общих интересов
• Солидарность сотрудников и собственников
• Стаж работы в организации выше среднего по
отрасли
¾Степень выраженности ориентаций на организацию
□
□
□
□
□
□
слабая
□
□
□
□
□
□
средняя
□
□
□
□
□
□
сильная64
Ориентация на технологию
• Выраженное осознание технологии на всех уров-
нях
• Состояние развития применяемых технологий
выше среднего
• Повышение производительности труда на науч-
ной основе
• Ярко выраженная готовность к вложениям в но-
вейшие технологии
• Логико-рациональная аргументация как самосоз-
нание
• Технология как средство завоевания рынка
¾Степень выраженности ориентаций на технологию
□
□
□
□
□
□
слабая
□
□
□
□
□
□
средняя
□
□
□
□
□
□
сильная
2. Требования к однородности
• Необходимость общих норм в организации
¾Степень выраженности общих норм
□
слабая
□
средняя
□
сильная
Субкультуры
• Необходимость субкультур
¾Степень выраженности общих норм
□
слабая
□
средняя
□
сильная
3. Требования к готовности измениться
Гибкость
• Глубокие изменения в окружающей среде
• Глубокие изменения в поведении
• Изменение факторов, мешающих нововведениям
¾Степень выраженности готовности к изменениям
□
□
□
слабая
□
□
□
средняя
□
□
□
сильная
Задание 31. На основе выполненного расширенного описания стратегии сформули-
ровать описание стратегически необходимой корпоративной культуры. 65
5.4. Визуализация стратегически необходимой корпоративной культуры
(2-й и 3-й этапы оценки корпоративной культуры)
На основе проведенного анализа требований стратегии к корпоративной культуре
строится и визуализируется стратегически необходимая корпоративная культура [18,
с. 141–150].
1. Основные ориентации
на клиентов
на сотрудников
на результат
на инновации
на издержки
на коммуникации
на организацию
на технологию
на акционеров
2. Однородность
общие нормы
субкультуры
3. Готовность к изменениям
Рис. 8. Сравнение профиля существующей культуры с профилем стратегически необходимой:
__________
– существующая корпоративная культура;
-------------- – стратегически необходимая корпоративная культура
Задание 32. Визуализировать стратегически необходимую корпоративную культуру
и сравнить ее с существующей в организации. Описать необходимые культурные преоб-
разования.
Выраженность
Слабая Сильная
66
5.5. Оценка необходимых культурных изменений
(4-й этап оценки корпоративной культуры)
После того как профиль необходимой организационной культуры построен, необхо-
димо сравнить его с существующим и ответить на вопрос о соответствии стратегии органи-
зации существующей культуре.
Первым инструментом, позволяющим оценить соответствие существующей корпо-
ративной культуры и стратегии, является матрица (KSF), разработанная Шольцем [20,
с. 111].
Корпоративная культура
Стратегия
слабая средняя сильная
Нечеткая,
неясная
Хорошее совпадение
(1)
отсутствие информации
о направлении развития
Хорошее совпадение
(2)
отсутствие информации
о направлении развития
Хорошее совпадение
(3)
немного информации
о направлении развития
Средняя
степень
определенности
Хорошее
совпадение
(4)
немного информации
о направлении развития
Вопросительное
совпадение
(5)
информация
о направлении развития
под вопросом
Вопросительное
совпадение
(6)
информация
о направлении развития
под вопросом
Четко
сформулированная
Хорошее
совпадение
(7)
четкая информация
о направлении развития
Вопросительное
совпадение
(8)
информация
о направлении развития
под вопросом
Проблематичное
совпадение
(9)
в информации
о направлении развития
наличие проблем
Рис. 9. Матрица KSF
Слабая корпоративная культура (нестабильная) – культура, которая характери-
зуется отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом
поведении.
Сильная корпоративная культура (стабильная) – культура в организации с от-
четливо заданными ценностями и нормами поведения.
Вторым инструментом является матрица Г. Шварца и С. Дэвиса. Для ее построения
необходимо разбить стратегию на составные части (конкретные важные мероприятия) и
рассмотреть эти задачи с двух позиций [1, с. 350]:
♦ важность каждой задачи для успеха данной стратегии; 67
♦ совместимость задачи с тем аспектом организационной культуры, который при-
зван обеспечить ее решение.
«Г. Шварц и С. Дэвис предложили построить матрицу (см. рис. 10)
*
, положив в основу
эти две переменные. При таком подходе осуществляется позиционирование каждой задачи
на поле матрицы с использованием для этого управленческого опыта и интуиции. Это по-
зволяет найти ответ на вопрос о том, что должно быть сделано в случае серьезной несо-
вместимости стратегии и культуры?» [1, с. 350].
«Выделяют четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости
стратегии и культуры в организации:
1. Игнорируется фактор культуры, серьезным образом препятствующий эффективной
реализации выбранной стратегии.
2. Система управления подстраивается под существующую в организации культуру.
Этот подход строится на признании существующих барьеров, создаваемых культу-
рой для применения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу»
этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию.
Зона
недопустимого
риска
Зона
управляемого риска
Зона
незначительного риска
высокая средняя низкая
Совместимость между стратегией и культурой
Рис. 10. Матрица Г. Шварца и С. Дэвиса
*
Воспроизведено по кн. [1, с. 352].
Важность задачи для успеха стратегии
небольшая средняя большая68
Примеры подстраивания системы управления под существующую корпоративную
культуру [1, с. 353]:
Стратегия
Желаемое
состояние
Барьеры
корпоративной
культуры
Возможные
альтернативные
решения
Диверсификация
по продукту и рынку
Дивизиональная
структура
– Приверженность
централизации
– Единоначалие
– Функционализм
– Иерархичность
– Создание центров при-
были
– Четкое стратегическое
планирование
– Измерение эффективно-
сти
Концентрация в мар-
кетинге на наиболее
прибыльных сегмен-
тах рынка
– Отлаженная систе-
ма стимулирования
– Приспособление
информационной
системы
– Распределенная власть
– Индивидуалистская ори-
ентация
– Большая по сравнению
с работой значимость от-
ношений
– Закрепление за работни-
ками отдельных сегментов
рынка
Развитие новых
рынков
Матричная структура – Множество центров вла-
сти
– Функциональная ориен-
тация
– Назначение координато-
ров программ
– Создание комитетов
по планированию
– Большая вовлеченность
высшего руководства
3. Делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для
выбранной стратегии.
4. Изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру»
[1, с. 352].
Задание 33. С помощью матрицы KSF, а также матрицы Шварца и Дэвиса оценить
необходимые культурные преобразования в организации.
Список рекомендуемой литературы
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, про-
цесс: Учебник. – 2-е изд. – М.: Фирма «Гардарика», 1996. – 416 с. 69
2. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие. – М.:
Финансы и статистика, 2004. – 224 с.: ил.
3. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структу-
ра, процессы: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2000.
4. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры куль-
туры: Пер. с англ. / Под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – 320 с.: ил. – (Серия
«Теория и практика менеджмента»).
5. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 1999. –
692 с.
6. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации орга-
низационных изменений // Управление персоналом. – 2002. – № 1. – С. 24–29.
7. Мизелева Г.С., Балакина И.В., Эйдельман Я.Л. Корпоративная культура: взгляд
изнутри // Справочник по управлению персоналом. – 2004. – № 3. – С. 14–32.
8. Петрова Н. Корпоративная культура современной российской компании: CASE
STUDY на примере ИТ-рынка // Кадровик. – 2003. – № 11. – С. 24–33.
9. Рафаева О.С. Коррекция корпоративной культуры // Справочник по управлению
персоналом. – 2004. – № 3. – С. 34–40.
10. Российская производственная культура на фоне культур других стран // Станов-
ление трудовых отношений в постсоветской России. – М.: Академический проект, 2004. –
320 с. – (Окна и зеркала).
11. Тевене М. Культура предприятия: Пер. с фр. / Под ред. В.А. Спивака. – 3-е изд. –
СПб.: ИД «Нева», 2003. – 128 с.
12. Удальцова М.В. Социология управления: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, Ново-
сибирск: НГАЭиУ, 2000. – 144 с.
13. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. / Под ред. В.А. Спи-
вака. – СПб.: Питер, 2002. – 336 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).
14. Эффективный менеджер: взгляды и иллюстрации / Под ред. Дж. Биллсберри. –
М.: Междунар. ин-т менеджмента ЛИНК, 1996. – 368 с.
15. Deal T.E., Kennedy A.A. Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life. –
Addison-Wesley publishing company, inc., 1982.
16. Drumm H.J. Probleme der Erfassung und Messung von Unternehmungskultur // Organisationskultur: Phaenomen – Philosophie – Technologie / Hrsg. Eberhard Duelfer. – Stuttgart:
Poeschel, 1998. 70
17. Fey C.F., Denison D.R. Organizational Culture and Effectiveness: the Case of Foreign
Firms of Russia. Working Paper Number 179, December 1998. – Электрон. дан. – Режим дос-
тупа: http:// www.econpapers.org
18. Kobi J-M. Unternehmenskultur verstehen, erfassen und gestalten. – Lech: Verlag Moderne Industrie, 1986.
19. Osterloh M. Methodische Probleme einer empirischen Forschung von Organisationskulturen // Organisationskultur: Phaenomen – Philosophie – Technologie / Hrsg. Eberhard Duelfer.
– Stuttgart: Poeschel, 1998.
20. Scholz C. Organizationskultur: die 4 Erfolgsprinzipien. – Wiesbaden: Gabler, 1990. 71
III. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ
КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ
6. Управление корпоративной культурой
6.1. Теоретические предпосылки управления корпоративной культурой
Дискуссия об управлении корпоративной культурой характеризуется двумя крайними
точками зрения. Например, Л. Смирчич так описывает эти два подхода: «…культура – не-
что, чем организация является, или культура – нечто, чем организация обладает». С позиции
второго подхода культура формирует поведение людей, дает членам организации чувство
общности и устанавливает осознанный и принимаемый всеми фундамент для принятия ре-
шений. С другой точки зрения, «организация – это культура, а культура – организация»,
следовательно, бессмысленно пытаться управлять этим социально обусловленным явлени-
ем, связанным с корнями существования организации.
Под управлением корпоративной культурой понимают__________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Субъект управления корпоративной культурой________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Объект управления корпоративной культурой________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
1. Заявление абстрактных и возвышенных идеалов для подъема эн-
тузиазма для принятия вводимых ценностей и верований
УПРАВЛЕНИЕ КУЛЬТУРОЙ
2. Постоянное внимание к деталям реальной жизни в организации
Рис. 11. Направления управления корпоративной культурой
*
*
Воспроизведено по кн. [1, с. 354]. 72
Таблица 8
Соответствие качества корпоративной культуры необходимым преобразованиям
*
Качество корпоративной культуры Вид преобразований
Корпоративная культура и стратегия
соответствуют друг другу
Поддержание
Корпоративная культура
не соответствует стратегии
Изменение
Корпоративная культура не формализована Формализация
Корпоративная культура не сформирована Формирование
Задание 34. Обозначить необходимые направления управления корпоративной
культурой, исходя из выбранной ранее стратегии организации. Разработать систему меро-
приятий по управлению корпоративной культурой в вашей организации: описать субъек-
тов управления и их взаимодействия, уточнить содержание мероприятий с учетом суще-
ствующих особенностей организации и ее культуры, а также механизмы внедрения необ-
ходимых культурных изменений.
6.2. Формирование корпоративной культуры
Источники формирования [13, с. 187]:
♦ взгляды, ценности, представления основателей организации;
♦ коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации;
♦ новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами орга-
низации и руководителями.
Процесс формирования культуры на первом этапе является процессом создания ма-
лой группы и может быть представлен в виде следующей последовательности шагов [13,
с. 188]:
1. Индивид (основатель) выдвигает идею о создании нового предприятия.
2. Основатель привлекает к реализации своего замысла одного или нескольких лю-
дей и формирует ядро единомышленников, обладающих такими же целями и ви-
дением ситуации. Иными словами, они поддерживают исходную идею, считая ее
разумной и удачной настолько, что готовы рискнуть, пожертвовав своим време-
нем, средствами и силами.
*
Воспроизведено по кн. [15, с. 176]. 73
3. Группа учредителей приступает к согласованной деятельности, регистрируя ее,
основывая фонды, получая патенты, определяя рабочее пространство и т. д.
4. К работе компании привлекаются другие лица, после чего можно говорить уже
собственно о начале истории данной организации. Если группа остается стабиль-
ной в течение достаточно длительного времени, что позволяет ей наработать оп-
ределенный опыт, то она постепенно вырабатывает конкретные представления о
себе, о своем окружении и принципах выживания и развития.
Процесс формирования корпоративной культуры происходит посредством внешней
адаптации и внутренней интеграции компании. Процесс внешней адаптации связан с поис-
ком и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно
меняющемуся внешнему окружению. Процесс внутренней интеграции связан с установле-
нием и поддержанием эффективных отношений в работе между членами коллектива [1,
с. 333–335].
Таблица 9
Проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции
*
Проблемы внешней адаптации и выживания
♦ МИССИЯ И СТРАТЕГИЯ. Определение миссии организации и ее главных задач; вы-
бор стратегии для выполнения этой миссии
♦ ЦЕЛИ. Установление специфических целей; достижение согласия в целях
♦ СРЕДСТВА. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по
используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимули-
рования и подчиненности
♦ КОНТРОЛЬ. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами
результатов; создание информационной системы
♦ КОРРЕКЦИЯ. Типы действий, требуемых в отношении индивидов и групп, не выпол-
нивших задания
Проблемы внутренней интеграции
♦ ОБЩИЙ ЯЗЫК И КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ КАТЕГОРИИ. Выбор методов коммуника-
ции; определение значения используемого языка и концепций
*
Представлено по кн. [1, с. 334]. 74
Окончание табл. 9
♦ ГРАНИЦЫ ГРУПП И КРИТЕРИИ ВХОЖДЕНИЯ И ВЫХОДА ИЗ ГРУПП. Установ-
ление критериев членства в организации и ее группах
♦ ВЛАСТЬ И СТАТУС. Установление правил по приобретению, поддержанию и по-
тере власти; определение и распределение статусов в организации
♦ ЛИЧНОСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ. Установление правил, касающихся уровня и харак-
тера социальных отношений в организации между группами, выделенными по поло-
вому, возрастному и под. признакам; определение допустимого уровня открытости
на работе
♦ НАГРАЖДЕНИЯ И НАКАЗАНИЯ. Определение желательного и нежелательного
поведения
♦ ИДЕОЛОГИЯ И РЕЛИГИЯ. Определение значения вещей, не поддающихся объяс-
нению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса
Таблица 10
Механизмы внедрения и поддержания культурных основ
*
Первичные механизмы внедрения
культурных основ
Вторичные механизмы четкой
формулировки и закрепления основ
♦ Оценка и контроль явлений и процессов
со стороны лидеров
♦ Поведение лидеров в критических случаях и
при организационных кризисах
♦ Объективные критерии распределения
дефицитных ресурсов
♦ Сознательное ролевое моделирование,
обучение и наставничество
♦ Объективные критерии определения уровня
вознаграждения и статуса работника
♦ Объективные критерии при найме, отборе,
продвижении, переводе
и увольнении работников организации
♦ Структура и устройство организации
♦ Организационные системы
и процедуры
♦ Организационные обычаи и ритуалы
♦ Дизайн физического пространства,
фасадов и зданий
♦ Истории, легенды и мифы об опре-
деленных лицах и событиях
♦ Официальное признание органи-
зационной философии, ценностей
и убеждений
*
Представлено по кн. [13, с. 202]. 75
6.3. Поддержание корпоративной культуры
Рис. 12. Поддержание корпоративной культуры
*
6.4. Изменение корпоративной культуры
Любой процесс изменений состоит из трех этапов: «размораживание», когнитивное
реструктурирование и «замораживание».
Если в какой-то части базовой структуры происходят изменения, то вся система на-
ходится в состоянии дисбаланса. При этом действия системы направлены не просто на ук-
репление уже существующих представлений, а на нечто большее. Возникновение такого
дисбаланса было названо размораживанием системы или формированием мотивации к
изменению. Выделяют три процесса, которые сопровождают формирование данной моти-
вации [13, с. 254–256]:
♦ достаточное количество противоречащих сложившемуся порядку вещей данных,
что приводит к серьезному дискомфорту и дисбалансу;
♦ связь противоречащих данных с важными целями и идеями, что вызывает беспо-
койство и/или чувство вины;
♦ достаточная психологическая безопасность, т. е. наличие возможности решить
проблему без потери индивидуальности или целостности, что позволяет членам
организации согласиться с противоречащими данными, а не отрицать их, защи-
щаясь.
*
Представлено по кн. [4, с. 574–577].
Отбор новых
сотрудников
Вступление
в должность
Овладение необходимыми
для работы навыками
Измерение и вознаграждение
производственной
деятельности
Приверженность главным
ценностям компании
Распространение
легенд
Признание
и продвижение76
После того как организация оказалась размороженной, в ней начинается процесс из-
менения. Большинство процессов преобразований предполагают изменение поведения,
что необходимо для формирования основ когнитивного пересмотра представлений. Пове-
дение может быть изменено насильственно, но если этому не предшествовал или не со-
путствовал когнитивный пересмотр представлений, то при исчезновении принуждающей
силы все вернется на круги своя [13, с. 256–257].
Завершающим этапом любого процесса изменения является повторное заморажива-
ние, т. е. закрепление нового поведения или познаний посредством получения подтвер-
ждающих данных. Если такого подтверждения не происходит, процесс поиска и приспо-
собления продолжается [13, с. 257].
Таблица 11
Механизмы изменения культуры в соответствии со стадией развития организации
*
Стадия развития
организации
Механизмы изменения
Основание и ранний
рост, развитие
1. Инкрементальные изменения путем общей и частной эво-
люции
2. Изменение посредством внутриорганизационной терапии
3. Изменение посредством содействия созданию гибридных
культур
Средний возраст 4. Изменение посредством систематической подпитки из из-
бранных субкультур
5. Плановое изменение посредством реализации проектов раз-
вития организации и создания параллельных обучающих
систем
6. Размораживание и изменение вследствие технологического
фактора
Зрелость и закат 7. Изменение посредством внедрения людей со стороны
8. Размораживание посредством скандалов и развенчания ми-
фов
9. Изменение путем навязывания убеждений
10. Разрушение и перерождение
*
Представлено по кн. [13, с. 258]. 77
При изменении культуры возможно изменение поведения. При этом выделяют сле-
дующие сочетания изменений в поведении и культуре [1, с. 342]:
Значительные изменения
культуры без изменения
поведения (проблемы
способностей и подготовки)
Значительные изменения
поведения и культуры
(постоянные изменения)
Никаких изменений
Значительные изменения
поведения без изменения культуры
(проблемы приверженности
и последовательности)
Изменение культуры
нет совсем значительное
Нет совсем Значительное
Изменение поведения
Рис. 13. Возможные соответствия изменения культуры организации
и поведения сотрудников
6.5. Формализация корпоративной культуры
Под формализацией корпоративной культуры понимается закрепление неформаль-
ных ценностей и норм организации в «нормативных» документах. Таковыми документами
выступают:
•
•
•
•
•
•78
6.6. Влияние корпоративной культуры на управление персоналом
Корпоративная культура оказывает влияние на все подсистемы системы управления
персоналом.
В форме рефератов подготовить выступления по следующим темам:
1. Особенности организации труда персонала в организациях с различными корпора-
тивными культурами.
2. Особенности мотивации персонала в организациях с различными корпоративными
культурами.
3. Особенности оценки персонала в организациях с различными корпоративными куль-
турами.
4. Учет требований корпоративной культуры при подборе персонала.
5. Влияние корпоративной культуры на адаптацию работников.
6. Взаимосвязь корпоративной культуры и стимулирования труда.
7. Учет корпоративной культуры при развитии персонала.
8. Корпоративная культура как основа трудовых перемещений.
9. Влияние корпоративной культуры на процесс высвобождения персонала.
10. Корпоративная культура как инструмент регулирования социально-психологических
отношений.
11. Учет требований корпоративной культуры при планировании численности и струк-
туры персонала.
При выполнении данного задания необходимо рассмотреть особенности подсисте-
мы системы управления персоналом в различных типах организационных культур.
Задание 35. Написать сочинение-размышление «Корпоративная культура – это…».
Список рекомендуемой литературы
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, про-
цесс: Учебник. – 2-е изд. – М.: Фирма «Гардарика», 1996. – 416 с.
2. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном пред-
приятии // Управление персоналом. – 2000. – № 2. – С. 66–70.
3. Комаров Е. Организационные и дезорганизационные методы управления как со-
ставляющие организационной и дезорганизационной культуры предприятия // Управление
персоналом. – 2000. – № 11. – С. 28–34. 79
4. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 1999. –
692 с.
5. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации орга-
низационных изменений // Управление персоналом. – 2002. – № 1. – С. 24–29.
6. Мизелева Г.С., Балакина И.В., Эйдельман Я.Л. Корпоративная культура: взгляд
изнутри // Справочник по управлению персоналом. – 2004. – № 3. – С. 14–32.
7. Рафаева О.С. Коррекция корпоративной культуры // Справочник по управлению
персоналом. – 2004. – № 3. – С. 34–40.
8. Романова Ю. Изменение корпоративной культуры: доверить консультантам или
возможно провести самим!? // Управление персоналом. – 2000. – № 11. – С. 25–27.
9. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2001. – 416 с.: ил. – (Серия
«Учебники для вузов»).
10. Староверов О., Алехина О. «Обучающийся» подход к развитию культуры органи-
зации // Управление персоналом. – 2001. – № 7. – С. 54–57.
11. Тевене М. Культура предприятия: Пер. с фр. / Под ред. В.А. Спивака. – 3-е изд. –
СПб.: ИД «Нева», 2003. – 128 с.
12. Удальцова М.В. Социология управления: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, Ново-
сибирск: НГАЭиУ, 2000. – 144 с.
13. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. / Под ред. В.А. Спи-
вака. – СПб.: Питер, 2002. – 336 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).
14. Эффективный менеджер: взгляды и иллюстрации / Под ред. Дж. Биллсберри. М.:
Междунар. ин-т менеджмента ЛИНК, 1996. – 368 с.
15. Kobi J-M. Unternehmenskultur verstehen, erfassen und gestalten. – Lech: Verlag Moderne Industrie, 1986.
16. Scholz C. Organizationskultur: die 4 Erfolgsprinzipien. – Wiesbaden: Gabler, 1990. 80
IV. КОРПОРАТИВНАЯ ЭТИКА
КАК ЭЛЕМЕНТ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
7. Корпоративная этика
7.1. Профессиональная этика
«Профессиональная этика (функционально-дифференцированная, ролевая) относится
к подразумеваемому или конкретно определенному набору норм или кодексу поведения,
которыми руководствуются принимающие решения в своих различных профессиональных
ролях.
Такого рода ролевая этика часто обеспечивает полезное влияние на разрешение эти-
чески спорных вопросов, возникающих в процессе профессиональной деятельности (на-
пример, надо ли врачу говорить пациенту, что он безнадежно болен?)» [5, с. 41].
Задание 36. Найти в литературе или Интернете по три примера кодекса профессио-
нальной этики.
«Большинство этических дилемм, ассоциируемых с различными видами профессио-
нальной этики (медицинская, журналистская, этика бизнеса и др.), включает некий вид про-
тиворечия между функционально-дифференцируемой и универсальной. Универсальная
этика относится к нормам поведения, которые являются обязательными для всех людей не-
зависимо от их профессиональной принадлежности или социальных функций» [5, с. 41].
Задание 37. Подумать над вопросом «Какому этическому правилу – функционально-
дифференцированному или универсальному – должен последовать принимающий этиче-
ское решение?».
Задание 38. Разработать для своей специальности кодекс профессиональной этики.
7.2. Этика бизнеса
«Этика бизнеса как область знаний сформировалась в 70-е гг. XX века в США. К на-
чалу 80-х гг. она стала важнейшим предметом изучения для специалистов. Хотя скептицизм
по поводу самой возможности существования этики в бизнесе был распространен довольно
долго» [5, с. 58]. 81
Причины повышения внимания к этике бизнеса
1.
2.
Основные концепции в этике бизнеса [5, с. 70–87]:
I. Теория, основанная на религиозной этике. Хорошо известно, что первые предпри-
ниматели были весьма религиозными людьми. Но прямое использование имеют опреде-
ленные ограничения:
– глобализация (различные религии);
– абсолютные нравственные ценности мало что могли дать человеку в ситуации кон-
кретного нравственного выбора.
Другие три подхода опираются на три различные этические традиции:
II.
1. Теория утилитаризма. Основатель – Иеремий Бентом (1748–1832). Какое-либо дей-
ствие является правомерным с этической точки зрения в том, и только в том случае, если
суммарный полезный эффект этого действия превышает суммарный полезный эффект лю-
бого другого действия, которое могло бы быть совершено вместо первого действия. Таким
образом, необходимо количественное измерение всех благ и полезностей.
Теория утилитаризма лежит в основе метода анализа расходов и прибыли. Исполь-
зуют, в частности, для определения эффективности инвестиций.
Проблемы использования теории: несоизмеримость, различная ценность для каждо-
го, отсутствие возможности прогнозирования.
2. Деонтическая этика – теория моральных прав. Основатель – Иммануил Кант (1724–
1804).
Принципы деонтической этики:
– универсальность: личные мотивы должны быть универсальными (а что если бы все
поступали бы так?); 82
– обратимость: личные мотивы должны быть такими, чтобы лицо, их реализующее,
могло желать их использования другими лицами (а что если бы с тобой поступили так-
же?). Сосредоточена на внутренних мотивах, а не на последствиях действий.
3. Этика справедливости. Исходит из положения, что люди по своей природе являются
общественными существами, которые должны жить в обществе и создавать социальные
структуры для поддержания его функционирования. Основные ценности для ее представи-
телей – человеческое равенство и справедливость как его выражение. Сложность, однако,
состоит в том, что существует несколько отличающихся друг от друга представлений о
справедливости:
3.1. Эгалитаризм. Согласно этой теории (от фр. egalite – равенство) между людь-
ми нет никаких различий, которые могли бы оправдать возможность неравного к ним от-
ношения. Следовательно, блага и тяготы должны распределяться между людьми по сле-
дующему принципу: «Каждый человек должен получать равную долю тягот и благ».
3.2. «Капиталистическая» справедливость требует распределения благ с учетом
индивидуального вклада в общее дело группы (фирмы, общества, человечества).
3.3. «Коммунистическая» справедливость. Согласно этой теории трудовые обязан-
ности должны распределяться в соответствии со способностями, а блага в соответствии с
потребностями.
3.4. Концепция Д. Ролза. Его теория справедливости основана на следующих прин-
ципах:
1. Каждый человек имеет право на наиболее широкие свободы, совмести-
мые с аналогичными свободами других людей.
2. Неравенство по социально-экономическим параметрам должно быть та-
ким, чтобы обеспечивались:
а) максимум прибыли для наименее привилегированных лиц;
б) доступ в равной мере для каждого в учреждения и к должностным ли-
цам, которые являются носителями власти.
Согласно Д. Ролзу, принцип 1 должен быть приоритетным по отношению к принци-
пу 2б, а в рамках принципа 2 положение а должно рассматриваться как приоритетное по
отношению к положению б. 83
Задание 39. Проанализировать следующие ситуации [6] и предложить их решение с
точки зрения различных этических концепций.
Ситуация 1. Вы – главный менеджер в крупной фирме по производству всемирно из-
вестных сигарет. У фирмы имеются многочисленные фабрики по всему миру. Она достигла
большого объема продаж. Появилась возможность открыть еще фабрику в одной из стран
СНГ, и от вас зависит решение – подписать новый контракт или нет. С одной стороны,
строительство данной фабрики обеспечит новыми рабочими местами этот регион, тем са-
мым решится актуальная для этого региона проблема безработицы, с другой – это принесет
большой доход вашей фирме. Однако вы, занимаясь производством и продажей крупных
партий сигарет, до сих пор не были убеждены в том, что курение вызывает рак. Недавно
вам в руки попал отчет об исследовании, в котором была установлена прямая связь между
курением и онкологическими заболеваниями.
Каково будет ваше решение? Подпишите ли вы новый контракт или нет? Почему?
Ситуация 2. Вы – менеджер по персоналу. В вашу фирму пришла молодая, способ-
ная женщина, желающая стать торговым агентом. Уровень ее квалификации значительно
выше, чем у мужчин, претендующих на эту должность. Но прием ее на работу неизбежно
вызовет отрицательную реакцию со стороны ряда ваших торговых агентов, среди которых
женщин нет, а также может раздосадовать некоторых важных клиентов фирмы.
Возьмете ли вы эту женщину на работу? Почему?
Ситуация 3. Вы – менеджер фирмы, выпускающей средства по уходу за волосами.
Фирма приступила к выпуску нового шампуня, препятствующего образованию перхоти и
эффективного даже при разовом применении. Однако специалист по маркетингу вашей
фирмы рекомендует в инструкции на этикетке указать, что шампунь следует применять
дважды при каждом мытье головы. Дополнительного эффекта потребитель не получит, но
шампунь будет расходоваться в два раза быстрее, и, следовательно, увеличится объем про-
даж.
Что Вы предпримите и почему?
«В структуре этики бизнеса выделяют макроэтику: та часть этики бизнеса, которая
рассматривает специфику моральных отношений между как макросубъектами социальной
и экономической структуры общества: корпорациями, государством и обществом в целом,
так и его частями; и микроэтику» [5, с. 64]. 84
Проблемы макроэтики [5, с. 182–195]:
1) отношения между корпорациями;
2) отношения между корпорациями и государством;
3) отношения между корпорациями и потребителями (реклама!!!);
4) отношения между корпорациями и инвесторами;
5) отношения между корпорациями и локальными сообществами;
6) отношения между корпорациями и окружающей средой;
7) отношения между корпорациями и социальными меньшинствами.
«Под микроэтикой понимают исследование специфики моральных отношений внутри
корпорации, между корпорацией как моральным стимулом и ее работниками, а также дер-
жателями акций» [5, с. 64].
Проблемы микроэтики [5, с. 120–142]:
1) власть и подчинение;
2) проблема служебных разоблачений;
3) проблемы работающих женщин;
4) этика выгодных связей;
5) проблемы социальной ответственности.
Как правило, проблемы микроэтики находят свое отражение в кодексах поведения
компаний.
Задание 40. Найти в литературе или Интернете этические кодексы поведения раз-
личных компаний и проанализировать, как в них отражены и решены проблемы микро- и
макроэтики.
Способы повышения уровня этичности организации
Выделяют следующие инструменты повышения уровня этичности организации [5,
с. 104–107]:
♦ этические кодексы;
♦ «карты этики»;
♦ комитеты по этике;
♦ социальные ревизии;
♦ обучение этичному поведению;
♦ этическая экспертиза;
♦ этическое консультирование. 85
Пример теста на проверку уровня этичности сотрудников [7, с. 393–396]:
Оцените утверждения (сс – совершенно согласен; с – согласен; нс – не согласен; снс –
совершенно не согласен).
1. Не следует ожидать, что рабочие будут сообщать о своих
ошибках руководству…………………………………………………….. сс – с – нс – снс
2. Бывают случаи, когда руководитель должен игнорировать требо-
вания контракта и нарушать стандарты безопасности, чтобы
справиться с делом………………………………………………………. сс – с – нс – снс
3. Не всегда возможно вести точную регистрацию расходов, по-
этому иногда в отчетах необходимо давать примерные цифры……. сс – с – нс – снс
4. Бывают случаи, когда нужно скрыть негативную информацию
от начальства……………………………………………………………. сс – с – нс – снс
5. Нам всегда следует поступать так, как велят наши руководите-
ли, хотя мы можем сомневаться в правильности этих действий…... сс – с – нс – снс
6. Иногда необходимо заняться личными делами в рабочее время,
и ничего страшного в этом нет………………………………………… сс – с – нс – снс
7. Психологически иногда целесообразно задавать цели, немного пре-
вышающие норму, если это поможет стимулировать усилия работ-
ников………………………………………………………………………. сс – с – нс – снс
8. Я бы раскрыл «желательную» дату отгрузки заказов, чтобы за-
получить этот заказ…………………………………………………….. сс – с – нс – снс
9. Можно пользоваться служебной линией связи для личных теле-
фонных разговоров, когда ею не пользуется компания……………….. сс – с – нс – снс
10. Руководство должно быть ориентировано на конечную цель,
поэтому цель обычно оправдывает средства, которые мы примени-
ли................................................................................................................... сс – с – нс – снс
11. Если ради получения крупного контракта потребуется устрой-
ство банкета или легкая деформация политики организации, я дам
на это разрешение……………………………………………………….. сс – с – нс – снс
12. Без нарушения политики организации и существующих инструк-
ций жить совершенно невозможно…………………………………….. сс – с – нс – снс
13. Отчеты по контролю товарных запасов нужно составлять так,
чтобы фиксировалась «нехватка», а не «излишки» полученных това-
ров…………………………………………………………………………. сс – с – нс – снс
14. Использовать время от времени копировальную технику органи-
зации для личных целей вполне приемлемо……………………………… сс – с – нс – снс86
15. Унести домой то, что является собственностью компании (ка-
рандаши, бумага, ленты для пишущих машин и т. д.) – допустимая
дополнительная льгота………………………………………………….. сс – с – нс – снс
16. Если есть возможность работать по совместительству в орга-
низации конкурента, то это частное дело работника и оно вполне
приемлемо…………………………………………………………………. сс – с – нс – снс
17. Заниматься посторонними делами или своим личным бизнесом
в помещении организации и в рабочее время допустимо, если это не
вредит организации, не снижает ее доходы…………………………… сс – с – нс – снс
18. Предложить лицам, ответственным за закупки ваших товаров,
выгодную работу, сделку допустимо…………………………………… сс – с – нс – снс
19. Принять подарки, деньги от другой организации вполне допус-
тимо………………………………………………………………………. сс – с – нс – снс
20. Клевета, ложь, пренебрежительное замечание о конкурентах
допустимы, если они сделаны в интересах организации……………… сс – с – нс – снс
21. Принцип «взаимности», или «ты мне – я тебе», вполне приемлем
и укрепляет отношения с партнерами…………………………………. сс – с – нс – снс
22. Обманывать коллег, делать ложные заявления в целях организа-
ции допустимо……………………………………………………………. сс – с – нс – снс
23. Если нужно, то вполне допустимо использовать мощь организа-
ции для запугивания конкурентов ради достижения своих целей……. сс – с – нс – снс
24. Предъявить организации счет за несъеденные обеды, неизрасхо-
дованный бензин, неиспользованные авиабилеты допустимо и явля-
ется небольшой добавкой к личному доходу…………………………… сс – с – нс – снс
25. Угрозы по отношению к наемным работникам в целях решения
задач организации допустимы………………………………………….. сс – с – нс – снс
26. Использование грубости и насилия по отношению к подчиненным
в случае крайней необходимости допустимо…………………………... сс – с – нс – снс
27. Ношение оружия на территории организации с согласия админи-
страции допустимо……………………………………………………… сс – с – нс – снс
28. Сексуальные домогательства на территории организации не яв-
ляются слишком грубым нарушением этических отношений……….. сс – с – нс – снс
29. Запугивание подчиненных в интересах повышения уровня дисцип-
лины допустимо………………………………………………………….. сс – с – нс – снс
30. Работать и не нарушать российское законодательство невоз-
можно…………………………………………………………………….. сс – с – нс – снс87
31. Дискриминация по признакам цвета кожи, религии, возраста,
национальности, инвалидности, стажа работы может быть до-
пустима с различными оговорками……………………………………... сс – с – нс – снс
Подсчитайте результаты:
Баллы
сс……………. 3
с…………….. 2
нс…………… 1
снс………….. 0
Если вы набрали в сумме:
0………………………….. Готовьтесь к церемонии канонизации в качестве святого
1-10……………………… Вам можно идти в епископы
11-20……………………. Высокий этический уровень
21-30……………………. Приемлемый этический уровень
31-48…………………… Средний этический уровень
49-61…………………… Требуется моральное совершенствование
62-79…………………… Происходит быстрое соскальзование в пропасть
Свыше 80……………… Охраняйте ценности от самого себя
Список рекомендуемой литературы
1. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России // Ме-
неджмент в России и за рубежом. – 2002. – № 2. – С. 110–121.
2. Герчикова И.Н. Деловая этика и регулирование международной коммерческой
практики: Учеб. пособие. – М.: Консалтбанкир, 2002. – 576 с.
3. Кирьянова Е.Н. Профессиональный отбор и этические нормы его проведения //
Управление персоналом. – 1998. – № 8. – С. 39–43.
4. Краев А., Моргунов Е. Нарушения этики при подборе персонала // Управление
персоналом. – 2003. – № 3. – С. 63–65.
5. Петрунин Ю.Ю., Борисов В.К. Этика бизнеса: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2000. –
280 с. – (Серия «Наука управления»).
6. Томилов В.В. Культура предпринимательства: Учеб. пособие. – СПб: Питер, 2000.
– 176 с.: ил. 88
7. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Издат. группа
НОРМА – ИНФРА-М, 1999. – 528 с.
8. Steinmann H., Schreyoegg G. Management. Grundlagen der Unternehmensfuerung. –
Aufl. 3. – Wiesbaden, 1993. – 678 s. 89
Заключение
Учебно-методическое пособие «Корпоративная культура» представляет собой крат-
кий конспект лекций по соответствующему курсу и набор практических заданий, которые
необходимо выполнить для успешного овладения материалом.
В издании рассмотрены основные вопросы, позволяющие студентам не только по-
знакомиться с этим организационным феноменом, но и получить навыки практического
управления культурой организации. Материал в пособии, от блока к блоку и в рамках ка-
ждого блока, изложен по принципу «от абстрактного к конкретному».
Так, в первом блоке представлена теория данного вопроса: существующие подходы,
история развития (этапы, представители и «достижения»), структурные элементы (миро-
воззрение, ценности и нормы, культурные артефакты), функции культуры, вводится поня-
тие субкультуры. Все это послужит основой для правильной интерпретации существую-
щей культурной действительности.
После определения теоретических границ рассматриваемого явления во втором
блоке происходит конкретизация, так сказать «прощупывание», культуры реальных орга-
низаций с помощью методов и инструментов диагностики. При этом в начале блока пред-
ставлена общая информация о диагностике (этапы, их цели и задачи, продолжительность),
которая затем трансформируется и реализуется в конкретных инструментах, адаптирован-
ных к специфичным организационным условиям. Во втором блоке особое место отведено
роли стратегии развития организации как критерию оценки корпоративной культуры.
Здесь наиболее важна роль студента как исследователя, так как стратегии развития уни-
кальны в каждой организации и соответственно уникальными будут и результаты оценки
корпоративных культур, которую студенту необходимо проводить самостоятельно. С це-
лью упрощения этой задачи в блоке указаны основные методологические и методические
трудности, которые могут возникнуть на данном этапе, и основные пути их решения.
В следующем блоке – «Теоретические и практические основы управления корпора-
тивной культурой» – представлен материал и задания, которые не только способствуют
пониманию всей сложности процесса управления культурой, но и подталкивают студента
к разработке программы мероприятий по управлению для конкретной организации. Ос-
новная сложность, которая может возникнуть на данном этапе, связана с отсутствием в
пособии и в специальной литературе конкретных рекомендаций и технологий управления
культурой. В пособии представлены лишь механизмы управления и факторы, которые
оказывают влияние на выбор этих механизмов. Тем не менее накопленный практический
опыт и имеющиеся специальные знания позволяют студентам осуществлять отбор необ-90
ходимых механизмов и приводить их в соответствие с определенными организационно-
техническими и социальными условиями. Особую роль в становлении будущих специали-
стов по управлению персоналом играет параграф, посвященный взаимодействию корпо-
ративной культуры и управления персоналом. В пособии предлагается самостоятельное
изучение данного взаимодействия. Этот вопрос не имеет однозначного ответа и в настоя-
щее время в специальной литературе практически не освещен.
Завершает учебно-методическое пособие блок, посвященный корпоративной этике –
одному из элементов культуры организации. Данный блок не велик по объему. Это связа-
но с тем, что часть вопросов рассматривается в курсе «Деловое общение», и в данном по-
собии представлена роль культурных артефактов в трансляции этических принципов ор-
ганизации.
В целом пособие позволяет систематизировать знания о корпоративной культуре,
сформировать навыки по диагностике, оценке и управлению культурой.
Следует отметить, что в пособии не рассматриваются вопросы аудита культуры –
актуального и сложного направления современного менеджмента. Это обусловлено отсут-
ствием в настоящее время в специальной литературе методик по аудиту культуры. Чаще
всего эти методики являются собственностью тех организаций, в которых они применя-
ются и для которых они разработаны. Но путь к решению этого вопроса лежит через фор-
мирование общих знаний по аудиту персонала и корпоративной культуре. И в будущем,
безусловно, появятся теоретические разработки, позволяющие решить как этот вопрос,
так и новые вопросы в области корпоративной культуры, которые возникнут вследствие
развития и накопления знаний в сфере менеджмента персонала. 91
Тест для самоконтроля
*
А. Понятие корпоративной культуры
1. Какое из перечисленных словосочетаний близко по смыслу к понятию «кор-
поративная культура»?
a. организационная культура
b. корпоративный дух
c. философия организации
d. социокультура организации
e. организационное развитие
f. социально-психологический климат
2. Что такое корпоративная культура?
a. признанные ценности, убеждения, нормы и формы поведения в организации
b. совокупность идей, убеждений, традиций и ценностей, господствующих на пред-
приятии как в социальной системе
c. образ жизни, мышления, действия и существования организации
d. совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных
или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать про-
блемы адаптации к внешней среде и проблемы внутренней интеграции
e. способ выполнения работы в конкретной организации
f. специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодей-
ствий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской дея-
тельности, способа постановки и ведения дела
3. Модель корпоративной культуры по Э. Шейну представляет собой…
a. 3-уровневую систему, в основе которой лежит мировоззрение организации
b. круговую диаграмму, в центре которой находятся ценности организации
c. 4-уровневую систему, в основе которой лежит мировоззрение организации
d. 3-уровневую систему, в основе которой лежит отношение организации ко времени
e. разворачивающуюся во времени и пространстве спираль
f. 3-уровневую систему, в основе которой лежат образцы поведения в организации
*
Возможны несколько вариантов правильных ответов на вопросы теста. 92
4. Ценностно-нормативная структура корпоративной культуры включает в себя:
a. ценности организации
b. нормы поведения в организации
c. мировоззрение организации
d. ролевые модели поведения в организации
e. миссию организации
f. стратегию развития организации
5. Игровая структура корпоративной культуры включает в себя:
a. внешний вид офиса компании
b. язык компании
c. компьютерные игры, в которые играют сотрудники компании
d. легенды компании
e. символический менеджмент
f. рекламу выпускаемой продукции
6. Имиджевая структура корпоративной культуры включает в себя:
a. внешний вид офиса компании
b. язык компании
c. компьютерные игры, в которые играют сотрудники компании
d. легенды компании
e. символический менеджмент
f. рекламу выпускаемой продукции
7. В культуре организации можно выделить:
a. доминантную культуру
b. локальную культуру
c. субкультуру
d. контркультуру
e. местную культуру
f. положительную культуру
8. По характеру влияния корпоративной культуры на результативность дея-
тельности организации выделяют:
a. хорошую культуру
b. локальную культуру93
c. положительную культуру
d. функционально значимую культуру
e. отрицательную культуру
f. негативную культуру
9. Корпоративная культура выполняет следующие функции:
a. смыслообразующую
b. рекреативную
c. общественной памяти
d. распределительную
e. воспроизводственную
f. поддерживающую
Б. Управление корпоративной культурой
10. Диагностика корпоративной культуры включает в себя:
a. анализ корпоративной культуры
b. адаптацию корпоративной культуры
c. исследование корпоративной культуры
d. построение профиля корпоративной культуры
e. разработку стратегически необходимой корпоративной культуры
f. внедрение новой ценности в организации
11. Оценка корпоративной культуры включает в себя:
a. анализ корпоративной культуры
b. адаптацию корпоративной культуры
c. исследование корпоративной культуры
d. построение профиля корпоративной культуры
e. разработку стратегически необходимой корпоративной культуры
f. внедрение новой ценности в организации
12. Диагностика корпоративной культуры возможна следующими методами:
a. интервью
b. включенное наблюдение
c. анализ документов
d. анкетный опрос94
e. тест
f. экспертный опрос
13. При диагностике корпоративной культуры учитывается мнение…
a. клиентов компании
b. сотрудников компании
c. собственников компании
d. контролирующих органов
e. практикантов
f. прессы
14. При диагностике корпоративной культуры изучаются следующие ориента-
ции компании:
a. на клиентов
b. на технологию
c. на коммуникации
d. на издержки
e. на компанию
f. на сотрудников
15. Оценка корпоративной культуры возможна на основе…
a. миссии развития компании
b. стратегии развития компании
c. ценностей компании
d. результатов компании
e. клиентов компании
f. собственников компании
16. Изменение корпоративной культуры включает в себя:
a. изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера
b. изменение стиля управления кризисом или конфликтом
c. перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения
d. изменение критерия стимулирования
e. смена акцентов в кадровой политике
f. смена организационной символики и обрядности95
17. Исследования Г. Хофштеде посвящены…
a. выявлению типов корпоративной культуры
b. выявлению аспектов корпоративной культуры
c. анализу корпоративной культуры
d. диагностике корпоративной культуры
e. анализу соответствия управления персоналом корпоративной культуре
f. анализу соответствия корпоративной культуры управлению персоналом
18. Корпоративная культура относится к управлению персоналом как…
a. часть к целому
b. целое к части
c. общее к частному
d. частное к общему
e. причина к следствию
f. следствие к причине
В. Предпринимательская этика
19. К основным этическим проблемам деловой жизни относятся…
a. низкое качество работы и товаров
b. создание союзов в надежде на счастливую случайность
c. промедление с выполнением своих обязанностей
d. безоговорочное подчинение руководству
e. жесткие цены
f. малое внимание семье или личным делам из-за обилия работы
20. К основным положениям, на которых базируется современная деловая этика,
относятся…
a. создание материальных ценностей во всем многообразии форм
b. разрешение конфликтов с учетом статусов участников
c. получение прибыли и других доходов как результат достижения различных обще-
ственно значимых целей
d. приоритет интересов межличностных отношений, а не нужд производства при
разрешении деловых проблем
e. влияние деловой этики на усиление корпоративного духа
f. повышение характеристик этичности сотрудников организации96
21. К основным областям регулирования макроэтики относятся…
a. отношения между корпорациями
b. отношения между корпорациями и государством
c. отношения между корпорациями и потребителями
d. отношения корпораций к принятию решений
e. отношения между корпорациями и окружающей средой
f. отношения между корпорациями и социальными меньшинствами
22. Под профессиональной этикой понимается…
a. исследование специфики моральных отношений внутри корпорации
b. конкретный набор норм, или кодекс поведения, которым руководствуются лица,
принимающие решения, играя различные профессиональные роли
c. моральные отношения между субъектами, обладающими одинаковыми характе-
ристиками
d. направление, определяющее моральную оценку поступка, исходя из последствий
совершенного поступка
e. общепринятые взгляды, составляющие значительную часть системы понятий
группы
f. один из способов повышения этичности поведения сотрудников организации
23. Учитывать принципы этики в управлении персоналом необходимо при…
a. отборе персонала
b. адаптации персонала
c. мотивации персонала
d. стимулировании персонала
e. развитии персонала
f. увольнении персонала97
Учебно-практическое издание
Автор-составитель
Татьяна Александровна Лапина
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
Учебно-методическое пособие
Технический редактор Н.В. Москвичёва
Редактор Е.В. Коськина
Подписано в печать 12.01.05. Формат бумаги 60х84 1/8.
Печ. л. 12,0. Уч.-изд. л. 6,5. Тираж 150 экз. Заказ 15.
Издательство Омского государственного университета
644077, г. Омск-77, пр. Мира, 55а, госуниверситет