Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Формирование финансовой стратегии организации на примере ОАО «МДМ Банк»
Оглавление
Введение
. Теоретические основы формирования финансовой стратегии
.1 Стратегическое финансовое планирование: теория и практика (зарубежный и отечественный опыт)
.2 Понятие финансовой стратегии, ее виды и роль в развитии организации. Взаимосвязь финансовой стратегии и финансовой политики
.3 Цели, задачи, этапы разработки финансовой стратегии организации
. Научно-практический инструментарий формирования финансовой стратегии коммерческого банка
.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «МДМ Банк». Обоснование необходимости формирования стратегии развития ОАО «МДМ Банк»
.2 Анализ внутренней и внешней среды организации. Основные проблемы финансовой деятельности организации и возможные пути их решения
.3 Методические подходы к разработке финансовой стратегии с учетом ее характера
. Разработка финансовой стратегии ОАО «МДМ Банк»
.1 Основные параметры финансовой стратегии банка
.2 Оценка эффективности финансовой стратегии банка
Заключение
Список использованных источников
Приложение А. Этапы разработки финансовой стратегии предприятия
Приложение Б. Этапы развития ОАО «МДМ Банк»
Введение
Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в современной экономике организации зачастую осуществляют необдуманные действия. Это связано не только с меняющимися условиями внешней среды, но и отсутствием цельных планов деятельности, сопоставляющих расходы организаций с их доходами. На основе подобных сопоставлений возможен не только анализ текущего финансового состояния, но и разработка комплексных финансовых планов.
Долгосрочное планирование деятельности вообще и финансовой деятельности в частности является одним из краеугольных камней современного менеджмента. Использование современного инструментария позволяет достаточно достоверно предсказать основные источники финансовых опасностей и разработать возможные мероприятия по локализации нежелательных последствий и недопущению убытков или наступления кризиса.
Степень разработанности проблемы. Данную тему в своих трудах освещали многие российские и зарубежные ученые, в числе которых: В. М. Архипов, С. П. Болотов, О. С. Виханский, А. П. Градов, В.Л. Максимова, В.Д. Маркова, Э.А. Уткин, Р. А. Фатхутдинов, В.А. Щербаков, Г. Хамел, К. Н. Прохолад, Ю. Бригхем, Л. Гапенски, Б. Карлофф, М. Трейси, Ф. Вирсем, Дж. Мур, Адам М. Бранденбург.
Целью дипломной работы является обобщение основных инструментов разработки и формирование финансовой стратегии организации.
Для достижения поставленной цели в данной работе были поставлены следующие задачи:
рассмотреть теоретические основы формирования финансовой стратегии;
проанализировать формирование финансовой стратегии коммерческого банка на примере ОАО «МДМ Банк»;
разработать финансовую стратегию ОАО «МДМ Банк».
Объектом исследования является финансовая стратегия МДМ Банка.
Предмет исследования - внутренняя и внешняя среда МДМ Банка.
В процессе исследования применялись общие методы исследования: анализ, синтез, наблюдение, абстрагирование; методы анализа финансовой отчетности: вертикальный, горизонтальный; а также табличный и графический.
Методической основой работы послужили законодательные, нормативные и методические материалы, учебные, научно-практические публикации в области финансовой стратегии организации, материалы сети Интернет.
Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.
Во введении обоснована актуальность работы, обозначены цель и задачи, определен объект и предмет исследования.
В первой главе рассмотрены теоретические основы формирования финансовой стратегии: зарубежный и отечественный опыт в стратегическом финансовом планировании; понятие финансовой стратегии, ее виды и роль в развитии организации; взаимосвязь финансовой стратегии и финансовой политики, а также цели, задачи, этапы разработки финансовой стратегии организации.
Во второй главе проанализирован научно-практический инструментарий формирования финансовой стратегии коммерческого банка: дана характеристика исследуемого объекта; проанализирована внутренняя и внешняя среда ОАО «МДМ Банк», выявлены основные проблемы финансовой деятельности Банка и возможные пути их решения; выявлены методические подходы к разработке финансовой стратегии с учетом ее характера.
В третьей главе разработана финансовая стратегия ОАО «МДМ Банк»: определены основные параметры финансовой стратегии банка, оценена ее эффективность.
Список источников содержит нормативные материалы, учебную, периодическую литературу, а также материалы Интернет, использованные в работе.
1. Теоретические основы формирования финансовой стратегии
1.1 Стратегическое финансовое планирование: теория и практика (зарубежный и отечественный опыт)
Термин «стратегическое планирование» был введен в обиход на стыке 50-60-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса.
Таблица 1 - История развития стратегического планирования
ПериодСобытиеЗарубежный опыт50-60-е гг.В данный период времени стратегичность управления - это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации. На сегодняшний день можно считать уже общепризнанным, что «отцами» стратегического планирования по праву считаются Альфред Д. Чандлер, Кеннет Эндрюс и Игорь Апсофф. Альфред Д. Чандлер впервые в рамках исторического анализа исследовал генезис фирмы через соотношение внешнего окружения, стратегии развития и организационной структуры управления. Кеннет Эндрюс сконцентрировал свое внимание исследователя на высшем руководстве в процессе разработки и реализации стратегии развития предприятия. Под его руководством сложилась и несколько десятилетий плодотворно работает знаменитая Гарвардская группа. Игорь Ансофф в своих работах поставил и блестяще решил задачу реализации и некой схематизации процедуры стратегического планирования, особенно для процедур разработки стратегии роста крупных компаний. Кроме того, книга И. Ансоффа «Корпоративная стратегия» многими исследова-телями признается в качестве первой монографии, целиком посвященной проблемам стратегического планирования.70-е гг.Существенно изменился смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов. Некоторые экономисты стали говорить о том, что время стратегического планирования прошло, наиболее четко эта точка зрения представлена в работе Р. Уотермена «Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании». Однако сама необходимость в определении долгосрочных перспектив развития предприятия заставила ученых и практиков искать новые подходы в данном направлении. Они получили название «стратегическое управление» (strategic managment). Впервые концепция стратегического менеджмента была изложена публично И. Ансоффом в мае 1973 года на конференции, организованной Высшей школой управления при Университете Вандербилта. В 1979 году вышла знаменитая книга И. Ансоффа «Стратегическое управление», переведенная затем на русский язык. В ней большое внимание уделяется не только процессам разработки, но и реализации стратегии, при этом непрерывность и итеративность данного процесса обязательно коррелируются с динамизмом деловой окружающей среды.80-е гг.Динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. В этот период взошла звезда Генри Минцберга, лидера современных исследователей в области стратегического планирования и управления, президента Общества Стратегического Менеджмента.90-е гг.Когда начался экономический рост в большинстве промышленно развитых стран, появились новые, свежие идеи, связанные со стратегическим развитием фирмы. Наиболее известными из них являются теории ключевых компетенций Г. Хамела и К. Н. Прохолада, ценностных дисциплин М. Трейси и Ф. Вирсема, экосистем Дж. Мура, изменений правил игры Адама М. Бранденбурга и Барри Дж. Нейлбаорора.Отечественный опыт50-80-е гг.В отечественной экономической литературе до 1992 года проблемы стратегического планирования рассматривались лишь эпизодически, прежде всего как опыт управления в капиталистических фирмах (например, работы Ю. П. Васильева, М. М. Крейсберга, А. Р. Стерлинг, А. Л. Семенова). Особо следует отметить В. М. Архипова, который еще в 1984 году в своей монографии «Проектирование производственного потенциала объединения (теоретические аспекты)» поставил вопрос о необходимости разработки стратегического плана на крупных советских промышленных предприятиях. В тот период времени такой тезис носил явно революционный характер.90-е гг.Исторически первыми работами в области теории стратегического планирования, изданными в нашей стране в 1992 году, являются монографии А. Н. Петрова и Ю. В. Гусева. За последующие годы количество монографий в области стратегического планирования и управления, изданных отечественными исследователями, нельзя назвать большим. Обращают на себя внимание работы В. М. Архипова, С. П. Болотова, О. С. Виханского, А. П. Градова, Р. А. Фатхутдинова, Э. А. Уткина, А. Т. Зуба, В. С. Катькало.Стратегическое финансовое планирование представляет собой процесс анализа финансовой и инвестиционной политики, прогнозирования результатов её воздействия на экономическое окружение коммерческой организации, принятия решений о допустимом уровне риска и выбора окончательного варианта финансового плана.
Стратегическое финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы воспроизводства. В широком смысле его можно назвать планированием роста, планированием развития предприятия. Оно носит долгосрочный характер и связано с принятием основополагающих финансовых и инвестиционных решений. Финансовые планы должны быть тесно связаны с бизнес-планами компании. Финансовые прогнозы только тогда приобретают практическую ценность, когда проработаны производственные и маркетинговые решения, которые требуются для воплощения прогноза в жизнь.
Таким образом, стратегическое финансовое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем элементом, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического финансового планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:
распределение ресурсов;
адаптация к внешней среде;
внутренняя координация;
организационное стратегическое предвидение.
Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.
Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.
Стратегия проверяется на соответствие целям организации, сопоставляется с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии, формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанавливаются сроки решения задач (по этапам), определяются потребные ресурсы.
Целью стратегического финансового планирования является определение перспектив его развития на протяжении достаточно продолжительного (несколько лет) периода, которое должно обеспечить желаемый и необходимый уровень общих финансовых показателей. Особенностью финансового стратегического планирования является то, что оно в условиях рыночной экономики является одновременно и исходным, и завершающим пунктом общего процесса планирования деятельности предприятия. В этом процессе выделяют три составляющие: производственное, маркетинговое и финансовое планирование, взаимодействие которых выглядит следующим образом:
решаются основные задачи производственного и маркетингового стратегического планирования, определяются соответствующие стратегии и показатели (миссия предприятия, его цели, задачи и оценки, в том числе финансовые, согласованного производственного и рыночного развития);
независимо от результатов производственного и маркетингового стратегического планирования определяются (оцениваются) необходимые финансовые результаты развития предприятия в стратегической перспективе;
производится сравнение полученных оценок и, если они расходятся, проводится согласование (корректировка) оценок.
В процессе согласования приоритет всегда отдается тем оценкам, которые дает финансовое стратегическое планирование: если эти оценки ниже, чем производственные и маркетинговые, то они соответствующим образом повышаются, если выше - изменяются требования к производственному и маркетинговому развитию предприятия. Это положение определяется тем, что главной целью деятельности любого предприятия является получение максимально возможного финансового эффекта, а способы её достижения (производственные и маркетинговые) являются вторичными. С позиций собственников предприятия это означает, что их в первую очередь интересует, какой финансовый результат дают их инвестиции, и только при его удовлетворительной величине - технология деятельности и рынки предприятия.
В течение последнего десятилетия все больше российских корпоративных объединений на своем опыте приходит к пониманию важности стратегического планирования. Критическую ситуацию российским предприятиям создают трудно прогнозируемая динамика рынка, лавина новых директивных решений и законодательных актов, тающие внутренние ресурсы и рост агрессивности внешней среды, особенно в финансовой сфере. В этих условиях большое значение и начинает придаваться высокая значимость стратегическому планированию.
Отечественные специалисты-теоретики осуществили тщательный анализ теоретических разработок и практического опыта зарубежных стран. Однако общий подход российских ученых к стратегическому планированию в крупных корпорациях в настоящее время можно считать недооформленным. Это выражается в многообразии взглядов отечественных исследователей на некоторые аспекты стратегического планирования. Так, большинство теоретиков признают невозможность "прямого переноса" западных технологий стратегического планирования в российские условия и предлагают свои модификации по адаптации этих технологий. Но вряд ли можно считать какую бы то ни было отечественную систему стратегического планирования совершенным и законченным вариантом. Скорее можно констатировать фазу поиска таковой.
Менеджеры крупных корпораций, осознавшие значимость стратегического планирования в деле обеспечения функционирования и развития своей компании, осуществляют пробы и попытки по применению тех систем стратегического планирования (как западных, так и отечественных вариаций), которые субъективно более привлекательны для них.
Как показывает обобщенная практика многих отечественных предприятий, чтобы стратегическое планирование было эффективным, оно должно состоять, по крайней мере, из пяти взаимосвязанных частей, а именно:
Миссия корпорации.
Цели и задачи корпорации.
Планируемые показатели (результаты).
Стратегия (способы получения результатов) корпорации.
Тактика (средства достижения целей) деятельности корпорации.
Для успешности стратегического планирования необходима организационная структура, способствующая разделению всей корпорации на плановые единицы, сориентированные на рынок. Отечественная практика управления корпорациями приходит к строгой необходимости разделения всей корпорации по двум параметрам:
подразделения стратегического уровня, деятельность которых направлена на планирование и осуществление долгосрочной политики корпорации;
подразделения оперативного уровня, которые разрабатывают и осуществляют оперативные программы с опорой на стратегический базис.
Между данными подразделениями должна организовываться эффективно-действенная вертикальная и горизонтальная взаимосвязь.
В западных странах накоплен большой опыт создания и развития корпораций - крупных финансово-промышленных объединений. Структура и характер корпоративных объединений в отдельных странах имеют как схожие черты, так и заметные отличия. Данные отличия обусловлены не только конкретно-историческими условиями жизни разных стран, но и спецификой законодательного регулирования деятельности корпораций.
Для иностранных корпораций, особенно тех, которые ведут хозяйственную интернациональную деятельность, стратегическое планирование - средство обеспечения скоординированного и сбалансированного развития в условиях широкой диверсификации и жесткой конкуренции. Планирование и реализация стратегий помогают корпорациям выживать при коротком жизненном цикле продукции и динамичности окружающей среды. В настоящее время существует огромное количество различных систем планирования, различающихся по подходу, виду процесса, плановому периоду и т.п.
Система планирования, наиболее распространенная в американских корпорациях предусматривает разработку стратегических и текущих планов. В процессе стратегического планирования формируется стратегия в соответствии с прогнозируемой рыночной ситуацией на трехлетний период с экстраполяцией на пять лет.
Как правило, в США организационную структуру стратегического планирования и управления образует отдел стратегического развития на высшем уровне. Управляющий несет ответственность как за разработку, так и за выполнение стратегического плана по-своему. Так, например, в одной из крупнейших американских корпораций "Дженерал электрик" ("General Electric") все производственные отделения, включая группы заводов, КБ, сбытовые фирмы распределены между стратегическими центрами хозяйствования, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат. Все имеют равный статус в системе стратегического планирования независимо от масштабов деятельности компании.
Японский вариант стратегического планирования характеризуется обязательным исполнением лишь краткосрочных планов, в то время как среднесрочные планы подвергаются частым изменениям и корректировки, вплоть до радикального пересмотра. Большинство японских корпораций легко изменяет запланированные цели, если того требуют обстоятельства. Кроме среднесрочного плана разрабатывается пятилетний план, отражающий распределение ресурсов по основным направлениям производственной деятельности компании. Установлено, что 2/3 американских компаний планируют "снизу вверх", 1/3 - на основе взаимодействия всех уровней управления. В японских корпорациях стратегическое планирование осуществляется либо "сверху вниз", либо посредством взаимодействия высших и низших уровней управления.
Поскольку западные крупные корпорации поддерживают тесные контакты с консалтинговыми группами, то разрыв между теорией и практикой не так велик, как в отечественном менеджменте. Чем крупнее корпорация, тем чаще она использует в своей практике консультационную помощь ведущих теоретиков менеджмента. В связи с этим в той или иной степени корпорации использует инструментарий специалистов по организации стратегического анализа и планирования.
Финансовое планирование кредитных организаций отличается тем, что оно направляется на преобразование стратегических целей и задач банка в конкретные (абсолютные и относительные) значения результативных финансовых показателей деятельности банковского учреждения через реализацию комплекса мер в сфере финансов. Продукты финансового планирования следующие:
построение целевой финансовой модели банка;
определение целевых значений параметров системы (банка);
обоснование прогнозных показателей финансовых результатов;
построение прогнозного баланса;
разработка плана банковских операций, бюджета банка и бюджетов структурных подразделений;
составление плана организационных мероприятий и определения ответственных за их выполнение.
Финансовое планирование является составляющей общего процесса управления финансовой деятельностью банка. Финансовый план включает расчет финансовых результатов деятельности банка на плановый период, а также необходимых для этого финансовых, материальных и человеческих ресурсов. В процессе финансового планирования устанавливаются плановые значения показателей банковского баланса и отчета о прибылях и убытках. После завершения планового периода фактические результаты сравниваются с плановыми, выявляются причины отклонений и резервы улучшения деятельности.
Финансовый план - это средство реализации финансовой стратегии банка, которая является приоритетной в ряду функциональных стратегий, направленных на достижение стратегических целей деятельности банковского учреждения. Количество и содержание функциональных стратегий варьируются в зависимости от перечня функций управления.
В банковской деятельности к основным функциональным стратегиям относятся:
финансовая;
организационная;
маркетинговая;
технологическая;
учетно-аналитическая;
кадровая.
Детализированный перечень функциональных стратегий банка может также включать:
социальная;
экологическая;
операционная;
инвестиционная;
стратегия научных исследований и разработок;
инновационная;
материально-технического развития;
общего управления;
повышения качества банковских продуктов и услуг и др.
Однако большинство из них в банковской деятельности имеет второстепенное значение. Следовательно, в отличие от промышленных предприятий, для которых важнейшим считается маркетинговая стратегия, для банковских учреждений приоритетной является финансовая стратегия, учитывая которую определяется направление других функциональных стратегий.
Для формулирования четкой и реалистичной финансовой стратегии банка описательной модели, разработанной в процессе стратегического планирования, недостаточно, ведь в сфере финансов следует опираться на конкретные числовые значения финансовых показателей.
Сравнительный анализ финансовых показателей, в частности таких обобщающих, как доходность и риск, с аналогичными показателями деятельности других банков, со средними значениями по банковской системе в целом или по группе банков, либо с наилучшими показателями отрасли позволяет банку сформировать адекватную самооценку и определить стратегические ориентиры финансовой деятельности.
Результаты количественного анализа дают возможность получить ответы на основные вопросы стратегического управления: позиция банка сейчас и его желательно будущая позиция. В таком случае ответы формулируются в виде конкретных числовых значений финансовых показателей. Инструментом реализации финансовой стратегии банка служат бюджеты - планы проведения банковских операций (по объемам, длительностью, структурой) с учетом будущих доходов и расходов банка в целом и его отдельных структурных подразделений. Бюджеты формируются учитывая фактические значения финансовых показателей с ориентацией на стратегические цели и задачи банка в финансовой сфере. В процессе создания бюджетов общая финансовая стратегия банка детализируется через ряд конкретных стратегий, направленных на разработку стратегических решений в определенном сегменте финансовой деятельности банка.
1.2 Понятие финансовой стратегии, ее виды и роль в развитии организации. Взаимосвязь финансовой стратегии и финансовой политики
Термин "стратегия" теоретиками менеджмента был заимствован из области военных искусств (греч.: "стратогос" - войско; "эгос" - веду). Рассмотрим мнения ведущих специалистов в области менеджмента относительно термина финансовая стратегия.
О.С. Виханский и А.И. Наумов определяют финансовую стратегию как генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели.
В трудах А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина финансовая стратегия - генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей; средство перевода организации из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояния.
По мнению Ю. Бригхема и Л. Гапенского финансовая стратегия - наиболее общий подход к организации и осуществлению деятельности корпорации.
В рамках данного исследования приходим к выводу, что финансовая стратегия - это генеральный план действий предприятия, охватывающий процесс формирования финансов и их планирование для обеспечения финансовой стабильности предприятия.
Финансовая стратегия включает в себя следующее:
планирование, учет, анализ и контроль финансового состояния;
оптимизацию основных и оборотных средств;
распределение прибыли.
Финансовая стратегия предприятия обеспечивает:
формирование и эффективное использование финансовых ресурсов;
выявление наиболее эффективных направлений инвестирования и сосредоточение финансовых ресурсов на этих направлениях;
соответствие финансовых действий экономическому состоянию и материальным возможностям предприятия;
определение главной угрозы со стороны конкурентов, правильный выбор направлений финансовых действий и маневрирование для достижения преимущества над конкурентами;
создание и подготовку стратегических резервов;
ранжирование и поэтапное достижение целей.
Финансовая стратегия включает в себя методы и практику формирования финансовых ресурсов, их планирование и обеспечение финансовой стойкости предприятия. Всесторонне учитывая финансовые возможности предприятий, объективно оценивая характер внешних и внутренних факторов, финансовая стратегия обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей предприятия условиям, сложившимся на рынке. Финансовая стратегия предусматривает определение долгосрочных целей финансовой деятельности и выбор наиболее эффективных способов их достижения. Цели финансовой стратегии должны подчиняться общей стратегии экономического развития и направляться на максимизацию прибыли и рыночной стоимости предприятия.
На основании финансовой стратегии определяется финансовая политика предприятия по следующим основным направлениям финансовой деятельности:
налоговая политика;
ценовая политика;
амортизационная политика;
дивидендная политика;
инвестиционная политика.
Разработка финансовой стратегии - это часть общей стратегии экономического развития, в силу чего она должна согласовываться с ее целями и направлениями. В свою очередь, финансовая стратегия оказывает существенное влияние на общую экономическую стратегию предприятия, поскольку изменение ситуации на макроуровне и на финансовом рынке является причиной корректирования не только финансовой, но и общей стратегии развития предприятия. По видам финансовую стратегию можно разделить на: генеральную финансовую стратегию, оперативную финансовую стратегию и стратегию выполнения отдельных стратегических задач (см. рис. 1).
Рисунок 1 - Виды финансовой стратегии
Генеральной финансовой стратегией называют финансовую стратегию, определяющую деятельность организации. Например, взаимоотношения с бюджетами всех уровней, образование и использование дохода организации, потребности в финансовых ресурсах и источниках их формирования на год.
Оперативная финансовая стратегия - это стратегия текущего маневрирования финансовыми ресурсами, т.е. стратегия контроля за расходованием средств и мобилизацией внутренних резервов, что особенно актуально в современных условиях экономической нестабильности; разрабатывается на квартал, месяц. Оперативная финансовая стратегия охватывает:
валовые доходы и поступления средств: расчеты с покупателями за проданную продукцию, поступления по кредитным операциям, доходы по ценным бумагам;
валовые расходы: платежи поставщикам, заработная плата, погашение обязательств перед бюджетами всех уровней и банками.
Такой подход создает возможность предусмотреть все предстоящие в планируемый период обороты по денежным поступлениям и расходам. Нормальным положением считается равенство расходов и доходов или небольшое превышение доходов над расходами.
Оперативная финансовая стратегия разрабатывается в рамках генеральной финансовой стратегии, детализирует ее на конкретном промежутке времени.
Стратегия достижения частных целей заключается в умелом исполнении финансовых операций, направленных на обеспечение реализации главной стратегической цели.
В генеральной финансовой стратегии определяются и распределяются задачи формирования финансов по исполнителям и направлениям работы.
Финансовая стратегия играет важную роль в развитии организации. Охватывая все формы финансовой деятельности предприятия, а именно: оптимизацию основных и оборотных средств, формирование и распределение прибыли, денежные расчеты и инвестиционную политику, она исследует объективные экономические закономерности рыночных отношений, разрабатывает формы и способы выживания и развития при новых условиях.
Финансовая политика - совокупность целенаправленных действий с использованием финансовых отношений (финансов). Финансовая политика предполагает установление целей и средств достижения поставленных целей.
Финансовая политика - совокупность мероприятий по использованию финансовых отношений для выполнения организацией своих функций.
Полагаясь на данное определение, можем сказать, что финансовая политика предприятия - это совокупность методов управления финансовыми ресурсами предприятия, направленных на формирование, рациональное и эффективное использование финансовых ресурсов. Цель финансовой политики - построение эффективной системы управления финансами предприятия.
Финансовая стратегия ориентирована на длительный период развития и предусматривает решение крупномасштабных задач. Следовательно, именно в финансовой стратегии и находит выражение долгосрочная финансовая политика предприятия. Долгосрочная финансовая политика предприятия выражается в финансовой стратегии, а она в свою очередь входит в состав общей стратегии развития. Цели общей стратегии развития предприятия и должна достигать долгосрочная финансовая политика. Финансовая стратегия - это долговременный курс финансовой политики, рассчитанный на перспективу и предполагающий решение крупномасштабных задач организации.
Необходимость финансового планирования была осознана за последние десять лет большинством руководителей предприятий, однако, внедрение только оперативных и краткосрочных финансовых планов не приводило к желаемым результатам. Не смотря на усилия при составлении бюджетов, планов движения денежных средств, тем не менее, не удаётся решить проблему роста рентабельности капитала и максимизации стоимости предприятия. Причиной тому является отсутствие целенаправленного курса действий: достигнув оперативных целей, финансовая деятельность начинает запаздывать в определении или ожидании сверху дальнейших целей, что под влиянием внешней среды может приводить к ухудшению финансовых показателей. То есть целенаправленный курс действий должен носить как можно более долгосрочный характер, а цели (финансовые) должны быть установлены на долгосрочный период, в рамках которого осуществляется анализ внешней среды и корректировка курса. Подобные требования нашли отражение в концепции стратегического управления, где стратегия - заранее спланированная система действий по достижению установленных главных целей, корректируемая ввиду наличия изменений во внешней среде.
Итак, финансовая стратегия, опираясь на целеполагание, финансовую философию и политику позволяет управлять финансами в перспективе, обеспечивая достижение целей деятельности предприятия, при этом как экономических, так и внеэкономических (социальных, экологических).
Финансовая политика предприятия - это целенаправленное использование финансов для достижения стратегических и тактических задач. Содержание финансовой политики многогранно и включает следующие важные аспекты:
разработку оптимальной концепции управления финансами организации, обеспечивающей сочетание высокой доходности и низкого предпринимательского риска;
определение основных направлений использования финансовых ресурсов на текущий период (месяц, квартал) и на перспективу (год и более длительный срок) с учетом планов производственной и коммерческой деятельности, состояния и прогнозов макроэкономической конъюнктуры (налогообложения, учетной банковской процентной ставки, норм амортизационных отчислений по основным фондам и др.);
практическое достижение поставленных целей (финансовый анализ и контроль, выбор способов финансирования организации, оценка инвестиционных проектов и т. д.).
1.3 Цели, задачи, этапы разработки финансовой стратегии организации
Главной стратегической целью финансов является обеспечение предприятия необходимыми и достаточными финансовыми ресурсами.
Финансовая стратегия организации в соответствии с главной стратегической целью обеспечивает:
) формирование финансовых ресурсов и централизованное стратегическое руководство ими;
) выявление решающих направлений и сосредоточение на их выполнении усилий, маневренности в использовании резервов финансовым руководством предприятия;
) ранжирование и поэтапное достижение задач;
) соответствие финансовых действий экономическому состоянию и материальным возможностям организации;
) объективный учет финансово-экономической обстановки и реального финансового положения организации в году, квартале, месяце;
) создание и подготовку стратегических резервов;
) учет экономических и финансовых возможностей самой организации и ее конкурентов;
) определение главной угрозы со стороны конкурентов, мобилизацию сил на ее устранение и умелый выбор направлений финансовых действий;
) маневрирование и борьбу за инициативу для достижения решающего превосходства над конкурентами.
Для достижения главной стратегической цели в соответствии с требованиями рынка и возможностями предприятия разрабатывается генеральная финансовая стратегия предприятия.
Задачи финансовой стратегии:
) исследование характера и закономерностей формирования финансов в рыночных условиях хозяйствования;
) разработка и подготовка возможных вариантов формирования финансовых ресурсов организации и действий финансового руководства в случае неустойчивого или кризисного финансового состояния организации;
) определение финансовых взаимоотношений с поставщиками и покупателями, бюджетами всех уровней, банками и другими финансовыми институтами;
) выявление резервов и мобилизация ресурсов организации для наиболее рационального использования производственных мощностей, основных фондов и оборотных средств;
) обеспечение организации финансовыми ресурсами, необходимыми для производственно-хозяйственной деятельности;
) обеспечение эффективного вложения временно свободных денежных средств организации с целью получения максимальной прибыли;
) определение способов проведения успешной финансовой стратегии и стратегического использования финансовых возможностей, новых видов продукции и всесторонней подготовки кадров организации к работе в рыночных условиях хозяйствования, их организационной структуры и технического оснащения;
) изучение финансовых стратегических взглядов вероятных конкурентов, их экономических и финансовых возможностей, разработка и осуществление мероприятий по обеспечению финансовой устойчивости;
) разработка способов подготовки выхода из кризисной ситуации;
) разработка методов управления кадрами организации в условиях неустойчивого или кризисного финансового состояния;
) координация усилий всего коллектива на его преодоление.
Разработке финансовой стратегии предприятия предшествует анализ финансового состояния предприятия.
Процесс разработки финансовой стратегии определяет необходимость формирования специфических финансовых целей долгосрочного развития предприятия. Цели финансового развития предприятия должны обеспечивать реализацию миссии и целей корпоративной его стратегии, с одной стороны, и поддерживать цели других функциональных стратегий и стратегий хозяйственных единиц, с другой.
Стратегические цели финансовой деятельности предприятия представляют собой описанные в формализованном виде желаемые параметры его конечной стратегической финансовой позиции, позволяющие направлять эту деятельность в долгосрочной перспективе и оценивать её результаты.
Стратегические финансовые цели должны отвечать следующим требованиям:
подчинённость главной цели функционирования предприятия;
ориентированность на высокий результат финансовой деятельности;
реальность (достижимость);
измеримость;
однозначность трактовки;
научная обоснованность;
поддержка других целей;
гибкость.
Выбор главной финансовой стратегии предприятия в первую очередь зависит от принятой им базовой корпоративной стратегии. Такая зависимость определяется тем, что финансовая стратегия носит подчинённый характер по отношению к базовой корпоративной стратегии.
Предложения к формированию финансовой стратегии предприятия разрабатываются по объектам и составляющим генеральной финансовой стратегии в нескольких вариантах (не менее трех) с обязательной количественной оценкой предложений и оценкой их влияния на структуру баланса предприятия.
Особое внимание при разработке финансовой стратегии уделяется полноте выявления денежных доходов, мобилизации внутренних ресурсов, максимальному снижению себестоимости продукции, правильному распределению и использованию прибыли, определению потребности в оборотных средствах, рациональному использованию капитала предприятия. Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска неплатежей, скачков инфляции и других форс-мажорных (непредвиденных) обстоятельств. Она должна соответствовать производственным задачам и при необходимости корректироваться и изменяться. Контроль за реализацией финансовой стратегии обеспечивает проверку поступлений доходов, экономное и рациональное их использование, так как хорошо налаженный финансовый контроль помогает выявлять внутренние резервы, повышать рентабельность хозяйства, увеличивая денежные накопления.
Важной частью финансовой стратегии является разработка внутренних нормативов (с помощью которых определяются, например, направления распределения прибыли), успешно используемых в практике зарубежных компаний.
Таким образом, успех финансовой стратегии предприятия гарантируется при взаимоуравновешивании теории и практики финансовой стратегии; при соответствии финансовых стратегических целей реальным экономическим и финансовым возможностям через жесткую централизацию финансового стратегического руководства и гибкость его методов по мере изменения финансово-экономической ситуации.
Процесс разработки финансовой стратегии представляет собой формирование совокупности целенаправленных управленческих решений, обеспечивающих подготовку, оценку и реализацию программы стратегического финансового развития предприятия.
Этот процесс осуществляется на предприятии по следующим основным этапам.
Определение общего периода формирования финансовой стратегии. Этот период зависит от ряда условий. Главным условием его определения является продолжительность периода, принятого для формирования корпоративной стратегии развития предприятия. Так как финансовая стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер, она не может выходить за пределы этого периода (более короткий период формирования финансовой стратегии допустим).
Важным условием определения периода формирования финансовой стратегии предприятия является предсказуемость развития экономики в целом и конъюнктуры тех сегментов финансового рынка, с которыми связана предстоящая финансовая деятельность предприятия - в условиях нынешнего нестабильного (а по отдельным аспектам непредсказуемого) развития экономики страны этот период не может быть слишком продолжительным и в среднем должен определяться рамками 3-5 лет. Условиями определения периода формирования финансовой стратегии является также отраслевая принадлежность предприятия, его размер, стадия жизненного цикла и другие.
. Исследование факторов внешней финансовой среды. Такое исследование предопределяет изучение экономико-правовых условий финансовой деятельности предприятия и возможного их изменения в предстоящем периоде. Кроме того, на этом этапе разработки финансовой стратегии анализируется конъюнктура финансового рынка и факторы ее определяющие, а также разрабатывается прогноз конъюнктуры в разрезе отдельных сегментов этого рынка, связанных с предстоящей финансовой деятельностью предприятия.
. Оценка сильных сторон предприятия, определяющих особенности его финансовой деятельности. В процессе такой оценки необходимо определить обладает ли предприятие достаточным потенциалом, чтобы воспользоваться открывающимися инвестиционными возможностями, а также выявить какие внутренние его характеристики ослабляют результативность финансовой деятельности. Для диагностики внутренних проблем осуществления этой деятельности используется метод управленческого обследования предприятия, основанный на изучении различных функциональных зон предприятия, обеспечивающих развитие финансовой деятельности. Для разработки финансовой стратегии в управленческое обследование рекомендуется включать следующие функциональные зоны: маркетинговые возможности расширения объемов и диверсификации операционной (а соответственно и финансовой) деятельности; финансовые возможности формирования инвестиционных ресурсов; численность, профессиональный и квалификационный состав персонала, обеспечивающего разработку и реализацию его финансовой стратегии; имеющаяся на предприятии информационная база, обеспечивающая подготовку альтернативных стратегических финансовых решений; состояние организационной структуры управления и организационной культуры предприятия.
. Комплексная оценка стратегической финансовой позиции предприятия. В процессе такой оценки должно быть получено четкое представление об основных параметрах, характеризующих возможности и ограничения развития финансовой деятельности предприятия: каков уровень стратегического мышления собственников, управляющих и финансовых менеджеров предприятия; каков уровень знаний финансовых менеджеров (их информационной осведомленности) о состоянии и предстоящей динамике важнейших элементов внешней среды; какова эффективность действующих на предприятии систем финансового анализа, планирования и контроля; в какой мере они ориентированы на решение стратегических задач и т.п.
. Формирование стратегических целей финансовой деятельности предприятия. Главной целью этой деятельности является повышение уровня благосостояния собственников предприятия и максимизация его рыночной стоимости. Вместе с тем эта главная цель требует определенной конкретизации с учетом задач и особенностей предстоящего финансового развития предприятия. Система стратегических целей должна обеспечивать выбор наиболее эффективных направлений финансовой деятельности; формирование достаточного объема финансовых ресурсов и оптимизации их состава; приемлемость уровня финансовых рисков в процессе осуществления предстоящей хозяйственной деятельности и т.п.
. Разработка целевых стратегических нормативов финансовой деятельности. Сформированная на предшествующем этапе система стратегических финансовых целей должна получить конкретизацию определенных целевых стратегических нормативов. Разработка таких целевых стратегических нормативов финансовой деятельности служит базой для принятия основных управленческих решений и обеспечения контроля выполнения финансовой стратегии.
. Принятие основных стратегических финансовых решений. На этом этапе, исходя из целей и целевых стратегических нормативов финансовой деятельности, определяются главные стратегии финансового развития предприятия в разрезе отдельных доминантных сфер, финансовая политика по отдельным аспектам его финансовой деятельности, формируется портфель альтернатив стратегических подходов к реализации намеченных целей и осуществляются их оценка и отбор. Это позволяет сформировать комплексную программу стратегического финансового развития предприятия.
. Оценка разработанной финансовой стратегии. Такая оценка проводится по системе специальных экономических и внеэкономических критериев, устанавливаемых предприятием. По результатам оценки в разработанную финансовую стратегию вносятся необходимые коррективы, после чего она принимается к реализации.
. Обеспечение реализации финансовой стратегии. В процессе реализации финансовой стратегии наряду с заранее намеченными стратегическими мероприятиями готовятся и реализуются новые управленческие решения, обусловленные непредвиденным изменением факторов внешней финансовой среды.
. Организация контроля реализации финансовой стратегии. Этот контроль осуществляется на основе стратегического финансового контроллинга, отражающего ход реализации основных стратегических целевых нормативов финансовой деятельности предприятия.
В заключении необходимо дать оценку эффективности разработанной стратегии, которая осуществляется по нескольким параметрам.
Во-первых, оценивается, насколько разработанная финансовая стратегия согласовывается с общей стратегией предприятия, путем выявления степени согласованности целей, направлений и этапов реализации этих стратегий.
Во-вторых, оценивается согласованность финансовой стратегии предприятия с прогнозируемыми изменениями во внешней предпринимательской среде.
В-третьих, оценивается реализуемость разработанной финансовой стратегии, т.е. рассматриваются возможности предприятия в формировании собственных и привлечении внешних финансовых ресурсов.
Так же оценивается результативность финансовой стратегии. Такая оценка может быть основана на прогнозных расчетах различных финансовых показателей, а также на основе прогноза динамики нефинансовых результатов реализации разработанной стратегии, таких, как рост деловой репутации предприятия, повышение уровня управляемости финансовой деятельностью его структурных подразделений и т.п. Результаты систематизации разработки финансовой стратегии наглядно показаны в Прил. А.
По результатам теоретического анализа делаем следующие выводы:
. Подходы к формированию финансовой стратегии в России и в зарубежных странах отличаются. В то время как специалисты зарубежных корпораций прибегают к помощи специалистов-теоретиков, в России полагаются на опытных практиков. Исследования ученых показали, что зарубежный опыт полностью перенести на российские компании невозможно.
. Финансовая стратегия - это генеральный план действий предприятия, охватывающий формирование финансов и их планирование для обеспечения финансовой стабильности предприятия. Финансовая стратегия и финансовая политика тесно связаны друг с другом. Финансовая стратегия, опираясь на финансовую политику, позволяет управлять финансами в перспективе, обеспечивая достижение целей деятельности предприятия.
. Чтобы достичь поставленные цели, организация должна поэтапно разработать, реализовать и проконтролировать финансовую стратегию и оценить полученный результат.
2. Научно-практический инструментарий формирования финансовой стратегии коммерческого банка
2.1 Организационно- экономическая характеристика ОАО «МДМ Банк». Обоснование необходимости формирования стратегии развития ОАО «МДМ Банк»
Открытое акционерное общество «МДМ Банк» (далее МДМ Банк) - современный универсальный кредитно-финансовый институт, предлагающий широкий спектр услуг корпоративным и частным клиентам. МДМ Банк основан в результате объединения МДМ-Банка и УРСА Банка, завершившегося в августе 2009 г.
Фирменное (полное официальное) наименование объединенного банка: Открытое акционерное общество «МДМ Банк».
Сокращенное фирменное наименование объединенного банка: ОАО «МДМ Банк». Наименование объединенного банка на английском языке: MDM Bank, Open Joint Stock Company.
В целом МДМ Банк работает на российском рынке более 20 лет и является одним из наиболее динамично развивающихся банков России. Он входит в число ведущих банков страны по размеру собственного капитала и объему активов. В составе акционеров МДМ Банка - крупнейшие международные финансовые организации: Международная финансовая корпорация (IFC), Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР), Russia Partners (Siguler Guff & Company).
Началом истории развития банка принято считать создание Сибакадембанка в июне 1990 года. Это был один из первых банков, появившихся в результате экономической реформы современной России, и за 20 лет его деятельность и развитие неразрывно связаны с новейшей историей нашей страны (Прил. Б).
На сегодняшний день более 350 подразделений банка работают в 163 городах России. Представительства банка открыты в Лондоне, Пекине, Праге и Алматы.
Правление состоит из председателя правления, его заместителей и представителей наиболее крупных участников банка. Заседания правления проводятся регулярно, решения принимаются большинством голосов. При равенстве голосов голос председателя правления является решающим.
Рассмотрим ключевые показатели деятельности банка в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности (табл. 2).
Таблица 2 - Анализ финансовой отчетности МДМ Банка 2008 -2010 гг.
№ п/пНаименование показателя (млн. руб.)2008 г.2009 г.Изменение (+,-), млн. руб.Изменение 2009/2008, %2010 (на 30.09.2010 г.)Изменение (+,-), млн. руб.Изменение 2010/20091Активы329 117402 82373 70622,4383 479-19 344-4,82Обязательства288 043341 24753 20418,5320 776-20 471-6,03Акционерный капитал41 07461 57620 50249,962 7031 1271,84Операционный доход14 0039 806-4 197-30,013 2503 44435,15Операционный расход9 36611 0641 69818,111 098340,36Чистая при-быль (убыток)4 637(1 258)-5 895-127,12 1523 410-271,17Совокупная прибыль (убы-ток)2 176358-1 818-83,51 113755210,9
По данным табл. 2 показатели имеют нестабильную динамику: активы, обязательства, акционерный капитал и операционный расход демонстрируют прирост. Операционный доход, чистая и совокупная прибыль демонстрируют уменьшение (рис. 2).
Причинами отрицательной динамики перечисленных показателей являются:
операционный доход снизился вследствие уменьшения активности клиентов;
чистая прибыль уменьшилась на 127 % из-за убытков в 2009 году;
совокупная прибыль уменьшилась на 83 % в совокупности показателей.
Таким образом экономическое положение ОАО «МДМ Банк» является недостаточно стабильным.
Рисунок 2 - Динамика показателей финансовой отчетности ОАО «МДМ банк» 2008 - 2010 гг
Основными факторами, повлиявшими на результаты деятельности МДМ Банка в 2010 году, стали:
объединение УРСА Банка и МДМ-Банка под общим брендом МДМ Банк, обеспечившее универсальность и сбалансированную структуру бизнеса нового Банка;
высокий уровень ликвидности и достаточности капитала объединенного Банка;
присвоение объединенному Банку высоких кредитных рейтингов (Moody's - «Ba2»; Fitch Ratings - «BB-»; S&P - «B+»);
повышение уровня чистой процентной маржи, что повлекло за собой рост процентных доходов;
увеличение доходов от операций на финансовых рынках: досрочный выкуп собственных долговых обязательств, эффективные операции с ценными бумагами и иностранной валютой;
принятие комплекса мер, нацеленных на снижение операционных расходов, в том числе связанных с проектом по объединению;
Банк не воспользовался возможностью получить поддержку в капитал от акционеров и/или государства из-за своевременной готовности к кризису;
высокий уровень покрытия резервами сомнительной задолженности;
расширение и углубление мирового экономического кризиса, ухудшение качества активов как его следствие для реального сектора экономики;
сжатие рынка кредитования, удорожание финансовых ресурсов;
усиление конкурентного давления со стороны крупных государственных банков, активно поддерживаемых государством во время кризиса.
Стратегическим решением Банка в период кризиса и в период объединения (2009 - 2010 годы) стал выбор в качестве приоритета не прибыльность, а стабильность и устойчивость, жизненно необходимые для защиты интересов и сохранения клиентов. Такая стратегия приводит к частичному достижению целей. В период объединения для банка важно стать стабильным, успешным финансовым институтом. Соответственно большее внимание уделяется статусу банка, бренду.
После успешного завершения интеграции двух банков необходимо создать стратегию, которая поможет достигать ключевые цели уже объединенного банка.
Выработка стратегии развития позволит эффективно распределять и использовать все ресурсы: материальные, финансовые, трудовые и на этой основе - обеспечить устойчивое положение банка на рынке в конкурентной среде.
2.2 Анализ внутренней и внешней среды организации. Основные проблемы финансовой деятельности организации и возможные пути их решения
Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление, как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.
Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.
Внутренняя среда имеет несколько срезов:
кадровый;
организационный;
маркетинговый;
финансовый.
Каждый из них включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация (табл. 3).
Таблица 3 - Анализ внутренней среды ОАО «МДМ банк»
СрезХарактеристика срезаПроблемыКадровыйОхватывает следующие процессы: Взаимодействие менеджеров и сотрудников. Найм, обучение, продвижение кадров. Оценка результатов труда и стимулирование. 4. Создание и поддержка отношений между сотрудниками. Отсутствие всех видов стимулирования. Присутствие некомпетентных соискателей; понижения в должности; нежелание сотрудников повышать квалификацию; для продвижения в должности необходимо резко увеличить объем работы. Несоответствие оплаты труда объему выполняемых работ. Недостаточная мотивация. Недостаточное количество тимбил-динговых и корпоративных мероприятий.ОрганизационныйВключает в себя: 1. Коммуникационные процессы 2. Нормы, правила, процедуры 3.Иерархия подчинения (распреде-ление прав и ответственности) Не до конца отлажена система взаимодействия с территориальными отделениями. Огромное количество внутренних документов.Недостаточный контроль за исполнением установленных норм и правил. Недостаточно эффективна система распределения обязанностей по подразделениям и по сотрудникамМаркетинговыйОхватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции: 1.Стратегия продукта 2. Стратегия ценообразования 3. Стратегия продвижения продукта на рынке 4. Выбор рынков сбыта Усилия направлены на объем предоставляемых услуг, а не на качество. Продукты и услуги недостаточно конкурентоспособны Недостаточно рекламы. Большая конкуренция на рынкеПо данным табл. 3 наибольшим количеством недостатков характеризуется кадровый срез. Сильной стороной внутренней среды является организационный срез. Организационно-управленческая система в МДМ Банке построена таким образом, что все отделы банка подчиняются непосредственно директору. К руководящему персоналу банка помимо директора относятся заместитель директора, главный бухгалтер и помощник директора по вопросам безопасности. У МДМ Банка достаточно широкая филиальная сеть. Филиалы созданы с целью территориального расширения сферы деятельности Банка для более эффективного использования и аккумулирования финансовых ресурсов, участия в разрешении проблемы неплатежей, развития частного и коллективного предпринимательства, содействия в увеличении объема и улучшения качества выпускаемой в РФ продукции, производимых работ и услуг.
Банк принимает активное участие в жизни общества. В стремлении способствовать постоянному и гармоничному развитию экономической и финансовой структуры края постоянно участвует в проектах своих клиентов. Банк имеет одни из самых высоких кредитных рейтингов среди российских частных банков: Standard & Poors (B+), Fitch Ratings (BB-) и Moodys (Ba2).
Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это:
поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности;
создание инвестиционных возможностей.
ОАО «МДМ Банк» подает финансовую отчетность ежедневно, ежедекадно, ежемесячно, ежеквартально, ежегодно. Вся отчетность составляется по стандартам МСФО и РПБУ. Рассмотрим анализ балансового отчета (табл. 4).
Таблица 4 - Анализ балансового отчета за 2008 - 2010 гг., млн. руб.
№ п/пНаименование показателя (млн. руб.)2008 г.2009 г.Измене-ние (+,-), млн. руб.Измене-ние 2009/2008, %2010 (на 01.10.2010 г.)Из-мене-ние (+,-), млн. руб.Измене-ние 2010/ 2009, %1Уставный капитал179442072413134,542070-2Эмиссионный доход141983185217654124,3318520-3Переоценка зданий314331430-31430-4Переоценка финан-совых активов, имеющихся в нали-чии для продажи(1566)3981964125,440-358-89,95Накопленные курсовые разницы3264239729,8335-88-20,86Нераспределенная прибыль2317921785-1394-6,02336015757,27Итого капитала41074615762050249,96270311271,8
По данным табл. 4 имеют нестабильную динамику уставный капитал, эмиссионный доход; переоценка финансовых активов и курсовая разница демонстрируют прирост. Нераспределенная прибыль демонстрирует уменьшение. Показатель переоценки зданий не меняется на протяжении всего анализируемого периода.
В 2010 году неизменными становятся следующие показатели: уставный капитал, эмиссионный доход, переоценка зданий. Переоценка финансовых активов и курсовая разница показывают отрицательную динамику. Увеличивается нераспределенная прибыль. Это связано с интеграцией банков и становлением единой финансовой политики. Выводы по табл. 4 подтверждаются рис. 3.
Рисунок 3 - Показатели балансового отчета ОАО «МДМ Банка» за 2008 - 2010 гг.
Ликвидность банка (англ. bank liquidity) - способность банка обеспечить своевременное и полное исполнение своих обязательств.
Управление ликвидностью банка направлено на предотвращение и устранение как недостатка, так и излишка ликвидности. Недостаточная ликвидность может привести к неплатежеспособности банка, а чрезмерная может неблагоприятно повлиять на его доходность. Рассмотрим показатели ликвидности (табл. 5).
Таблица 5 - Показатели ликвидности ОАО «МДМ Банк» за 2008 - 2010 гг.
№ п\пНаименование показателяНормативное значениеФактическое значение2008 г.2009 г.2010 г.1Достаточность собственных средств (капитала) банка (Н1)Не менее 10,016,116,516,92Показатель мгновенной ликвидности банка (Н2)Не менее 15,048,0348,268,43Показатель текущей ликвидности банка (Н3)Не менее 50,0128,1237,289,14Показатель долгосрочной ликвидности банка (Н4)Не более 120,076,169,991,65Показатель максимального размера риска на одного заемщика или группу связанных заемщиковНе более 25,0Максимальное 18,4 Минимальное 1,0Максимальное 19,9 Минимальное 1,1Максимальное 11,4 Минимальное 1,8
Показатель достаточности капитала МДМ Банка остается высоким на протяжении долгого периода. Высокая достаточность капитала Банка, а также значительная доля капитала в его структуре в случае благоприятного развития ситуации в экономике открывают банку большие возможности для будущего развития, как путем органического роста, так и через сделки по слияниям и поглощениям. В случае негативного сценария высокий уровень капитализации надежно защищает интересы вкладчиков и инвесторов. Следует также отметить, что даже в кризисный период 2009 г Банк обладал достаточной ликвидностью для выплаты всех вкладов населения в течении одного дня. Ликвидная позиция полностью покрывает все предстоящие публичные долговые выплаты.
Положительными аспектами финансовой деятельности МДМ Банка являются:
достаточный запас финансовой устойчивости;
обеспеченность денежными средствами, отвлеченными из производительного оборота собственными оборотными средствами, т.е. прослеживается стремление Банка сохранять свое финансовое положение;
отсутствие проблем с текущей ликвидностью банка;
осуществление сбалансированного управления активными и пассивными операциями по срокам, объемам привлечения и размещения ресурсов;
высокий уровень обеспеченности и защищенности банковских операций при неблагоприятном изменении конъюнктуры рынка и накоплений банковских рисков;
высокий уровень защищенности вкладчиков банковским капиталом;
рост уровня иммобилизации банковского капитала в инвестициях в другие юридические лица;
эффективность использования активов банка;
ликвидный баланс;
достаточный уровень основного капитала;
рост уровня защищенности капитала от риска и инфляции за счет вложений средств в недвижимость и ценности;
рост способности обеспечивать достаточный объем прибыли по отношению к активам Банка.
В тоже время в финансовой деятельности МДМ Банка были выявлены недостатки, которые сводятся к следующему:
определенная степень зависимости от заемных средств, не достаточный уровень собственных средств, то есть Банк не использует потенциал роста по валюте баланса;
низкая обеспеченность средств клиентов наличными денежными средствами и высоколиквидными активами;
свободными (неиммобилизованными) собственными средствами, размещенными в активных операциях, могут быть покрыты привлеченные средства;
снижение возможности кредитной организации вернуть привлеченные средства в случае невозврата кредитов.
Таким образом, во внутренней среде выявлены следующие ключевые проблемы:
недостаточно хорошо развита корпоративная культура;
неэффективна система стимулирования и мотивации сотрудников;
необходимо более глубокое изучение рынка для выдвижения максимально конкурентоспособной продукции;
недостаточно эффективна система ценообразования;
работа банка обеспечивает стабильность, но не прибыльность.
Внешняя среда - это совокупность внешних субъектов и сил (факторов), активно влияющих на положение и перспективы организации, на эффективность ее деятельности. Внешняя среда организации включает следующие элементы:
Потребители (физические и юридические лица).
Конкуренты (Банки, кредитные организации).
Центральный банк Российской Федерации.
Каждый элемент оказывает влияние на банк (табл. 6).
Таблица 6 - Анализ внешней среды ОАО «МДМ Банк»
ЭлементХарактеристикаПроблемыПотребителиНа 01.01.2011 банк обслуживает около 3 млн. физических лиц, а также свыше 15 000 корпоративных клиентов и предприятий малого и среднего бизнеса.Допущение просрочки платежей. Мошеннические действия. Недовольство обслуживанием. Уход к конкурентам.КонкурентыГлавными конкурентами являются ОАО «Мой Банк. Новосибирск», ОАО УРАЛСИБ, ЗАО ВТБ 24, ОАО Банк Левобережный, Муниципальный банк.У конкурентов более качественное обслуживание, широкий спектр продуктов и услуг. Но менее популярный бренд, меньшая сеть филиалов и доп. подразделений.Центральный Банк РФГлавный банк страны. Центральный орган нормативно - правового регулирования банковской системы. Давления на Банк не оказывает.Большое количество нормативно - правовых актов. Ужесточение требований.
На рынке сейчас представлено огромное количество коммерческих банков, каждый из которых предлагает расширенный спектр услуг как для розничных, так и для корпоративных клиентов. В связи с этим МДМ Банк предоставляет свои услуги в 160 городах европейской части России, Урала и Сибири, где он располагает сетью из 332 точек продаж и свыше 2000 банкоматов. Основные направления деятельности банка - это корпоративные, розничные банковские услуги, частное банковское обслуживание с акцентом на операциях с низким уровнем риска и комиссионных услугах. Среди коммерческих банков ведется очень жесткая конкурентная борьба. Для МДМ Банка сосредоточенность на «домашних регионах» и в выбранных секторах экономики, сбалансированные потоки доходов от корпоративного и розничного направлений бизнеса, а также клиентоориентированная модель являются лучшими средствами для достижения максимальной эффективности.
Рассмотрим внешнюю среду на основе SWOT-анализа (табл. 7).
Таблица 7- Матрица SWOT-анализа ОАО «МДМ Банка»
Сильные стороныСлабые стороныВнутренняя средаВысокая ликвидность. Надежность банка. Динамичное реагирование на рыночные изменения. Широкая сеть точек продаж и клиентского обслуживания. Узнаваемый бренд. Концентрация на определенном секторе клиентов.Неквалифицированный персонал, плохое качество обслуживания. Сотрудники не замотивированы в развитии банка. Неэффективное ценообразование.ВозможностиУгрозыВнешняя средаВхождение в число банков предлагающих инновационные услуги. Расширение продуктового ряда. Акцент на качестве обслуживания.Сложность возврата просроченных платежей. Выход на рынок крупных конкурентов. Ужесточение нормативного регулирования.
Из проведённого SWOT-анализа видно, что для выхода на более высокий уровень банк должен предложить новые услуги для юридических и физических лиц. Освоить рынки услуг, ещё не распространённые среди других банков, что позволит привлечь большее количество клиентов в банк. А так же руководство банка должно начать более плотно работать с сотрудниками, пересмотреть мотивацию персонала.
Поскольку финансовая деятельность является ключевой для банка, финансовая устойчивость отслеживается руководством особенно. Ранее были сделаны выводы о проблемах финн устойчивости. В качестве основных мероприятий, направленных на улучшение финансовой устойчивости кредитной организации предлагаются следующие направления:
. Обслуживание корпоративных клиентов - для достижения установленных целей по наращиванию масштабов бизнеса Банка первоочередной задачей Банка на рынке обслуживания корпоративных клиентов является радикальное расширение клиентской базы за счет развития активных продаж, модернизации существующих и развития новых продуктов. Для решения данной задачи должны быть установлены различные подходы, учитывающие специфику отдельных целевых сегментов.
Для увеличения клиентской базы сегмента необходимо обеспечить построение новых бизнес-процессов и продуктов, обеспечивающих минимизацию себестоимости стандартных массовых услуг.
Уже сейчас наблюдается четкое разделение зон влияния банков на клиентский рынок. Рыночная ниша местных региональных банков будет сосредоточена на предприятиях среднего и малого бизнеса, а также на частных предпринимателях.
Переход Банка на обслуживание предприятий среднего и малого бизнеса, а также повышение качества управления финансами на предприятиях приводят к снижению среднего остатка на расчетных счетах. Это означает, что перед Банком стоят задачи по привлечению на расчетно-кассовое обслуживание значительного числа клиентов.
Успешность развития данного направления будет определяться решением следующих основных задач:
развитие эффективной системы отношений с корпоративными клиентами на основе института менеджеров и работы клиентского комитета;
обеспечение индивидуального подхода к обслуживанию VIP-клиентов путем закрепления персональных менеджеров;
разработка сложно структурированных продуктов и индивидуальных систем обслуживания, учитывающих уникальные потребности крупных корпоративных клиентов;
развитие современных способов обслуживания, в том числе технологий дистанционного оказания услуг;
повышение производительности и объема, предоставляемых банком услуг, за счет увеличения количества обрабатываемых документов в автоматическом режиме до 95 %;
стимулирование открытия расчетного счета при продаже кредитов малому и среднему бизнесу, факторинга, лизинга, других кредитных продуктов, зарплатного проекта и т.д.;
дальнейшее расширение сети продающих площадок Банка и установка приоритетов в обслуживании на универсальность, удобство и качество обслуживания;
максимальное вовлечение сети филиалов и дополнительных офисов в процесс обслуживания действующих и привлечения новых клиентов;
существенное увеличение клиентской базы путем наращивания объемов активных продаж с помощью проведения маркетинговых акций, рассылок, специальных предложений и т.д.;
участие в тендерах на предоставление расчетно-кассового обслуживания, осуществляемых бюджетными организациями в части хозяйственных расходов, крупными отраслевыми компаниями, имеющими расширенную филиальную сеть и т.д.
. Кредитование крупных корпоративных клиентов - в настоящее время, крупные московские банки и банки с иностранным участием практически полностью захватили рынок крупных корпоративных клиентов. В сравнении с региональными банками они имеют большие ресурсные возможности, более привлекательную процентную политику. При этом крупные клиенты по-прежнему являются объектами внимания Банка в вопросах прямого и синдицированного кредитования.
Меры, необходимые для достижения успешности в данном направлении:
сокращение доли крупных и низкодоходных кредитов в портфеле Банка;
повышение эффективности действий, направленных на удержание и обслуживание уже привлеченных клиентов за счет предложения им желаемых услуг и предвосхищения их финансовых потребностей;
сосредоточение основных усилий на высокодоходных конкурентоспособных операциях, являющихся альтернативой классическому кредитованию, таких как факторинг и лизинг;
развитие проектного финансирования.
. Кредитование предприятий малого и среднего бизнеса. Основной объем кредитования Банку необходимо проводить в сегменте средних и малых предприятий. В данном сегменте применяется упрощенная технология выдачи кредитов, учитывающая повышенные риски.
Успешность развития данного направления будет определяться решением следующих основных задач:
открытие специализированных центров кредитования предприятий малого и среднего бизнеса с предоставлением полного спектра сопутствующих услуг посредством организаций-партнеров;
построение имиджа Банка как информационного Партнера;
внедрение системы лояльности для ответственных клиентов;
выстраивание отношений с отраслевыми ассоциациями и объединениями малого и среднего бизнеса;
участие в областных и государственных программах по финансированию малого и среднего бизнеса;
работа с отраслевыми СМИ, налоговыми инспекциями, юридическими фирмами, нотариальным конторами;
обучение персонала и дальнейшее развитие продуктовой линейки.
. Факторинг - внедрение комплекса факторинговых услуг на сегодняшний день в полной мере соответствует стратегической ориентации Банка на обеспечение малого и среднего бизнеса по различным видам его потребностей.
Применение факторинга обходится клиенту несколько дороже классического кредитования. Однако это приемлемо для клиентов, так как факторинговые схемы дают возможность существенного увеличения объемов продаж, покрывают инфляционные риски и риски потери ликвидности, а также гарантируют возврат валютной выручки экспортеров. Таким образом, можно ожидать устойчивый рост спроса на факторинговые услуги в регионе в среднесрочной перспективе.
Меры, необходимые для достижения поставленных целей:
совершенствование технологии факторинга (настройка соответствующего программного обеспечения);
разработка системы продаж и продвижения факторинга на рынок с использованием имеющейся у Банка инфраструктуры дополнительных офисов и филиалов.
. Кредитование физических лиц - кредитование физических лиц является одним из наиболее динамично развивающихся и доходных рынков. На сегодняшний день в Банке созданы необходимые условия для активного развития, данного направления. Доля кредитов частным лицам в общем объеме выданных кредитов на рынке неуклонно растет, однако, по сравнению с показателями банков в развитых странах на данный момент она незначительна (10 - 15 % против 50 - 60 % в развитых странах).
Особо следует отметить направление ипотечного кредитования. Банк активно работает по Федеральной программе ипотечного кредитования и имеет хорошо отработанные технологии. Совершенствование законодательной базы об ипотеке в ближайшем будущем, продолжающееся снижение процентных ставок также обеспечит серьезный рост рынка ипотечного кредитования.
Учитывая наработанный опыт Банка и очевидные перспективы как потребительского, так и ипотечного кредитования необходимо прогрессивно развивать данные направления посредством решения следующих задач:
совершенствование технологии массового кредитования физических лиц;
разработка политики процентных ставок, привязанной к уровню рисков;
развитие системы продаж стандартизированных кредитных продуктов;
выпуск кредитных карт;
внедрение системы лояльности к ответственным клиентам;
периодическое проведение маркетинговых исследований с целью обновления продуктовой линейки в соответствии с меняющимися потребностями клиентов.
. Комиссионные операции на рынке обслуживания физических лиц - в условиях падения процентной маржи расширение объемов операций, приносящих комиссионные доходы, является одной из ключевых стратегических задач. В данном направлении Банку необходимо существенно расширить объемы операций по переводам физических лиц, реализации дорожных чеков за счет привлечения целевых групп клиентов при сохранении текущих объемов валютно-обменных операций.
На сегодняшний момент Банк оказывает услуги по осуществлению рублевых переводов по территории РФ, рублевых и валютных переводов через систему Western Union и систему Migom - на международных и межрегиональных направлениях, а также банковских переводов по системе корреспондентских отношений. Кроме того, валютные переводы помимо прямой комиссии за перевод будут способствовать росту доходов от конверсионных операций.
Стабилизация экономики и, как следствие, стабилизация курса рубля по отношению к иностранной валюте приводит к снижению оборота валютно-обменных операций физических лиц. Тем не менее, для банка данное направление работы с клиентами является стабильным источником дохода
С ростом стоимости коммунальных услуг в РФ у банков появился экономический интерес по обслуживанию оборота оплаты услуг за ЖКХ. Банки уже сейчас пытаются поделить рынок коммунальных платежей, который станет гораздо привлекательнее по мере завершения реформы ЖКХ. В этой связи Банк, обладающий разветвленной филиальной сетью, может занять уверенные позиции в данном сегменте рынка.
Меры, необходимые для успешного развития данного направления:
осуществление приема коммунальных платежей в кассах банка, банкоматах (в том числе с функцией приема наличных денег) и средствами дистанционного банковского обслуживания;
разработка технологии переводов, учитывающей специфику массового рынка;
максимально эффективное использование имеющейся у Банка инфраструктуры дополнительных офисов для увеличения объемов принятых платежей;
совершенствования системы внутрибанковских переводов;
открытие дополнительных офисов, специализирующихся на осуществлении переводов;
внедрение системы дистанционного банковского обслуживания для увеличения безналичных конвертаций по пластиковым картам;
увеличение оборота и доходов валютно-обменных операций за счет перекрестных продаж по другим банковским продуктам, таким как валютные переводы, дорожные чеки и др.
сотрудничество с успешными игроками на рынке переводных услуг (например, система переводов «Юнистрим»).
. Операции на финансовых рынках - развитие российского межбанковского рынка, а также наблюдаемые тенденции постепенного удлинения сроков межбанковских кредитов позволяют рассматривать данный рынок как способ регулирования платежной и валютной позиции, а также регулирования ликвидности Банка.
Наблюдаемое планомерное повышение кредитного рейтинга России основными рейтинговыми агентствами улучшает инвестиционную привлекательность российских предприятий для иностранных инвесторов и в целом снижают риски вложений на фондовом рынке. В этих условиях Банк намерен проводить политику увеличения портфеля ценных бумаг, как для решения задач управления ликвидностью, так и для получения дополнительных спекулятивных доходов. Необходимым условием развития данного направления бизнеса Банка будет являться обеспечение заданной в Бюджете Банка доходности фондовых операций.
Публичные инструменты заимствований, такие как корпоративные займы, уже сегодня стали для российских предприятий распространенным способом привлечения финансовых ресурсов. МДМ Банк имеет успешный опыт андеррайтинга и необходимые составляющие для развития этого направления.
Таким образом, перспективными направлениями по улучшению финансовой устойчивости кредитной организации на финансовом рынке должны стать:
. Повышение эффективности работы института персональных менеджеров на направлении клиентского бизнеса Банка.
. Установление приоритета в части развития розничных услуг Банка и продажи стандартизированных массовых продуктов.
. Установление в качестве целевого клиента на корпоративном сегменте предприятий среднего и малого бизнеса.
. Расширение сети продающих площадок с основным ориентиром на продвижение розничных продуктов, а так же кредитования малого и среднего бизнеса.
. Выход на рынок услуг проектного финансирования.
. Увеличение доли чистых непроцентных доходов в структуре совокупных доходов Банка путем расширения номенклатуры и объемов предоставления комиссионных услуг клиентам.
. Увеличение средних объемов бизнеса в расчете на одну точку продаж.
. Обеспечение качественного роста бизнеса Банка за счет глубокого реинжиниринга и стандартизации ключевых бизнес-процессов, повышения качества и скорости обслуживания клиентов путем внедрения современных информационных технологий.
2.3 Методические подходы к разработке финансовой стратегии с учетом ее характера
Экономическая сущность финансовой стратегии обусловлена финансовыми отношениями организации с экономическими субъектами и государственными органами, взаимодействием с ними в процессе осуществления деловых отношений в области финансов. Речь идет о выработке базовой финансовой концепции организации, связанной с эффективным управлением денежным оборотом, формированием денежных средств в определенных пропорциях, использованием финансовых ресурсов по целевому назначению. В методологическом плане сущность и механизмы формирования финансовой стратегии организации должны анализироваться как одна из проблем финансовых отношений, финансовой оценки реализации стратегических целей компании. Модель финансовой стратегии может включать следующие взаимосвязанные блоки:
цели и задачи;
уровни реализации;
внешние и внутренние факторы формирования;
инструменты и методы реализации;
результативность стратегии.
Модель финансовой стратегии организации показывает, через систему каких инструментов (программы, проекты, реструктуризация, глобализация, диверсификация и др.) и методов (моделирование, планирование, анализ, прогнозирование и др.) она реализуется.
При выработке финансовой стратегии организации эффективно использование метода сценариев (приближенное к реальности описание тенденций, которые могут проявляться в финансово-экономической сфере деятельности организации). В экономической литературе анализируются особенности реализации «метода сценариев». К наиболее общим подходам в рамках этого метода можно отнести выделение трех основных видов сценариев: оптимистический, пессимистический (комплекс ключевых факторов, отражающих наиболее негативный вариант развития событий), реальный (как правило, занимающий среднее положение между первым и вторым из названных).
Сценарии позволяют выявить основные факторы макро- и микросреды, которые необходимо учитывать при выработке эффективной финансовой стратегии крупной компании.
Моделирование финансовой стратегии компании осуществляется на основе реализации следующих принципов:
последовательной реализации принятой стратегии устойчивого развития компании;
базировании на современной теоретической модели;
учете организационной структуры компании и предполагаемых в ней изменений;
вариантности формировании стратегии.
Общая схема формирования финансовой стратегии включает следующие этапы:
описание компании как открытой системы;
выработку стратегических целей;
разработку вариантов стратегии;
определение критериев отбора вариантов;
конкретизацию выбранного варианта финансовой стратегии;
оформление финансовой стратегии, ее принятие и доведение до исполнителя;
организацию контроля за реализацией стратегии.
Охватывая все формы финансовой деятельности предприятия, а именно: оптимизацию основных и оборотных средств, формирование и распределение прибыли, денежные расчеты и инвестиционную политику, финансовая стратегия исследует объективные экономические закономерности рыночных отношений, разрабатывает формы и способы выживания и развития при новых условиях.
Финансовая стратегия включает в себя методы и практику формирования финансовых ресурсов, их планирование и обеспечение финансовой стойкости предприятия. Всесторонне учитывая финансовые возможности предприятий, объективно оценивая характер внешних и внутренних факторов, финансовая стратегия обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей предприятия условиям, сложившимся на рынке, финансовая стратегия предусматривает определение долгосрочных финансовой деятельности и выбор наиболее эффективных способов их достижения. Цели финансовой стратегии должны подчиняться общей стратегии экономического развития и направляться на максимизацию прибыли и рыночной стоимости предприятия.
Исходя из принятой стратегии определяют конкретные цели и задачи производственной и финансовой деятельности и принимают оперативные управленческие решения.
Важнейшие направления разработки финансовой стратегии кредитной организации следующие:
Анализ и оценка финансово-экономического состояния.
Разработка учетной и налоговой политики.
Формирование кредитной политики.
Управление основным капиталом и выбор метода амортизации.
Управление оборотным капиталом и кредиторской задолженностью.
Управление текущими издержками, сбытом продукции, прибылью.
Определение ценовой политики.
Выбор дивидендной и инвестиционной политики.
Оценка достижений организации и ее рыночной стоимости.
Однако выбор той или иной стратегии не гарантирует получения прогнозного дохода в связи с влиянием внешних факторов, в частности состояния финансового рынка, налоговой, таможенной, бюджетной и денежно-кредитной политики государства.
При построении финансовой стратегии объединенного банка важно учесть опыт прошлых лет каждого из них. Разрабатывая стратегию нужно помнить о стратегическом обосновании слияния МДМ-Банка и УРСА Банка и о тех целях которые данное слияние преследовало, а именно:
Создание одного из крупнейших частных банков. Объединенный Банк вошел в пятерку крупнейших банков на внутреннем рынке и в десятку по ключевым продуктам на рынке банковских услуг.
Взаимовыгодные структуры бизнеса и клиентские базы. Значительные достижения МДМ Банка в корпоративном и инвестиционном банкинге синтезированы с опытом УРСА Банка по обслуживанию клиентов из сегмента розничного, а также малого и среднего бизнеса. Диверсификация продуктовой линейки и бизнес-процессов усилила позиции объединенного Банка в розничном и корпоративном секторах.
Взаимовыгодное региональное присутствие. МДМ-Банк исторически располагал широкой сетью точек продаж в Центральной и Западной России. «Домашними» регионами УРСА Банка являлись Сибирь, Урал и Дальний Восток. Таким образом, объединенный Банк широко представлен во всех регионах России.
Высокие стандарты корпоративного управления. МДМ Банк и УРСА Банк исторически придерживаются лучших практик корпоративного управления и действуют на основе информационной прозрачности. Эти базовые принципы сохранились и в объединенном Банке.
Исследование показало, что объединенный банк имеет ряд серьезных проблем. Их можно решить с помощью финансовой стратегии разработанной на долгосрочную перспективу, которая поможет достичь цели объединенного банка. К таким целям можно отнести:
Финансовый результат и устойчивость бизнеса. В условиях неопределенности развития ситуации Банк продолжал придерживаться консервативного подхода.
Признание на рынках капитала.
Увеличение доли рынка и доходов от розничного кредитования.
Вклады населения и частное банковское обслуживание.
Комиссионные доходы.
Возврат сомнительной задолженности и качество кредитного портфеля.
Эффективность региональной сети.
Операционная эффективность.
Создание технологической основы долгосрочного лидерства.
Единая команда, кадровый резерв и сильная корпоративная культура.
В процессе разработки финансовой стратегии особое внимание необходимо отвести разработке конкурентоспособных продуктов, мобилизации внутренних ресурсов, максимальному снижению себестоимости продукции, формированию и распределению прибыли, эффективному использованию капитала и т.п.
Финансовая стратегия позволит обеспечить:
формирование и эффективное использование финансовых ресурсов;
выявление наиболее эффективных направлений инвестирования и сосредоточение финансовых ресурсов на этих направлениях;
соответствие финансовых действий экономическому состоянию и материальным возможностям компании;
определение главной угрозы со стороны конкурентов, правильный выбор направлений финансовых действий и маневрирование для достижения преимущества над конкурентами;
создание и подготовку стратегических резервов;
ранжирование и поэтапное достижение целей.
По результатам анализа можем сделать следующие выводы:
Экономическое состояние банка недостаточно стабильное. Это связано с этапом становления единого банка после объединения. Большие усилия и затраты будут вложены в новый банк с узнаваемым брендом и хорошей деловой репутацией.
Анализ внутренней и внешней среды банка показал, что при наличии сильных сторон проблемы все-таки существуют. Основные недостатки это слабая мотивация персонала, и, как следствие, неудовлетворительное качество обслуживания клиентов. Также проблемное состояние отражается в ценообразовании, анализе рынка и потенциальных клиентах, и наличии достаточно сильных конкурентов.
Если подойти к решению вышеназванных проблем путем разработки среднесрочной финансовой стратегии, учитывающей имеющиеся недостатки, то есть вероятность не только повысить стабильность банка, но и увеличить прибыльность. А так же достичь поставленных для объединенного банка целей.
3. Разработка финансовой стратегии ОАО «МДМ Банк»
.1 Основные параметры финансовой стратегии банка
Существует несколько видов корпоративных стратегий развития:
. Агрессивная стратегия. Призвана поддержать высокие темпы роста производственной деятельности. Возникает потребность в значительном объеме средств для обеспечения увеличения основных и оборотных средств. Зона формирования структуры и цены капитала, зона формирования дебиторской задолженности предприятия, зона инвестиционных вложений.
. Умеренная. Ориентирована на уравновешивание двух приоритетов - ограниченного роста производственной деятельности и требуемой финансовой устойчивости компании. Возникает необходимость во взвешенном подходе к распределению средств компании на текущие и стратегические нужды. Зона сбалансированного размещения средств в активы компании, зона формирования кредиторской задолженности предприятия.
. Оборонительная. Направлена на поддержание финансовой безопасности компании при выходе ее из кризисного состояния, обуславливающего сокращение объемов производства и продаж. Целью становится приобретение устойчивого положения в процессе формирования и использования денежных фондов. Зона финансового равновесия компании, зона формирования кредиторской и дебиторской задолженности предприятия.
МДМ Банк выбирает умеренную стратегию роста, которая ориентирована на уравновешивание двух приоритетов - ограниченного роста деятельности и требуемой финансовой устойчивости компании.
Успех реализации стратегии зависит от общего усилия сотрудников банка. Сотрудники должны понимать и разделять принципы, заложенные в стратегии. Должны принимать ответственность за реализацию стратегических инициатив. Каждый сотрудник должен видеть свою личную роль в реализации стратегии и обладать необходимым объемом полномочий для принятия решений. Необходимо обеспечить эффективное взаимодействие в ходе реализации стратегических инициатив (коммуникации между головным банком, территориальными банками и отделениями).
Для достижения стратегических целей необходимо обеспечить баланс трех компонентов успеха. Первый компонент ориентирован на клиентов - это удобства и выгода, которые находят отражение в предложениях продуктов и услуг. Второй компонент - профессиональный и карьерный рост для сотрудников, которые мотивированы на результат, на долгосрочные отношения с банком. Третий компонент - стабильный уровень доходности инвестиций в капитал банка для акционеров. При этом нужно учитывать важность не столько высокого уровня рентабельности, сколько ее постоянства.
Необходимо сделать клиентоориентированность стержнем бизнеса. Перейти к персональному общению с клиентом, что позволит менеджерам в офисах понимать потребности конкретного человека в финансовых услугах и предлагать ему оптимальный набор инструментов для удовлетворения этих потребностей.
В 2009 - 2010 гг. большее внимание уделялось корпоративному бизнесу. Клиентская база распределялась по долям указанным на рис. 4:
Рисунок 4 - Доли клиентов ОАО «МДМ Банк» в 2009 - 2010 гг.
При реализации новой стратегии, необходимо делать ставку на розничный бизнес. Предполагается, что после реализации разрабатываемой стратегии целевая структура операционного дохода поменяется в пользу розницы (рис. 5).
Рисунок 5 - Доли клиентов ОАО «МДМ Банк» в 2011 - 2013 гг.
Цель МДМ Банка - стать самым уважаемым и успешным российским банком. Учитывая эту концепцию, рассмотрим основные параметры формирования финансовой стратегии МДМ Банка:
Клиентоориентированность - стать для клиентов максимально выгодным и удобным банком.
Корпоративная культура - обеспечить для персонала профессиональный и карьерный рост, устойчивый доход.
Финансовая стабильность - поддерживать стабильно высокий уровень доходности, ликвидности и надежности.
Рейтинг - продвижение бренда, поддержка репутации, лидерские позиции на межбанковском рынке.
Ключевыми принципами стратегии являются:
долгосрочная стабильность;
умеренный риск;
клиентоориентированность;
стратегический фокус.
Рассмотрим данные принципы подробней.
Долгосрочная стабильность. Вне зависимости от условий рынка Банк ежегодно должен приносить минимальный доход на капитал на уровне 5% годовых сверх инфляции. Для этого ставится задача менеджмента: обеспечить данный доход без принятия Банком риска банкротства.
Умеренный риск. Необходимо максимально глубокое понимание клиентов и минимизация ключевого риска - кредитного риска заемщиков банка. Важно обеспечить отсутствие всех видов спекулятивных рисков, а так же сделать акцент на долгосрочную стабильность в управлении рисками.
Клиентоориентированность. Переход на клиентоориентированную модель бизнеса, основанную на принципах долгосрочного партнерства банка с клиентами. Клиентоориентированность предполагает:
персональный подход к каждому клиенту;
глубокое понимание потребностей клиента;
способность комплексно предложить клиенту необходимый набор продуктов.
Механизм реализации данного принципа - расширение полномочий и ответственности отделений и клиентских менеджеров.
Стратегический фокус (отделения). Основная цель - стать лучшим Банком на своих территориях, в первую очередь, на своих домашних рынках (35 филиалов). Достижение лидерских позиций должно осуществляться за счет глубокой рыночной экспертизы, понимания потребности клиентов, индивидуального подхода и модифицировнных продуктов для каждой отрасли, высокого качества сервиса, информационных и ИТ-систем. Половину кредитного портфеля должны составлять компании-партнеры из прочих отраслей с минимальным уровнем кредитного риска. Исходя из данного принципа, отделения банка играю важную роль в стратегии развития (табл. 8).
Таблица 8 - Роль отделений ОАО «МДМ банк» в разрабатываемой стратегии
Уровень отделенияОтветственностьОтделения Банка 1.Достиженеи бизнес целей отделения 2. Внедрение клиентоориентировнной модели бизнеса 3. Принятие кредитных решений в рамках установленных лимитов ответственности Отделение - самостоятельная бизнес-единица, с высоким уровнем полномочий и ответственности.Территориальный банкАнализ и сравнение деятельности отделений, распространение лучшей практики Открытие новых и закрытие неэффективных отделений Внедрение принципа состязательности между отделениямиГоловной банкОбщий результат деятельности банка развитие центров компетенций Централизованные функции: развитие экспертизы и методология, управление финансами, операционная и ИТ-поддержка.
Таким образом, каждая структурная единица от операционного офиса до головного банка должна принять участие в реализации стратегии банка. Умение работать как в команде, так и в одиночку поможет сотрудникам добиться максимальных результатов. Делегирование полномочий из головного банка по подразделениям позволит более эффективно воспользоваться имеющимися ресурсами для достижения поставленных целей.
Для успешной реализации стратегии необходимо определить направления и произвести ряд мероприятий (табл. 9).
Таблица 9 - Ключевые инициативы для реализации стратегии ОАО «МДМ Банк»
Стратегические инициативыОписание и необходимые мероприятия для реализацииСоздание лояльной и мотивированной командыВнедрение долгосрочной системы мотивации через корпоративный мотивационный фонд. Комплексное обучение сотрудников. Внедрение планов индивидуального развития роста, системы адаптации и наставничества. Формирование целевой корпоративной культуры. Основные принципы: 1. Связь системы мотивации и корпоративной культуры со стратегическими целями. 2. Вознаграждение за успешную деятельность, а не за процесс 3. Долгосрочность 4. Простота и прозрачность 5 Стимулирование индивидуального роста и развитияВнедрение клиентоориенти-рованной моделиПилотные проекты в стратегических отраслях. Наращивание отраслевой экспертизы. Развитие продуктового ряда в соответствии с потребностями целевых клиентов. Внедрение ответственности клиентских менеджеров за выполнение индивидуальных целей. Повышение технологичности бизнесаВнедрение CRM (клиенты, продажи, кросс-продажи). Внедрение системы дистанционного банковского обслуживания, соответствующей лучшим мировым практикам. Внедрение единой ИТ - платформы для обслуживания клиентов.
Описанные в табл. 9 направления являются ключевыми для реализации стратегии МДМ Банка. Создание единой, сильной команды специалистов, внедрение эффективной модели бизнеса, новые технологии - залог успешного развития банка.
Разрабатываемая среднесрочная стратегия рассчитана на 3 года. Процесс реализации стратегии происходит постепенно, на каждом этапе выполняются определенные задачи (табл. 10).
Таблица 10 - Этапы реализации стратегии ОАО «МДМ Банк»
ПериодЗадачаПервый год (2011)Добиться того, чтобы стратегию осознали и приняли в качестве руководства к действию все сотрудники банка. И в центральном, и в самом отдаленном офисе.Второй год (2012)Максимально эффективно реализовать стратегию, получить положительный результат. Третий год (2013)Скорректировать планы, основываясь на результатах двух прошедших лет. Следовать планам, добиваться поставленных результатов.
Последовательность действий, постепенное решение поставленных задач является основой реализации стратегии.
Можно выделить четыре фактора успеха реализации стратегии: сотрудники, оперативность решений, стабильность, коммуникации.
Первый - сотрудники, персональные клиентские менеджеры, которые смогут сопровождать клиента на всем протяжении его сотрудничества с банком, предлагая каждому актуальные для него продукты и услуги.
Второй фактор успеха - оперативность принятия решений через развитие технологий и сервисов. Вложение средств в автоматизацию и оптимизацию бизнес процессов позволит ускорить решение важнейших задач.
Третий фактор - стабильность. Стабильное и безрисковое положение является желаемым для МДМ Банка.
И четвертый фактор - эффективные коммуникации как между банком и клиентом, так и внутри банка. Все сотрудники должны иметь доступ к самым современным знаниям и практикам, для того чтобы применять их в общении с клиентами.
Воплощение стратеги в жизнь обеспечит МДМ Банку лидерские позиции и качество активов, а так же укрепит долгосрочные партнерские отношения как с розничными так и с корпоративными клиентами. Стратегия позволит стать банку универсальным, с равнозначными позициями розничного и корпоративного бизнеса.
Возможные стратегии лежат в очень широком диапазоне.
. Интенсивный рост и увеличение продаж. Реализация стратегии интенсивного роста связана с последовательным осуществлением нескольких фаз, отличающихся различными методами управления компанией.
. Развитие продукта. Характеристики разработанного продукта совпадают с требованиями рынка, следовательно, продукт необходимо совершенствовать, приспосабливая к потребностям.
. Развитие рынка. Рынок не осведомлен о качествах нового товара, существуют новые, ранее не охваченные, но потенциально интересные сегменты рынка. Такой рынок и перспективные сегменты необходимо "развивать".
. Интеграция:
горизонтальная интеграция, объединение между конкурентами;
вертикальная интеграция, объединение по цепочке производитель-потребитель.
. Стабильность, поддержание сложившегося паритета на рынке.
Стратегия стабильности возможна только для предприятий-монополистов. Инновативные фирмы, действующие в конкурентной обстановке, реализующие эту стратегию, неизбежно обречены на поражение от конкурентов.
. Уход с рынка.
. Ликвидация предприятия.
Выбор эффективной стратегии, соответствующей внутренним параметрам МДМ Банка и его положению на рынке, базируется на результатах SWOT-анализа. Если фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда предоставляет мало благоприятных возможностей и несет в себе угрозы. В этом случае наиболее эффективными являются стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации, т.е. освоения новых рынков, интеграции, прежде всего с конкурентами для ослабления угроз с их стороны. Если внутри фирмы преобладают сильные стороны и при этом внешняя среда благоприятна для нее, то наиболее эффективной стратегией является упор на рост и увеличение продаж.
Итоги SWOT-анализа внешней среды МДМ Банка показывают, что при наличии угроз внешней среды банк имеет достаточно сильные стороны. Поэтому выбранная стратегия базируется на принципе интенсивного роста и увеличения продаж.
Основу перспективного планирования составляет прогнозирование, воплощение стратегии фирмы.
Прогнозирование состоит в изучении возможного финансового состояния фирмы на перспективу. Базой прогнозирования является обобщение и анализ имеющейся информации с последующим моделированием возможных вариантов развития ситуации. Информационной базой прогнозов является бухгалтерская и статистическая отчетность предприятия.
В отличие от планирования перед прогнозированием не стоит задача реализации прогнозов на практике, так как прогноз это всего лишь возможность предугадать вариант развития ситуации. Прогнозирование предполагает разработку альтернативных финансовых показателей и параметров. Их использование при наметившихся и заранее спрогнозированных тенденциях изменений на рынке помогает определить один из вариантов развития финансового положения предприятия.
Важным элементом финансовой стратегии организации в целом является планирование результативности ее деятельности. Планирование можно осуществлять, используя такие три главные его системы: прогнозирование уровня результативности деятельности предприятия и его использование; текущее планирование уровня результативности деятельности предприятия и его использование; оперативное планирование уровня результативности деятельности предприятия и его использование. По результатам реализации предложенных мероприятий по усовершенствованию финансовой стратегии МДМ Банка составим прогнозные показатели баланса. Для того чтобы спрогнозировать показатели на период разрабатываемой стратегии (2011 - 2013 гг.), проанализируем динамику этих показателей за последние 3 года (табл. 11).
Таблица 11 - Динамика балансового отчета ОАО «МДМ Банк» за 2008 - 2010 гг.
Наименование показателя (тыс. руб.)2008 (на 01.10.2008 г.)2009 (на 01.10.2009 г.)Изменение (+,-), тыс. руб.Изменение 2009/2008, %2010 (на 01.10.2010)Изменение (+,-), тыс. руб.Изменение 2010/2009, %Усредненный темп роста, %Денежные средства 36816651829308814 611 423396,8713132195-5 160 893-28,21184,33Средства в кредитных организациях 53174065687626 037 0221 135,336839580270 8184,12569,73Чистая ссудная задолженность 16725096826540901198 158 04358,6928372239918 313 3886,9032,79Всего активов209247503385535322176 287 81984,25384896880-638 442-0,1742,04Средства кредитных организаций 444945486503200320 537 45546,1636352396-28 679 607-44,101,03Вклады физических лиц 401623797659000936 427 63090,7011467873338 088 72449,7370,22Всего обязательств 186356437325944673139 588 23674,903311718085 227 1351,6038,25Всего источников собственных средств228910665959064936 699 583160,3253725072-5 865 577-9,8475,24
По данным табл. 11 в 2009 году все показатели имеют положительную динамику: активы, обязательства, источники собственных средств демонстрируют прирост. Главным фактором, влияющим на такой результат, стало объединение двух банков. В 2010 году увеличение показателей не столь велико, а в разрезе обязательств и активов наблюдается снижение. Это связано с выходом из нестабильного кризисного года. Усредненный показатель динамики свидетельствует о том, что на будущий период прогнозируется рост всех показателей.
Исходя из этого, прогнозные данные баланса на последующий период будут показывать положительную динамику. Увеличение активов позволит иметь большее количество свободных денежных средств, что позволит разместить средства в других кредитных организациях, что послужит не только дополнительным доходом, но и укреплением репутации и партнерских отношений. Обязательства будут увеличиваться за счет вкладов физических лиц и размещенных средств других кредитных организаций (табл. 12).
Таблица 12 - Прогнозный баланс ОАО «МДМ Банк» на 2011 - 2013 гг.
Наименование показателя (тыс. руб.)Прогноз (2011 г)Прогноз (2012 г.)Изменение (+,-), тыс. руб.Прогноз (2013 г.)Изменение (+,-), тыс. руб.Денежные средства 37 338 620106 164 47368 825 853301 856 236195 691 763Средства в кредитных организациях 45 806 591306 779 622260 973 0312 054 589 4131 747 809 790Чистая ссудная задолженность 376 767 934500 327 350123 559 416664 407 542164 080 192Всего активов 546 713 053776 559 068229 846 0151 103 035 647326 476 579Средства кредитных организаций 36 726 18637 103 819377 63337 485 336381 516Вклады физических лиц 195 201 292332 263 388137 062 096565 564 695233 301 307Всего обязательств 457 857 586633 005 479175 147 893875 154 086242 148 606Всего источников собственных средств 94 147 714164 984 27470 836 560289 118 126124 133 852финансовый стратегия банк
Положительную динамику показателей позволит поддерживать оптимальная реализация финансовой стратегии. Ведь в ее основе лежит клиентоориентированная модель, с помощью которой увеличится клиентская база, что позволит улучшить финансовые показатели банка.
С учетом того, что инфляция оценивается примерно в 8%, в последующий период рентабельность капитала банка составит порядка 12-13%.
Таким образом, можем сделать следующие выводы:
Для МДМ Банка выбран тот тип финансовой стратегии, который максимально учитывает его особенности.
Стратегия разработана на среднесрочный период. Разработанная стратегия не противоречит основным целям Банка.
Реализация финансовой стратегии потребует определенных затрат, которые спрогнозированы и учтены в процессе разработки.
Стратегия может реализовываться только после расчета ее эффективности. Реализация требует жесткого контроля и больших сил, которые должен затратить каждый сотрудник для достижения единой цели и желаемого результата.
3.2 Оценка эффективности финансовой стратегии банка
Оценка разработанной финансовой стратегии позволяет ответить на вопрос о том, приведет ли разработанная финансовая стратегия (представленная в форме комплексной программы стратегического финансового развития предприятия) к достижению банком своих целей в условиях возможных изменений факторов внешней финансовой среды.
Произведем оценку финансовой стратегии по следующим основным параметрам:
. Согласованность финансовой стратегии организации с его базовой корпоративной стратегией.
. Согласованность финансовой стратегии организации с предполагаемыми изменениями внешней финансовой среды.
. Согласованность финансовой стратегии организации с его внутренним потенциалом.
. Внутренняя сбалансированность параметров финансовой стратегии.
. Реализуемость финансовой стратегии.
. Приемлемость уровня рисков, связанных с реализацией финансовой стратегии.
. Внеэкономическая эффективность реализации финансовой стратегии. Вышеизложенные параметры оценки финансовой стратегии приведены в табл.13.
Таблица 13 - Основные параметры оценки финансовой стратегии ОАО «МДМ Банк»
Наименование параметраОценка стратегии по заданному параметруСогласованность финансовой стратегии организации с его базовой корпоративной стратегией.Степень согласованности целей и этапов реализации этих стратегий достаточно высокая. Базовая корпоративная стратегия МДМ Банка может быть поддержана его финансовой стратегией в полной мере. Стратегические решения этих стратегий в разрезе стратегических объектов организации - стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных единиц синхронны.Согласованность финансовой стратегии организации с предполагаемыми изменениями внешней финансовой среды.Разработанная финансовая стратегия МДМ банка в полной мере соответствует прогнозируемому развитию экономики страны и изменениям конъюнктуры финансового рынка в разрезе отдельных его сегментов.Согласованность финансовой стратегии организации с его внутренним потенциалом.Объемы, направления и формы финансовой стратегии взаимосвязаны с возможностями формирования внутренних финансовых ресурсов банка, квалификацией финансовых менеджеров, организационной структурой управления финансовой деятельностью, организационной культурой финансовых менеджеров и другими параметрами внутреннего финансового потенциала МДМ банка.Внутренняя сбалансированность параметров финансовой стратегииПри проведении такой оценки выявлено, что отдельные цели и целевые стратегические нормативы предстоящей финансовой деятельности анализируемого Банка согласуются между собой; эти цели и нормативы корреспондируют с содержанием финансовой политики по отдельным аспектам финансовой деятельности; согласованы между собой по направлениям и во времени мероприятия по обеспечению реализации финансовой стратегии.Реализуемость финансовой стратегииУ МДМ Банка имеются хорошие возможности в формировании необходимого объема финансовых ресурсов из всех источников и во всех формах; максимально технологичны избранные для реализации инвестиционные проекты; на финансовом рынке имеется достаточный перечень финансовых инструментов, обеспечивающих формирование эффективного инвестиционного портфеля.Приемлемость уровня рисков, связанных с реализацией финансовой стратегии.Уровень прогнозируемых финансовых рисков, связанных с деятельностью МДМ банка обеспечивает достаточное финансовое равновесие в процессе его развития и соответствует финансовому менталитету его собственников и ответственных финансовых менеджеров. Кроме того, уровень этих рисков допустим для финансовой деятельности банка с позиций возможного размера финансовых потерь и генерирования угрозы банкротства.Внеэкономическая эффективность реализации финансовой стратегии.Учтен рост деловой репутации МДМ Банка, повышение уровня управляемости финансовой деятельностью структурных его подразделений; повышение уровня материальной и социальной удовлетворенности финансовых менеджеров (за счет эффективной системы их материального стимулирования за результаты финансовой деятельности; более высокого уровня технического оснащения их рабочих мест и т.п.).
Исходя из данных табл. 13, разработанная стратегия МДМ Банка соответствует заданным критериям. Видна максимальная сопоставимость стратегии заданным условиям.
Планы реализации будут учитываться при составлении текущих и среднесрочных финансовых планов (бюджетов) и пересматриваться при существенных изменениях рыночных условий, оказывающих воздействие на ход реализации стратегии Банка.
Для обеспечения оптимального распределения ответственности и однозначного понимания роли каждого из подразделений в реализации инициатив будет сформирован каскад планов, при котором общий план реализации будет детализирован до уровня каждого территориального банка и бизнес-блока, что позволит координировать действия всех участников реализации стратегии и выделить централизованные общебанковские мероприятия и инициативы. Важным условием успешной реализации проекта станет активное вовлечение территориальных банков в процесс планирования, которое позволит в полной мере учесть региональную специфику и максимально использовать обмен опытом и идеями между регионами. В ходе реализации стратегии будут применяться многоуровневая система мониторинга реализации программы, охватывающая все регионы и уровни банковской иерархии, и соответствующая ей система контрольных показателей.
Внедрение стратегии требует масштабных преобразований, затрагивающих практически все направления деятельности Банка: развитие бизнеса, операционную систему и систему управления рисками, информационные технологии, систему управления. Комплексное внедрение стратегии позволит получить максимальный синергетический эффект от предлагаемых инициатив и является сложной амбициозной задачей, требующей всесторонней оценки и контроля за возрастающими операционными рисками и рисками внедрения. В целях минимизации вероятности возникновения и степени значимости рисков внедрения МДМ Банк должен провести оценку ресурсов, необходимых для реализации стратегии, сформировать интегрированные каскадные планы и матричную структуру управления, вовлечь в работу менеджеров разного уровня в масштабах всего Банка. Поэтапное внедрение преобразований, широкое использование пилотных проектов, организация параллельной работы некоторых процессов и систем позволят Банку обеспечить внедрение стратегии при условии непрерывности процессов и бесперебойной работы всех систем и приложений, исключить реализацию отдельных возможных рисков.
Стратегия МДМ Банка направлена на развитие его огромного потенциала и реализацию уникальных возможностей, которые предоставляют российский рынок и международная финансовая система.
Результатом комплексного внедрения предложенных инициатив станут достижение стратегических целей по всем финансовым показателям и формирование устойчивой диверсифицированной структуры баланса как с позиций соблюдения требований ликвидности, так и с точки зрения управления процентным спредом.
Вклады населения останутся базовым источником ресурсной базы Банка, формирующим основу для развития операций долгосрочного кредитования. Привлеченные средства будут сбалансированы по источникам привлечения (средства населения и корпоративных клиентов). Особое внимание МДМ Банк будет уделять формированию целевого распределения ресурсной базы по срокам до погашения. Банк будет использовать возможность привлечения средств с международных рынков в соответствии со своими потребностями в формировании долгосрочной ресурсной базы, с учетом рыночной конъюнктуры и стоимостных характеристик заимствований. Выполнение задач по привлечению средств населения и корпоративных клиентов позволит Банку поддерживать целевой объем бизнеса при сохранении доли внешних займов на уровне не выше 5-10% пассивов. Сохранение сбалансированной структуры привлеченных средств позволит банку эффективно удовлетворять повышенный спрос клиентов на долгосрочные кредиты, избегать неоправданных потерь, связанных с процентным риском и риском ликвидности.
В целях обеспечения необходимого запаса ликвидности доля ссудной задолженности в активах к началу 2013 года не будет превышать 70 %. Банк будет использовать новые подходы к управлению портфелями, включая возможность секьюритизации активов и увеличение в портфеле доли инструментов, котируемых на рынке. Кредитные операции останутся одним из главных источников процентных доходов Банка. Рост доли высокодоходных кредитов населению в ссудном портфеле на пять процентных пунктов позволит компенсировать снижение доходности производительных активов, обусловленное снижением удельного веса кредитования в структуре активных операций Банка.
Применение гибкой продуктовой, процентной и тарифной политики позволит МДМ Банку избежать существенного сужения спредов по активно-пассивным операциям, связанного как с макроэкономическими тенденциями, так и с процессами удлинения сроков привлечения средств.
Стабильно высокая эффективность банковской деятельности, оптимизация структуры и поступательный рост абсолютной величины финансового результата, эффективное управление административно-хозяйственными издержками, высокая лояльность клиентов окажут позитивное влияние на рыночную капитализацию и инвестиционную привлекательность МДМ Банка, позволят ему уверенно занять достойное место среди ведущих финансовых институтов.
Таким образом, рассмотрев основные параметры и направления финансовой стратегии, выявили оптимальную модель финансовой стратегии МДМ банка до 2013 года. Положительная динамика прогнозного баланса говорит об эффективности разработанной финансовой стратегии.
Проанализировав разработанную финансовую стратегию МДМ Банка можно сделать следующие выводы:
Оптимальной стратегией для Банка является стратегия умеренного роста, при которой сохраняется стабильность, минимизируются риски.
Основой разработанной стратегии является клиентоориентированная модель ведения бизнеса. Данная стратегия пересматривает целевое направление, оптимально распределяет внимание на розничный корпоративный блоки.
Проанализировав деятельность банка за прошедшие годы, и составив прогнозный баланс, выявлена положительная тенденция развития банка. Реализация стратегии приведет к положительной динамике ряда балансовых показателей.
Если реализовывать стратегию согласно рассмотренных принципов и решать задачи внедрения стратегии поэтапно, положительные результаты не заставят себя долго ждать.
Заключение
В результате работы сделаны следующие выводы.
При рассмотрении теоретических основ формирования финансовой стратегии выявлено, что стратегическое финансовое планирование представляет собой процесс анализа финансовой и инвестиционной политики, прогнозирования результатов её воздействия на экономическое окружение коммерческой организации, принятия решений о допустимом уровне риска и выбора окончательного варианта финансового плана. Целью стратегического финансового планирования является определение перспектив его развития на протяжении достаточно продолжительного (несколько лет) периода, которое должно обеспечить желаемый и необходимый уровень общих финансовых показателей. При анализе литературы было выявлено, что единого понятия «финансовая стратегия» нет. Рассмотрели несколько мнений, пришли к единому выводу, что финансовая стратегия - это генеральный план действий предприятия, охватывающий процесс формирования финансов и их планирование для обеспечения финансовой стабильности предприятия.
Проанализировав внутреннюю и внешнюю среду МДМ банка, определены подходы к формированию финансовой стратегии коммерческого банка. Финансовая стратегия включает в себя методы и практику формирования финансовых ресурсов, их планирование и обеспечение финансовой стойкости предприятия. Всесторонне учитывая финансовые возможности предприятий, объективно оценивая характер внешних и внутренних факторов, финансовая стратегия обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей предприятия условиям, сложившимся на рынке, финансовая стратегия предусматривает определение долгосрочных финансовой деятельности и выбор наиболее эффективных способов их достижения. Цели финансовой стратегии должны подчиняться общей стратегии экономического развития и направляться на максимизацию прибыли и рыночной стоимости предприятия.
Исходя из принятой стратегии, определяют конкретные цели и задачи производственной и финансовой деятельности и принимают оперативные управленческие решения.
На основе теоретического анализа и анализа внутренней и внешней среды МДМ Банка разработана среднесрочная финансовая стратегия. В ее основе лежит клиентоориентированная модель. Разработанная стратегия соответствует заданным критериям, инициативам и задачам. Видна максимальная сопоставимость стратегии заданным условиям. Внедрение стратегии требует масштабных преобразований, затрагивающих практически все направления деятельности Банка: развитие бизнеса, операционную систему и систему управления рисками, информационные технологии, систему управления. Комплексное внедрение стратегии позволит получить максимальный синергетический эффект от предлагаемых инициатив и является сложной амбициозной задачей, требующей всесторонней оценки и контроля за возрастающими операционными рисками и рисками внедрения. Проанализировав деятельность предыдущих лет, и основываясь на разработанной финансовой стратегии, составлен прогнозный баланс. Разработанная финансовая стратегия позволит достичь желаемых результатов.
Таким образом, цели достигнуты, задачи выполнены.
Список использованных источников
1.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Под ред. Ю.Н. Каптуренского.: Питер Ком. 2008. 416 с.
2.Байбурина Т.М., Столбов А.М. ВЛГУ: электронный журнал// ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ТОРГОВО-ЛОГИСТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ. 2007. №18. Декабрь. URL: #"justify">.Банковское дело: Учебник для вузов / Под. ред. Г. Белоглазовой, Л. Кроливецкой. СПб.: Питер, 2008. 592 c.
.Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учебное пособие (ГРИФ).: ИНФРА-М, 2010. 285 с.
.Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс в 2-х томах, перевод с английского под ред. В.В. Ковалева. СПб.: Экономическая школа, 2007. Т2. 669 с.
.Бунеева Р.И. Коммерческая деятельность: организация и управление. Учебник. Ростов н/Д: Феникс, 2009. 365 с. (Высшее образование).
.Ван Хорн Д.К., Вахович Д.М. Основы финансового менеджмента, 12-е издание: Пер. с англ. М.: ООО «И.Д. Вильяме», 2008. 1225 с.
.Верхоглазенко В.Н. Стратегическое корпоративное планирование: проблемы и перспективы (анализ зарубежного и отечественного опыта стратегического планирования развития корпорации) // Консультант директора. 2006. № 6.
.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2007. 288 с.
.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2007. 499 с.
.Горицкая Н.А. Финансовая стратегия // Финансовый директор. 2008. №11. 504 с.
.Гражданский кодекс Российской федерации (части первая, вторая, третья и четвертая).
.Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации. М: "Дело" АНХ. 2008. 288 с.
.Жарковская Е.П. Банковское дело. Учебник. М.: Издательство «Омега-Л», 2008. 452 с.
.Жиделева В.В., Каптейн Ю.Н. Экономика предприятия: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М. 2010. 133 с.
.Зайцев Н.А. Экономика, организация и управление предприятием: Учеб. пособие, 2-е издание. М.: ИНФРА-М. 2008. 455 с.
.Инновационный менеджмент. Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития. Аньшин В.М., Дагаев А.А. и др. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Дело, 2007. 584 с.
.Информационный портал. URL: www.banki.ru.
.Информационный портал. URL: www.credit.ru.
.Информационный портал. URL:www.bankir.ru.
.Карлоф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 1991. 239 с.
.Кныш М.И., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями. 2-е изд., (перераб. и доп.) СПб.: КультИнфомПресс, 2002. 240 с.
.Ковалев В.В. Курс финансового менеджмента. Учебник. М.:Проспект, 2008. 448 с.
.Ландау О. Энциклопедия маркетинга. // Стратегический план маркетинга. URL: #"justify">25.Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. ИНФРА-М, 2009. 174 с.
.Ловенстайн Роджер. Когда гений терпит поражение. Взлёт и падения компании Long-Term Capital Manajement, или как один небольшой банк создал дыру в триллион долларов / пер. с. англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес» 2006. 416 с.
.Макаревич Л. Корпоративному управлению, стратегическому планированию, маркетингу - системный подход // Общество и экономика. 2001. №7-8.
.Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. М.: Вильямс, 2007. 481 с.
.О банках и банковской деятельности: ФЗ РФ в ред. от 02.12.1990 г. № 395-1.
.О порядке и критериях оценки финансового положения юридических лиц-учредителей (участников) кредитных организаций: Положение Банка России от 19.03.2003 г. № 218-П.
.О Центральном банке Российской федерации: ФЗ РФ от 10.07.2002 г. № 86-ФЗ.
.ОАО «МДМ Банк». URL: www.mdm.ru.
.Об обязательных нормативах банка: Инструкция Банка России от 16.01.2004 г. № 110-И.
.Ольхова Р.Г. Банковское дело: управление в современном банке. Учеб. пособие. М.: КНОРУС, 2008. 288 с.
.Петров А.Н. Стратегический менеджмент. Учебник. СПб.: Питер, 2007. 495 с.
.Продченко И.А. Финансовый менеджмент. Учебный курс // Дата публикации: 13.07.2010. URL:#"justify">.Рофе А.И. Экономика труда. Учебник М.:КНОРУС, 2010. 400 с.
.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. 5-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2009. 536 с.
.Сазыкин Б.В. Управление операционным риском в коммерческом банке. М.: Вершина, 2008. 266 с.
.Санкт-Петербургский государственный университет информационных технологий, механики и оптики Система дистанционного обучения // Финансовое планирование на предприятии. URL: #"justify">41.Семенов А.К. Основы менеджмента. 5-е изд., перераб. и доп. М.: Дашков и К, 2008. 556 с.
.Семенова Л.В. Лекции по финансовому планированию. URL: #"justify">43.Управление организацией: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007. 736 с.
.Управление персоналом организации. Практикум: учеб. пособие / Под ред. д. э. н., проф. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2008. 365 с.
.Финансовый менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. Е.А. Шохина. М.: ФБК «Пресс», 2008. 578 с.
.Финансы. Под ред. Ковалева В.В. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Велби, Проспект, 2007. 640 с.
.Финансы: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям, специальности «Финансы и кредит» (080105) / Под. ред. Г.Б. Поляка. 3е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. 703 с. (серия «Золотой фонд российских учебников»).
.Центральный Банк РФ. URL: www.cbr.ru.
.Яркина Т.В. Основы экономики предприятия: краткий курс. М, 2007. 191с.
Приложение А
Этапы разработки финансовой стратегии предприятия
№ п\пЭтапыНеобходимые мероприятия1Определение общего периода формирования финансовой стратегииПродолжительность финансовой стратегии не должна выходить за рамки формирования корпоративной стратегии развития предприятия. В среднем период должен быть 3 - 5 лет.2Исследование факторов внешней финансовой средыАнализируется конъюнктура финансового рынка и факторы ее определяющие, а также разрабатывается прогноз конъюнктуры в разрезе отдельных сегментов этого рынка3Оценка сильных сторон предприятия, определяющих особенности его финансовой деятельности.Определить потенциал предприятия, чтобы воспользоваться открывающимися инвестиционными возможностями, а также выявить внутренние характеристики влияющие на результативность финансовой деятельности4Комплексная оценка стратегической финансовой позиции предприятияВыявить параметры, характеризующие возможности и ограничения развития финансовой деятельности предприятия5Формирование стратегических целей финансовой деятельности предприятияНеобходимо направить деятельность на повышение уровня благосостояния собственников предприятия и максимизацию его рыночной стоимости. 6Разработка целевых стратегических нормативов финансовой деятельности.Разработка целевых стратегических нормативов финансовой деятельности для принятия основных управленческих решений 7Принятие основных стратегических финансовых решений.Определить главные стратегии финансового развития предприятия в разрезе отдельных доминантных сфер8Оценка разработанной финансовой стратегииОценка проводится по системе специальных экономических и внеэкономических критериев, устанавливаемых предприятием. 9Обеспечение реализации финансовой стратегиипроцесс реализации финансовой стратегии в соответствии с заранее намеченными стратегическими мероприятиями 10Организация контроля реализации финансовой стратегии.Осуществляется контроль на основе стратегического финансового контроллинга11ЗаключениеНеобходимо дать оценку эффективности разработанной стратегии (сравнит разработанную стратегию с общей концепцией предприятия, сопоставимость с прогнозируемыми изменениями во внешней среде, возможности предприятия в привлечении инвестиций).
Приложение Б
Этапы развития ОАО «МДМ Банк»
- основан Сибакадембанк.
- создана сеть валютно-обменных пунктов, которая стала основой для создания МДМ-Банка.
- основан банк «Московский деловой мир» (МДМ-Банк)
- присоединение Русского народного банка к Сибакадембанку
- присоединение Кузбасского транспортного банка к Сибакадембанку
- журнал The Banker назвал МДМ-Банк «Банком 2002 года в России». Аналогичная награда присуждалась банку и в 2003 году.
- Сибакадембанк и МДМ-Банк присоединились к системе страхования вкладов.
- МДМ-Банк занял первое место по результатам Исследования информационной прозрачности российских банков Standart & Poors. Такую же награду он получил и в 2007 году.
- присоединение Уралвнешторгбанка к Сибакадембанку и создание УРСА Банка.
- государством принято решение о выделении средств для поддержки банковского сектора. МДМ-Банк единственный из крупных российских банков прошел через весь этот кризис без государственной поддержки и дополнительных вливаний капитала, сохранив одни из высочайших показателей ликвидности и достаточности капитала.
- в августе 2009 года завершилось значимое слияние в истории российской банковской системы - объединение МДМ-Банка и УРСА Банка.
- объединение МДМ-Банка и УРСА Банка признано международным рейтинговым агентством Fitch Ratings «Событием года».
- журнал The Banker назвал МДМ банк «Банком 2009 года в России»
- МДМ Банк получил награду от IFC за лучшую сделку в 2009 году в рамках программы торгового финансирования в номинации «Энергоэффективность».
- журнал Business New Europe назвал синдицированный кредит МДМ Банк на сумму 250 млн долларов США «Сделкой года». МДМ Банк стал первым российским частным банком с начала глобального экономического кризиса, который привлек синдицированный кредит на международном рынке капитала.
- начало ребрендинга МДМ Банка.
- МДМ Банк вошел в рейтинг журнала The Banker крупнейших банковских брендов мира.
- журнал Global Finance назвал МДМ Банк лучшим российским банком на развивающихся рынках Центральной и Восточной Европы.